成本管理戰(zhàn)略論文

　　戰(zhàn)略成本管理的涵義戰(zhàn)略是對全局的發(fā)展目標和發(fā)展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。下文是學習啦小編為大家整理的關(guān)于成本管理戰(zhàn)略論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　成本管理戰(zhàn)略論文篇1

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究

　　摘要：成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。企業(yè)成本管理的內(nèi)容較為廣泛，包含企業(yè)與成本相關(guān)的所有管理活動。成本管理就是在滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)內(nèi)部及外部的價值鏈分析，進行全面控制，有效降低成本，以達到成本效益最大化。

　　關(guān)鍵詞：成本管理 價值鏈 控制分析

　　一、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用

　　(一)外部價值鏈的成本控制分析

　　1、供應(yīng)商價值鏈：通過評價指標對供應(yīng)商劃分等級，對不同等級的供應(yīng)商采用不同的供貨策略，在訂單需求中，為供應(yīng)商提供可預測的需求進度表，這有助于供應(yīng)商合理安排其存貨量及生產(chǎn)計劃，同時也使供應(yīng)商成本降低。

　　2、客戶價值鏈：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的最終目標是滿足客戶需求，通過傾聽客戶心聲、發(fā)布企業(yè)產(chǎn)品信息、靈活銷售及實時服務(wù)等措施，有效降低企業(yè)銷售成本。

　　3、競爭對手價值鏈：通過對競爭對手的相關(guān)產(chǎn)品進行調(diào)查，與產(chǎn)品價格、性能和質(zhì)量進行比較，尋找較為優(yōu)秀的企業(yè)，對其進行標桿管理。

　　(二)內(nèi)部價值鏈的成本控制分析

　　1、采購環(huán)節(jié)的成本控制：企業(yè)內(nèi)部價值鏈的采購環(huán)節(jié)與外部供應(yīng)商的價值鏈有相互鏈接的關(guān)系。企業(yè)對訂貨計劃進行評價，并比較目標降低額與實際降低額的差距，對其物資價格進行有效管理，從而有效控制并將低成本。

　　2、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制：通過控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，提高企業(yè)在市場中的競爭力，加強成本管理，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)流程達到最優(yōu)化，以減少無效工作流程。

　　廢棄處理環(huán)節(jié)的成本控制：廢棄處理的主要對象是產(chǎn)品的質(zhì)量問題，企業(yè)在生產(chǎn)中難免會出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，對這此不合格產(chǎn)品的處理，企業(yè)要提出“預防為主，控制過程”的策略，并通過與供應(yīng)商建立質(zhì)量管理體系，有效控制和減少不合格產(chǎn)品和返工產(chǎn)品數(shù)量。

　　二、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式

　　(一)企業(yè)內(nèi)部價值鏈基礎(chǔ)的成本管理分析模式

　　企業(yè)內(nèi)部價值鏈基礎(chǔ)的成本管理分析模式構(gòu)建過程中首先應(yīng)注意對價值鏈中涉及的業(yè)務(wù)活動進行區(qū)分。區(qū)分需保證業(yè)務(wù)活動間不可存有重合部分，而且對企業(yè)內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)的強調(diào)應(yīng)保持適度。其次，業(yè)務(wù)活動確定應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略意義。以IBM公司為例，在生產(chǎn)軟件與硬件過程中展現(xiàn)的服務(wù)能力是其他許多競爭對手無可比擬的優(yōu)勢。再次，注重業(yè)務(wù)活動成本的追蹤。價值鏈中的業(yè)務(wù)活動可利用追蹤的形式進行增值與非增值作業(yè)的區(qū)分，并重新分類企業(yè)的成本數(shù)據(jù)。最后，內(nèi)部價值鏈的改善。其主要從降低成本與提高生產(chǎn)率兩方面著手。在降低成本方面需考慮業(yè)務(wù)活動成本降低所產(chǎn)生的影響，如產(chǎn)品研發(fā)過程中降低成本很容易造成產(chǎn)品質(zhì)量的降低，不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高。

　　(二)競爭者橫向價值鏈基礎(chǔ)的成本管理分析模式

　　構(gòu)建過程中首先需對競爭對手的相關(guān)信息進行搜集，然后將自身的業(yè)務(wù)活動與其進行比較與估算，再根據(jù)比較與估算的結(jié)果將競爭者在未來發(fā)展過程中可能采取的戰(zhàn)略做出預測。但需注意受企業(yè)自身分析能力、經(jīng)驗認識等方面的局限，對競爭者預測的結(jié)果可能出現(xiàn)不相吻合的情況，因此需利用理性的思維與發(fā)展的觀念進行合理的判斷。當完成所有預測與判斷工作之后，再進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。結(jié)論，基于價值鏈的成本管理分析是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的關(guān)鍵內(nèi)容。在實際利用過程中，需以自身實際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，改變傳統(tǒng)成本管理分析的弊端，并從企業(yè)內(nèi)部價值鏈、產(chǎn)業(yè)縱向價值鏈以及競爭者橫向價值鏈為基礎(chǔ)的成本管理分析模式方面進行構(gòu)建，以此促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　(三)產(chǎn)業(yè)縱向價值鏈基礎(chǔ)的成本管理分析模式

　　如以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為基礎(chǔ)進行的成本管理分析模式構(gòu)建相近，需對基于產(chǎn)業(yè)縱向價值鏈的成本管理分析過程及其與戰(zhàn)略成本管理結(jié)合兩方面進行研究。前者要求對具有獨立特征的價值鏈環(huán)節(jié)做出正確識別;將資產(chǎn)、收入與成本分配到各環(huán)節(jié)中;確定競爭優(yōu)勢。在與戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合的過程中應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的確定為基礎(chǔ)，分析產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的利潤與成本，以此評估企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。

　　三、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理措施

　　(一)優(yōu)化價值鏈

　　1、改善組織結(jié)構(gòu)：目前，我國大多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)職能部門設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，但是，各個部門間存在不配合的現(xiàn)象，不利于組織分工，不能很快適應(yīng)激烈的競爭市場。因此，需要對價值鏈成本管理進行優(yōu)化，要建立一種動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，使其具有一定的靈活性，便于信息傳遞，在不同環(huán)境中適應(yīng)其變化。

　　2、加強企業(yè)文化建設(shè)：企業(yè)文化是企業(yè)接受的價值觀念及其決定的行為準則和方式，加強企業(yè)文化建設(shè)，有利于提高企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)，加強員工向心力，提高員工工作積極性，有效促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況，建立符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。首先，要建立企業(yè)精神。

　　(二)建立價值鏈分析下的成本管理機制

　　價值鏈分析下成本管理的有效實施，能提升企業(yè)在市場競爭中的價值及地位。但是，由于企業(yè)大多數(shù)成員都以追求最大化利益為目標。因此，成員之間難免會發(fā)生一此矛盾或沖突，導致員工逐漸產(chǎn)生懈怠情緒，從而影響價值鏈下的企業(yè)成本管理。企業(yè)要建立價值鏈分析下的成本管理機制，通過完善激勵機制，確保企業(yè)利益最大化。

　　四、結(jié)語

　　綜上所述，企業(yè)在經(jīng)濟全球化背景下的發(fā)展已不再局限于成本或品質(zhì)方面的競爭，而向價值鏈間的競爭方向發(fā)展。也因如此企業(yè)在提高自競爭優(yōu)勢的過程中逐漸將成本管理分析作為進行成本管理管理的重要工具，實現(xiàn)成本管理管理工作與價值鏈活動的結(jié)合，進而促進企業(yè)整體效益的提高。因此對基于價值鏈的成本管理分析研究具有十分重要的意義。

　　成本管理戰(zhàn)略論文篇2

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探討

　　摘要：現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的巨大變化促使企業(yè)對自身的盈利模式、如何為客戶創(chuàng)造價值、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題予以思考。為了適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化的需要，企業(yè)戰(zhàn)略管理、尤其是戰(zhàn)略成本管理必須變革創(chuàng)新。就戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵作了詮釋，對其制定和實施的過程進行了分析，并結(jié)合長江委機關(guān)服務(wù)中心所屬企業(yè)的資產(chǎn)整合、重組進行解析。

　　關(guān)鍵詞：核心競爭力;差異化;價值鏈分析;戰(zhàn)略成本領(lǐng)先

　　一、戰(zhàn)略成本管理實施的必然性

　　隨著時代的變革，顧客的需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的功能與質(zhì)量的期望日益增加，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變，結(jié)果是產(chǎn)品或服務(wù)生命周期變短，企業(yè)不得不盡可能快地增加其新的特征或開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù);生產(chǎn)技術(shù)水平不斷改善，提高了生產(chǎn)能力，改善了產(chǎn)品質(zhì)量;信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用使企業(yè)管理者更容易得到公司內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境的信息;社會的政治、文化環(huán)境變得更加復雜;企業(yè)之間的競爭變得更加激烈。日益變革中的商業(yè)環(huán)境迫使企業(yè)為實現(xiàn)其長期的生存和發(fā)展，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的具有全局性、長遠性的謀劃，這就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)的管理者必須進行競爭性地思考，而做到這一點便需要戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略管理對企業(yè)的成功至關(guān)重要。

　　戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造的價值。因此，企業(yè)應(yīng)關(guān)注于滿足顧客需求，企業(yè)的所有資源都以此為導向。而顧客需要的是超額價值，即顧客付出相對較低的價格而獲得同等的受益，或者其獲得的非同一般的受益足以抵消付出的高價。為滿足顧客對超額價值的需要，企業(yè)有兩種重要的競爭戰(zhàn)略可以選擇：成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。如何選擇和實現(xiàn)上述兩種戰(zhàn)略成了企業(yè)管理亟待解決的問題。正是由于戰(zhàn)略問題對于企業(yè)管理日趨重要，成本管理超越了傳統(tǒng)的成本核算和產(chǎn)品成本管理的范疇，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷颉膽?zhàn)略角度謀求企業(yè)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

　　二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及分析

　　2.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

　　戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢而形成的一系列成本控制方法、體系。與傳統(tǒng)成本管理比較，戰(zhàn)略成本管理：拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動而拓展到企業(yè)外部;延伸了成本管理的“時間”，即從基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向基于長期的戰(zhàn)略管理層面。通過戰(zhàn)略分析――價值鏈分析，可以使企業(yè)獲得比較成本優(yōu)勢。

　　2.2制定和實施戰(zhàn)略成本管理的分析

　　第一步，識別企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢與劣勢、外部的機會與威脅，以找到成功的關(guān)鍵因素，從而制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、能力及核心競爭力。企業(yè)具備多種資源，但是并不是所有的資源都能形成企業(yè)的核心競爭力。如同每個自然人都有各自的稟賦一樣，一個企業(yè)也應(yīng)有屬于自己的特有的資源和能力，并且這種資源和能力對客戶是有價值的，與競爭對手相比是具有優(yōu)勢的，這就是企業(yè)的核心競爭能力，企業(yè)的優(yōu)勢所在。通過戰(zhàn)略分析，可以識別一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。

　　同時企業(yè)應(yīng)了解其所處的外部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境包括企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及經(jīng)營環(huán)境。機會與威脅分別指的是企業(yè)所處的以上環(huán)境中的有利環(huán)境和不利環(huán)境。例如：行業(yè)環(huán)境受行業(yè)競爭程度和市場議價能力兩類因素的影響。行業(yè)競爭程度受三個因素的影響：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、新加入企業(yè)的競爭威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。通常，對于現(xiàn)有企業(yè)競爭程度越高，盈利水平越低;對于新加入的企業(yè)，市場壁壘越低，競爭越激烈，盈利水平越低;針對存在的替代產(chǎn)品或服務(wù)，替代產(chǎn)品或服務(wù)越多，競爭程度加劇。企業(yè)的盈利水平不僅受行業(yè)競爭程度的影響，而且取決于企業(yè)自身的市場議價能力。企業(yè)自身的市場議價能力又受供應(yīng)商和客戶議價能力的影響。當企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量越少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)也越少，供應(yīng)商方面的議價能力就越強。當替代產(chǎn)品或服務(wù)越多時，客戶對價格的敏感越強，客戶的議價能力越強。反之，亦然。

　　總之，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要做的是趨利弊害。

　　第二步，利用對企業(yè)價值鏈的分析，來更好地理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢，識別何處可以增加顧客價值或降低成本。價值鏈是指企業(yè)價值創(chuàng)造過程中一系列不相同但相互聯(lián)系的價值活動的總和。企業(yè)是一條由各項作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)作為作業(yè)鏈，其每完成一項作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)產(chǎn)出又形成一定價值，并轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)之中，依次轉(zhuǎn)移，直至形成產(chǎn)成品并最終提供給外部顧客。從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業(yè)鏈。

　　首先，識別企業(yè)價值鏈中的主要活動。產(chǎn)業(yè)特點決定著企業(yè)價值鏈的形式，換言之，價值鏈的形式隨行業(yè)類型的不同而不同，因此企業(yè)應(yīng)識別出在其基本活動和輔助活動過程中企業(yè)必須從事的增值作業(yè)。例如，服務(wù)業(yè)中關(guān)注的重點是其服務(wù)的運作、廣告及促銷，而不是原材料的采購和產(chǎn)品的生產(chǎn)。

　　然后，找出每一項價值活動的成本動因。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業(yè)識別具有成本優(yōu)勢的活動。例如，美國蘋果公司在iphone手機中的價值鏈構(gòu)建中，認為自己成本優(yōu)勢在于對手機的設(shè)計、營銷和服務(wù)活動中，而將芯片的生產(chǎn)交予韓國三星公司、主板的制造交予中國臺灣華碩公司、手機的組裝交予富士康公司。以此實現(xiàn)差異化、降低總成本、提高競爭力。

　　最后，通過降低成本或增加價值建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。在這一步中，企業(yè)通過研究以上識別的價值活動和成動因來決定自己現(xiàn)實的及潛在競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須考慮以下因素：

　　(1)識別競爭優(yōu)勢(成本領(lǐng)先或差異化)。通過價值鏈分析可以識別企業(yè)競爭優(yōu)勢以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，企業(yè)從而確定是采取成本領(lǐng)先還是差異化競爭戰(zhàn)略。

　　(2)識別增加顧客價值的機會。對于價值作業(yè)的分析有助于企業(yè)識別能為顧客顯著增加價值的作業(yè)。例如，現(xiàn)在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方，并且按時向顧客提供購物車，以降低顧客購物的交通成本。

　　(3)識別降低成本的機會。對價值作業(yè)和成本動因的研究有助于企業(yè)找出價值鏈中自己不具備競爭力的部分。例如，一家生產(chǎn)汽車的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自制汽車輪胎成本相對較高，但如果從專業(yè)汽車輪胎制造商那里購買可以降低成本，加快速度，提高競爭力。

　　(4)在價值鏈上尋找各作業(yè)間的關(guān)聯(lián)。內(nèi)部自制還是外購的決策，有時取決于價值鏈上不同作業(yè)之間的相互影響。例如，一家牛肉加工廠如果建在飼養(yǎng)廠附近，可以節(jié)約運輸成本，降低運輸途中牛的體重損耗。綜上所述，通過發(fā)現(xiàn)增加顧客價值以及降低產(chǎn)品、服務(wù)成本的機會，價值鏈分析有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

　　三、戰(zhàn)略成本管理在實踐中的運用

　　研究和推行戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義是不言而喻的。戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理管理的一個重要組成部分，在企業(yè)的具體管理活動中，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是值得我們深思的問題。按照戰(zhàn)略成本管理理論，我們從企業(yè)間價值鏈中的縱向價值鏈來簡要分析一下長江委機關(guān)服務(wù)中心所屬企業(yè)資產(chǎn)重組后所產(chǎn)生的價值鏈給企業(yè)帶來的成本競爭優(yōu)勢。

　　長江水利委員會機關(guān)服務(wù)中心擬通過對中心所屬企業(yè)進行資產(chǎn)整合、重組，以湖北長峽房地產(chǎn)開發(fā)公司為主體組建集團母公司。以市場為導向，以資產(chǎn)為紐帶，以產(chǎn)業(yè)鏈為支撐，通過對中心服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)和實體整合重組，組建房地產(chǎn)交易服務(wù)分公司、長江誠興物業(yè)服務(wù)子公司，構(gòu)建后勤集團基本框架。重組后，對湖北長峽房地產(chǎn)開發(fā)公司而言，可以大大降低房地產(chǎn)產(chǎn)交易費用和后期管理費用。而對于房地產(chǎn)交易服務(wù)分公司、長江誠興物業(yè)服務(wù)子公司而言也有一個穩(wěn)定的服務(wù)市場，從而使其營業(yè)費用大為降低。不難發(fā)現(xiàn)，這一系列重組的內(nèi)部價值鏈可以降低整個企業(yè)集團的成本，從而提高其競爭優(yōu)勢。

　　從以上分析可以看出，戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用可以使企業(yè)管理能動地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，利用價值鏈分析可以幫助企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，建立起可持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

　　參考文獻：

　　[1]愛德華·布洛克、孔·陳、托馬斯·林.戰(zhàn)略成本管理[M].王斌等譯.北京：人民郵電出版社，2005，(1).