大型項目管理論文
隨著城市化進程的不斷加快,越來越多的建設工程項目日趨復雜,體量逐漸龐大,投資不斷加大;而且項目與項目間的制約關系越來越突顯。下面是學習啦小編為大家整理的大型項目管理論文，供大家參考。
大型項目管理論文范文一：淺談系統(tǒng)集成項目的進度管理
【摘要】本文以本人管理的某大型醫(yī)院檢驗樣品管理系統(tǒng)的開發(fā)、實施為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的進度管理，總結了該項目進度管理中運用的基本原則和相關具體措施。結合項目實際情況指出，做好項目管理要有扎實深厚的項目管理理論基礎，要能結合項目實際情況靈活運用這些理論知識，要站在項目整體的角度去看待和實施項目的進度管理。
文中，從項目各階段總體規(guī)劃原則、工作結構分解策略、計劃安排、任務分配與跟蹤、實際進度數據分析以及項目管理其他方面對進度管理的影響與作用等方面，根據自身經驗教訓和項目實際情況進行總結和闡述。
【正文】
2010年，某大型醫(yī)院為加強檢驗樣品(病人化驗的血樣、尿樣等檢測樣品)的管理，招標一套檢驗樣品管理系統(tǒng)。我公司中標后指派我為項目經理，負責該項目的開發(fā)與實施。
這套系統(tǒng)包含了檢驗樣品射頻標簽匹配、識別與跟蹤，檢驗項目分組與信息確認，檢驗數據的傳遞與存儲，檢驗報告的編制與審批、打印等主要環(huán)節(jié)，同時還需要與醫(yī)院現有的HIS(醫(yī)院信息管理系統(tǒng))進行接口連接。由于醫(yī)院規(guī)模比較大，布點多，從設計開發(fā)到現場施工工程量都是比較大的。另外，雖然射頻識別(RFID)技術本身已經比較成熟，但對于我們團隊來說還沒有足夠的相關經驗，而且由于各種原因留給我們總共的時間只有6個多月。任務重、時間緊，在保證質量的前提下，項目進度控制無疑是該項目的重中之重。
面對項目的實際情況，我靈活運用所學的項目管理知識，采取相應措施，在合同要求的工期內比較圓滿的完成了該項目，目前該項目運行穩(wěn)定，客戶非常滿意。我主要采取了以下的具體措施。
第一，總體上合理規(guī)劃各個環(huán)節(jié)的時間安排和工時投入，適當加大調研、需求、概要設計以及測試階段的工時投入，控制開發(fā)實現以及安裝實施階段的工時投入。
對于時間緊急的項目，我們的慣性思維往往要求我們急于開展開發(fā)、編碼等所謂的“實質”工作，而不由自主的縮減調研、需求、概要設計以及測試等所謂“虛”的環(huán)節(jié)。但這樣往往適得其反，也不符合項目管理的客觀規(guī)律。如果調研不足，可能導致開發(fā)過程中出現意想不到的技術問題;如果需求與客戶沒有足夠的溝通并明確，可能導致重大功能模塊的調整;如果概要設計做得不充分，可能導致系統(tǒng)架構級的問題;如果測試不充分，更可能導致施工調試過程中的巨大反復。而如果沒有充分的前期投入，所有這些問題在其產生的階段都是隱匿的，在后續(xù)階段才會逐步顯露出來，而問題一旦出現，其影響和問題已經嚴重擴散，后續(xù)的補救工作至少需要花費幾倍甚至十幾倍的時間和成本來彌補，嚴重時這無疑將導致項目進度的失控。對于像該項目這樣時間要求緊迫的項目來說，是容不得出現較大的反復的，嚴重時可能將導致項目的徹底失敗。
與之相對的，開發(fā)實現階段雖然是項目的實質主體，也是我們經驗最豐富也最擅長的部分，在解決了關鍵的技術障礙之后其實是最容易控制的部分。同時，前面各階段，尤其是測試足夠充分的話安裝實施自然就會比較順利。
從效果看，這個策略很好的保證了項目的整體進度，各階段進展都相對比較順利。 第二，對于影響項目進度的任何不確性因素，務必第一時間、第一優(yōu)先級解決處理。 在工作結構分解與安排上，對于此類問題不能按部就班的進行排序安排，務必盡可能向前安排，向高優(yōu)先級安排。因為對我們不確定不熟悉的各項因素有可能很容易解決，更有可能稱為棘手的障礙，我們識別發(fā)現的越早，我們的主動性就越強，留給我們的反應和處理時間也就越多，從而便于我們調整和控制項目的進度。而這些問題一旦在項目的中后段才得以發(fā)現，對項目的影響很可能是顛覆性的。
在該項目中我們對于醫(yī)院業(yè)務不熟悉，對于RFID技術沒有足夠經驗，不確定在采購成品的基礎上是否需要二次開發(fā)等。因此，除了如上面所說的提前和加大需求、調研階段的投入外，在完成對RFID的調研之后立即安排硬件測試工作，排除和確認我們所不熟悉的技術問題和障礙，而不是安排在軟件開發(fā)完成之后進行統(tǒng)一測試。而事實也證明，我們調研后預選的方案和供應商雖然從書面的性能參數等方面完全符合要求，但實際測試中漏讀率還是達不到我們的要求。而由于我們提前測試，發(fā)現問題時我們總體需求分析階段還沒結束，也因此我們有足夠的時間重新選型采購，從而基本沒有對項目進度造成明顯影響。
第三，計劃安排要有一定的彈性，有一定的調整和控制余量。
除了首先確定好串行進行的關鍵路徑任務外，要充分靈活安排與其他任務關聯度不強的工作任務(我稱之為“游離任務”)，計劃中給予此類任務足夠的“游離”空間，使其能在關鍵任務提前完成，或關鍵人力資源有空余時可以穿插安排，以充分利用人力資源;而在關鍵任務一旦延期或關鍵人力資源緊張時可以適當調整其時間安排，以釋放部分人力資源，保證關鍵路徑的進度和人力資源的充分利用。
第四，利用相關工具軟件(如PROJECE等)，定期(如一周)關注項目進展相關數據，關注項目進度趨勢，提前預判并決定是否及如何干預。
比如，項目延期可能不大并完全在可接受范圍內，但連續(xù)兩周在擴大，就需要加強關注，分析原因提前采取措施，以免失控。當然，俗話說“計劃不如變化快”，任何計劃在實施過程中都不可能完全依照計劃進行，必然會出現不同程度的偏離。但是否是偏離就一定要干預一定要糾正呢，當然不是。因此要分析對計劃的偏離是否可控，呈現何種趨勢。在可控范圍內就沒有必要過多干預，以免過度管理降低工作效率和造成時間浪費。因此干預調整的程度需要把握在一個合適的火候，除了經驗之外，很重要的就是多利用工具軟件提供的相關數據，進行分析和判斷，找出趨勢和原因。
第五，對工作結構的分解粒度要適中，不能過大也不能過小，過大不易控制，過小容易產生過渡管理降低效率。
對于該項目我基本掌握在工期在一周左右，以最大不大于兩周，最小不小于3個工作日為原則進行分解。項目組一共6人，在這個規(guī)模上，實際的經驗告訴我這個粒度時相對比較合適的，可以保證比較有效的跟蹤管理，同時我還可以有一定的時間負擔一些技術工作。
第六，工作任務按工作結構分解情況以任務單的形式安排跟蹤，任務單下發(fā)到具體組員，避免將同一執(zhí)行人的多個任務打包安排。
我在項目中堅持按上述工作結構分解后的任務進行單任務的分配跟蹤，而不是幾個相關任務打包安排、跟蹤。因為如果將同一執(zhí)行人的幾個任務打包安排，看似節(jié)約時間，但實際經驗告訴我，這樣很容易造成這些任務與其相關聯任務(尤其是與別人關聯的任務)的不同程度的脫節(jié)。因為作為同一執(zhí)行人在執(zhí)行幾個任務時重點考慮的時保證這一包任務的總體完成情況，會忽視單個任務的時間進度要求。而項目總體控制要求任務之間的關聯關系，盡管這種關聯關系的脫節(jié)不會很嚴重，但會比較普遍。而且這些任務有超前有延后，從總體上不容易發(fā)現問題。但正是由于任務關聯脫節(jié)的比較普遍，經過一定時間的積累很容易產生影響項目整體進度的大問題，而當問題比較明顯時，往往已經很難調整和控制了。
第七，上述任務安排基礎上，除安排需要執(zhí)行的任務外，還要預先安排下一項工作任務。 這和上面的論述是否矛盾呢?不是的。這里的預安排只是告知執(zhí)行人下一個要執(zhí)行的任務是什么，而不進行實質安排，這樣做的目的主要有兩個，首先是執(zhí)行人可以預先在腦子里構思下一個任務(主要是潛在的，不由自主的)，待實際執(zhí)行時會提高效率或提前識別發(fā)現問題;其次是一旦由于工作沖突或其他原因工作未能及時安排時，執(zhí)行人完成當前任務就可以執(zhí)行下一個任務，避免人等任務的情況出現。
第八，項目中采取早會、周例會結合的例行溝通模式，強調及時溝通、快速反應。 我們每天利用早晨10分鐘左右時間，項目組互相通報一下前一天的工作情況和問題。目的是及時掌握項目進展動態(tài)和問題，以便及時采取措施提高項目組反應的敏捷度。但早會上主要是溝通和識別問題，不對具體問題做展開討論，如有需要再專題安排。周例會主要分析項目進展的重大問題和進展趨勢，討論和決策相關措施。但要注意引導避免早會、例會形成形式主義，尤其是例會在項目進展順利時可以縮短時間或隔周召開。
第九，項目管理是一個整體，要做好項目的進度管理必須有其他方面的相輔相成。 比如上面提到了的關于溝通管理、人力資源管理等方面的措施。此外，比如質量管理也是有效保證進度的重要一環(huán)，尤其是在產品實現方面的質量管理工作，畢竟不出問題不返工才是最節(jié)約時間最有效率的。我們項目益于我公司多年貫徹執(zhí)行ISO9000標準和CMM5級的軟件成熟模型，給予我們強有力的保障。再比如，變更管理也是影響進度的很重要部分，項目執(zhí)行過程中通常都會有各種各樣的變更，如何在受控的前提下快捷又有效的進行變更是提高效率的必要手段。在該項目中，我根據變更的類型、涉眾等對項目的變更分成不同的級別，采取不同的控制、管理及審批措施和程序，在保證變更合理受控的前提下有效地提高了變更效率降低了變更帶來的負面影響。
在這些措施及項目組成員的團隊配合及共同努力下，我們按時保質保量的完成了項目，贏得了客戶的贊譽，目前該系統(tǒng)運行穩(wěn)定，反饋良好。
總之，要做好項目的進度管理首先要有扎實的項目管理知識和經驗，在此基礎上要充分從基礎理論出發(fā)結合項目的實際情況進行靈活變通的應用，制定和采取具體的措施來控制項目的進度，不能生搬硬套，畢竟項目管理理論是高度總結和抽象化的東西，不是萬能公式。另外，要做好項目的進度管理一定要站在項目整體的角度去考慮問題，項目管理是一個整體的系統(tǒng)工程，各個領域和方面都是相輔相成的，不能獨立存在，需要相互協調與配合。
大型項目管理論文范文二：軟件項目管理綜述
一.引言
隨著計算機技術的飛速發(fā)展，軟件產品的規(guī)模越來越龐大，個人單打獨斗的開發(fā)模式已經越來越不能適應實際的需要。因此各軟件企業(yè)在軟件開發(fā)活動中紛紛引入軟件項目管理相關技術，使得開發(fā)過程得到有效的實行與管理。以現今中國的百度，騰訊，阿里巴巴等軟件公司為例，在這些公司中針對大型項目開發(fā)時都實行了項目管理制度，并把軟件項目管理作為整個項目管理中的一個重要組成部分。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展(即減小開發(fā)風險)。軟件開發(fā)不同于其他產品的制造，軟件的整個過程都是設計過程(沒有制造過程);另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質資源，而主要是人力資源;并且，軟件開發(fā)的產品只是程序代碼和技術文件，并沒有其他的物質結果?；谏鲜鎏攸c，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的特殊性。
二.什么是軟件項目管理
軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。
軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期(從分析、設計、編碼到測試、維護全過程)都能在管理者的控制之下，以預定成本按期，按質的完成軟件交付用戶使用。而研究軟件項目管理為了從已有的成功或失敗的案例中總結出能夠指導今后開發(fā)的通用原則，方法，同時避免前人的失誤。
軟件項目管理的概念是在20世紀70年代中期由美國提出的，當時美國國防部專門研究了軟件開發(fā)不能按時提交，預算超支和質量達不到用戶要求的原因，結果發(fā)現70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術原因。于是軟件開發(fā)者開始逐漸重視起軟件開發(fā)中的各項管理。到了20世紀90年代中期，軟件研發(fā)項目管理不善的問題仍然存在。據美國軟件工程實施現狀的調查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。
1995年，據統(tǒng)計，美國共取消了810億美元的商業(yè)軟件項目，其中31%的項目未做完就被取消，53%的軟件項目進度通常要延長50%的時間，只有9%的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預算之內。
軟件項目管理和其他的項目管理相比有其自有的特殊性。首先，軟件是純知識型產品，不同于實際工程，其開發(fā)進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以預測和保證。其次，軟件系統(tǒng)的復雜性也導致了開發(fā)過程中各種風險的難以預見和控制。Windows這樣的操作系統(tǒng)有1500萬行以上的代碼，同時有數千個程序員在進行開發(fā)，項目經理都有上百個。這樣龐大的系統(tǒng)如果沒有很好的管理，其軟件質量是難以想象的。
軟件項目管理的內容主要包括如下幾個方面：人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風險管理，軟件質量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。這幾個方面都是貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的，其中人員的組織與管理把注意力集中在項目組人員的構成、優(yōu)化;軟件度量把關注用量化的方法評測軟件開發(fā)中的費用、生產率、進度和產品質量等要素是否符合期望值，包括過程度量和產品度量兩個方面;軟件項目計劃主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計，并根據估計值制定和調整項目組的工作;風險管理預測未來可能出現的各種危害到軟件產品質量的潛在因素并由此采取措施進行預防;質量保證是保證產品和服務充分滿足消費者要求的質量而進行的有計劃，有組織的活動;軟件過程能力評估是對軟件開發(fā)能力的高低進行衡量;軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。因為大家對人力資源管理和軟件過程能力比較有興趣，下面就詳細的對這兩方面展開討論。
三、軟件項目管理的組織模式
軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產品項目組成一個完整的軟件產品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可;如果是產品開發(fā)，需成立軟件項目組和產品項目(負責市場調研和銷售)，組成軟件產品項目組。公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設項目管理小組、項目評審小組和軟件產品項目組。 3.1、項目管理委員會項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，一般由公司總經理、副總經理組成。主要職責如下：(1)依照項目管理相關制度管理項目;(2)監(jiān)督項目管理相關制度的執(zhí)行;
(3)對項目立項、項目撤消進行決策;(4)任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長. 3.2、項目管理小組項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：(1)草擬項目管理的各項制度;(2)組織項目階段評審;(3)保存項目過程中的相關文件和數據;(4)為優(yōu)化項目管理提出建議。 3.3、項目評審小組項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設開發(fā)評審小組和產品評審小組，一般由公司技術專家和市場專家組成。主要職責如下：(1)對項目可行性報告進行評審;(2)對市場計劃和階段報告進行評審;(3)對開發(fā)計劃和階段報告進行評審;(4)項目結束時，對項目總結報告進行評審。 3.4、軟件產品項目組軟件產品項目組對項目管理委員會負責，可下設軟件項目組和產品項目組。軟件項目組和產品項目組分別設開發(fā)經理和產品經理。成員一般由公司技術人員和市場人員構成。主要職責是：根據項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發(fā)和市場調研及銷售工作。
四、軟件項目管理的內容
從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設計階段、詳細設計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。根據公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、項目跟蹤和控制管理、軟件風險管理及項目策劃活動管理四方面內容導入軟件開發(fā)的整個階段。在20世紀80年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，在進行軟件項目管理時，也應該遵循這七條原則。它們是：
(1)用分階段的生命周期計劃嚴格管理;
(2)堅持進行階段評審;
(3)實行嚴格的產品控制;
(4)采用現代程序設計技術;
(5)結果應能夠清楚地審查;
(6)開發(fā)小組地人員應該少而精;
(7)承認不斷改進軟件工程實踐的必要性。
五、編寫《軟件項目計劃書》
項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內容。計劃書主要向公司各相關人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內容，都應有相應具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關成員使用的。
六、軟件配置管理
軟件根據規(guī)模來決定是否進行配置管理，軟件的規(guī)模越大，配置管理就越重要。軟件配置管理簡稱SCM(Software Configuration Management的縮寫)，是在團隊開發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復雜性以及風險水平。
6.1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題:在有限的時間、資金內，要滿足不斷增長的軟件產品質量要求;開發(fā)的環(huán)境日益復雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多;程序的規(guī)模越來越大;軟件的重用性需要提高;軟件的維護越來越困難。
6.2、軟件配置管理應提供的功能:
在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：唯一地標識每個軟件項的版本;標識共同構成一完整產品的特定版本的每一軟件項的版本;控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新;控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新;按要求在一個或多個位置對復雜產品的更新進行協調;標識并跟蹤所有的措施和更改;這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。
6.3、版本管理軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎。版本管理應完成以下主要任務：
建立項目;
重構任何修訂版的某一項或某一文件;
利用加鎖技術防止覆蓋;•當增加一個修訂版時要求輸入變更描述; •提供比較任意兩個修訂版的使用工具;
采用增量存儲方式;
提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能;
提供歸并功能;
允許在任何時候重構任何版本;
權限的設置;
晉升模型的建立;
提供各種報告。
七.人員組織與管理
軟件開發(fā)人員對軟件來說是最大的資源。軟件整個過程中對人員的配置、調度安排至關重要，人員的組織管理是否得當，將決定軟件項目質量的好壞。 首先在軟件開發(fā)的一開始，要合理的配置人員，根據項目的工作量、所需要的專業(yè)技能，再參考各個人員的能力、性格、經驗，組織一個高效、和諧的開發(fā)小組。一般來說，一個開發(fā)小組人數在5到10人之間最為合適，如果項目規(guī)模很大，可以采取層級式結構，配置若干個這樣的開發(fā)小組。
在選擇人員的問題上，要結合實際情況來決定是否選入一個開發(fā)組員。并不是一群高水平的程序員在一起就一定可以組成一個成功的小組。作為考察標準，技術水平、與本項目相關的技能和開發(fā)經驗、以及團隊工作能力都是很重要的因素。一個一天能寫一萬行代碼但卻不能與同事溝通融洽的程序員，未必適合一個對組員之間通訊要求很高的項目。還應該考慮分工的需要，合理配置各個專項的人員比例。例如一個網站開發(fā)項目，小組中有頁面美工、后臺服務程序、數據庫幾個部分，應該合理的組織各項工作的人員配比。對于一個中型農技110網站，對數據采集量要求較高，一個人員配比方案可以是2個美工、2個后臺服務程序編寫、3個數據采集整理人員。
在決定一個開發(fā)組的開發(fā)人員數量時，除了考慮候選人素質以外，還要綜合考慮項目規(guī)模、工期、預算、開發(fā)環(huán)境等因素的影響，下面是一個基于規(guī)模、工期和開發(fā)環(huán)境的人員數量計算公式：
L=Ck*K1/3*td4/3
L:開發(fā)規(guī)模，以代碼行LOC為度量td:開發(fā)時間K：人員數
Ck：技術常數表示開發(fā)環(huán)境的優(yōu)劣
取值2000：表示開發(fā)環(huán)境差，沒有系統(tǒng)的開發(fā)方法，缺乏文檔規(guī)范化設計; 取值8000：表示開發(fā)環(huán)境較好;
取值11000：表示開發(fā)環(huán)境優(yōu)。
在組建開發(fā)組時，還應充分估計到開發(fā)過程中的人員風險。由于工作環(huán)境、待遇、工作強度、公司的整體工作安排和其他無法預知的因素，一個項目尤其是開發(fā)周期較長的項目幾乎無可避免的要面臨人員的流入流出。如果不在項目初期對可能出現的人員風險進行充分的估計，作必要的準備，一旦風險轉化為現實，將有可能給整個項目開發(fā)造成巨大的損失。以較低的代價進行及早的預防是降低這種人員風險的基本策略。具體來說可以從以下幾個方面對人員風險進行控制： a.保證開發(fā)組中全職人員的比例，且項目核心部分的工作應該盡量由全職人員來擔任， 以減少兼職人員對項目組人員不穩(wěn)定性的影響。
b.建立良好的文檔管理機制，包擴項目組進度文檔、個人進度文檔、版本控制文檔、整體技術文檔、個人技術文檔、源代碼管理等。一旦出現人員的變動，比如某個組員因病退出，替補的組員能夠根據完整的文檔盡早接手工作。 c.加強項目組內技術交流，比如定期開技術交流會，或根據組內分工建立項目組內部的開發(fā)小組，是開發(fā)小組內的成員能夠相互熟悉對方的工作和進度，能夠在必要的時候替對方工作。
d.對于項目經理，可以從一開始就指派一個副經理在項目中協同項目經理管理項目開發(fā)工作，如果項目經理退出開發(fā)組，副經理可以很快接手。但是只建議在項目經理這樣的高度重要的崗位采用這種冗余復制的策略來預防人員風險，否則將大大增加項目成本。
e.為項目開發(fā)提供盡可能好的開發(fā)環(huán)境，包括工作環(huán)境、待遇、工作進度安排等等，同 時一個優(yōu)秀的項目經理應該能夠在項目組內營造一種良好的人際關系和工作氛圍。良好的開發(fā)環(huán)境對于穩(wěn)定項目組人員以及提高生產效率都有不可忽視的作用。
八.軟件過程能力評估
軟件過程能力描述了一個開發(fā)組織開發(fā)軟件開發(fā)高質量軟件產品的能力?，F行的國際標準主要有兩個：ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000質量體系認證中關于計算機軟件質量管理和質量保證標準部分。它從管理職責、質量體系、合同評審、設計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產品的控制、產品標識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質量記錄的控制、內部質量審核、培訓、服務、統(tǒng)計系統(tǒng)等二十個方面對軟件質量進行了要求。
CMM(能力成熟度模型)是美國卡納基梅隆大學軟件工程研究所(CMU/SEI)于1987年提出的評估和指導軟件研發(fā)項目管理的一系列方法，用5個不斷進化的層次來描述軟件過程能力?，F在CMM是2.0版本。
ISO9000和CMM的共同點是二者都強調了軟件產品的質量。所不同的是，ISO9000強調的是衡量的準則，但沒有告訴軟件開發(fā)人員如何達到好的目標，如何避免差錯。CMM則提供了一整套完善的軟件研發(fā)項目管理的方法。它可告訴軟件開發(fā)組織，如果要在原有的水平上提高一個等級，應該關注哪些問題，而這正是改進軟件過程的工作。
CMM描述了五個級別的軟件過程成熟度(初始級，可重復級，已定義級，已定量管理級，優(yōu)化級)，成熟度反映了軟件過程能力的大小。
初始級特點是軟件機構缺乏對軟件過程的有效管理，軟件過程是無序的，有時甚至是混亂的，對過程幾乎沒有定義，其軟件項目的成功來源于偶爾的個人英雄主義而非群體行為，因此它不是可重復的;可重復級的特點是軟件機構的項目計劃和跟蹤穩(wěn)定，項目過程可控，項目的成功是可重復的;已定義級的特點在于軟件過程已被提升成標準化過程，從而更加具有穩(wěn)定性、可重復性和可控性;已定量管理級的軟件機構中軟件過程和軟件產品都有定量的目標，并被定量地管理，因而其軟件過程能力是可預測的，其生產的軟件產品是高質量的;優(yōu)化級的特點是過程的量化反饋和先進的新思想、新技術促進過程不斷改進，技術和過程的改進改進被作為常規(guī)的業(yè)務活動加以計劃和管理。
CMM是科學評價一個軟件企業(yè)開發(fā)能力的標準，但要達到較高的級別也非常困難，根據1995年美國所做的軟件產業(yè)成熟度的調查，在美國的軟件產業(yè)中，CMM成熟度等級為初始級的竟占70%，為可重復級的占15%，為定義級的所占比例小于10%，為管理級的所占比例小于5%，為優(yōu)化級的所占比例小于l%。而國內企業(yè)的水平就更加堪優(yōu)，到目前為止，只有東軟一家達到優(yōu)化級，少數幾家能夠達到可定義級。盡快改變這種局面，科學化、規(guī)范化、高效的進行軟件開發(fā)活動，從整體提高我國軟件行業(yè)的水平，是國內軟件企業(yè)的當務之急，也是專業(yè)人員應該為自己制定的目標。如果有一天也能指揮一個數千人的龐大開發(fā)隊伍，操作Windows這樣巨型規(guī)模的軟件項目，并生產出高質量的產品，才有理由宣稱自己的軟件項目管理能力達到了一個“自主自足”的水平。
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