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　　企業(yè)低成本管理論文篇1

　　淺析施工企業(yè)低成本競爭戰(zhàn)略與成本管理

　　摘要：本文從低成本經(jīng)營戰(zhàn)略的含義、施工企業(yè)的現(xiàn)狀入手，指出低成本經(jīng)營戰(zhàn)略是眾多施工企業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。從項目營銷成本、目標(biāo)成本、履約成本等方面提出成本管控措施，以實現(xiàn)低成本經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。對施工企業(yè)降低成本提高競爭力有一定的借鑒和指導(dǎo)意義。

　　關(guān)鍵詞：低成本競爭戰(zhàn)略 營銷成本 目標(biāo)成本 履約成本

　　一、低成本競爭戰(zhàn)略的含義

　　公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也稱競爭性戰(zhàn)略，主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。包含簡化產(chǎn)品型，改進設(shè)計型，材料節(jié)約型，人工費降低型，生產(chǎn)創(chuàng)新型及自動化型低成本戰(zhàn)略。

　　二、低成本戰(zhàn)略是施工企業(yè)重要經(jīng)營戰(zhàn)略

　　目前受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境約束，施工行業(yè)面臨競爭激烈、微利、行業(yè)準(zhǔn)入難度低、訂單簽訂難度大，低價中標(biāo)是招標(biāo)方選擇簽約單位的重要標(biāo)準(zhǔn)，低價中標(biāo)已為不爭的事實。

　　但是，我國工程項目管理長期以來實施“粗放式”管理，這種管理方式導(dǎo)致施工方缺少相應(yīng)的預(yù)算，目標(biāo)成本欠缺，發(fā)現(xiàn)虧損后不能及時糾偏;成本管理脫節(jié)，施工過程浪費嚴(yán)重;因盲目追求工程進度，在決策中忽視工程成本，造成項目施工成本加大等弊病;使企業(yè)的利潤率降低，競爭能力下降。施工企業(yè)要實現(xiàn)生存、發(fā)展，在行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，要在眾多的競爭對手中獲取訂單并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，低成本管理是企業(yè)重要的生存和發(fā)展手段，也是眾多施工企業(yè)選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　三、項目營銷成本管理

　　應(yīng)當(dāng)建立工程項目成本預(yù)測評估制度，科學(xué)合理地確定項目目標(biāo)成本。投標(biāo)階段主要是進行成本預(yù)測和成本測算，確定投標(biāo)報價。在低成本競爭下，特別應(yīng)重視投標(biāo)階段成本要素分析，做好投標(biāo)策劃，根據(jù)不同類型的項目，采取不同的報價措施，避免因投標(biāo)成本把控不真實而出現(xiàn)的廢標(biāo)、或中標(biāo)后合同虧損，降低合同風(fēng)險。首先，要對招標(biāo)文件的范圍認(rèn)真理解，對投標(biāo)產(chǎn)品的成本要素進行分析，結(jié)合本公司公司產(chǎn)品成本，做到知己知彼，制定出恰當(dāng)?shù)耐稑?biāo)策劃。第二，了解當(dāng)?shù)刭Y源、現(xiàn)場情況，摸清當(dāng)?shù)仡愃祈椖康某杀?、競爭對手的成本情況;然后要將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出項目的預(yù)計效益;最后通過施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項目目標(biāo)成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標(biāo)文件的規(guī)定，結(jié)合公司的實際情況，對項目資金投入、產(chǎn)出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進行預(yù)測，為項目投標(biāo)決策提供支持。

　　四、目標(biāo)成本管理

　　項目中標(biāo)后，根據(jù)施工圖、合同、中標(biāo)通知書及其他資料等編制項目施工圖預(yù)算控制金額，確定合理的利潤和項目的目標(biāo)成本，為項目的履約成本控制提供依據(jù)。訂單確定后，按訂單的特點、結(jié)合公司資源，確定項目的經(jīng)營方式，組織設(shè)置項目經(jīng)理部，并與項目經(jīng)理部簽訂項目管理責(zé)任書，落實目標(biāo)成本責(zé)任明確責(zé)、權(quán)、利;建立由項目經(jīng)理牽頭，施工、技術(shù)、安全、經(jīng)營等共同保障的成本管理組織體系，項目經(jīng)理部是成本控制中心，項目經(jīng)理是成本控制和合同履約的主要責(zé)任人。

　　五、實際成本管控

　　低成本競爭戰(zhàn)略，要求企業(yè)必須加強成本管理，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標(biāo)成本嵌入工程項目的分包成本、材料采購成本、施工組織設(shè)計優(yōu)化、項目資金管理、項目費用管理、稅收籌劃管理等各個控制環(huán)節(jié)和控制流程中。

　　首先，公司的各職能部門協(xié)調(diào)配合，根據(jù)工程項目的特點，選擇適合的經(jīng)營承包模式，對項目進行整體策劃;根據(jù)不同的經(jīng)營承包模式，策劃側(cè)重點不同;

　　第二，以優(yōu)化設(shè)計、技術(shù)管理、質(zhì)量管理降低成本，搞好施工組織，保障項目成本控制的過程管理：

　?、賾?yīng)當(dāng)根據(jù)工程特點和現(xiàn)場平面情況，以及當(dāng)?shù)氐臍夂虻刭|(zhì)條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機械、周轉(zhuǎn)材料租賃費用，同時也降低項目管理的間接費;

　?、趹?yīng)當(dāng)做好施工準(zhǔn)備工作，對周轉(zhuǎn)材料、施工機具、勞動力等選擇合適的時機進場，既要保證施工進度，又不能造成資源積壓和浪費;

　　③應(yīng)當(dāng)對工程需要的主材、設(shè)備等大宗物資，根據(jù)工進度情況和價格走勢，確定進場時間和每批數(shù)量，兼顧施工進度和經(jīng)濟效益兩方面;

　?、軕?yīng)當(dāng)保證合同履約，杜絕合同違約處罰;

　?、輵?yīng)處理好與業(yè)主、總承包單位、監(jiān)理以及政府職能部門的關(guān)系，建立良好的關(guān)系合作關(guān)系提高工作效率;

　　⑥在項目收尾、結(jié)算階段，提前準(zhǔn)備好工程交工資料，及時編制結(jié)算資料。

　　第三，加強材料管理。項目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，不同類型項目，其成本構(gòu)成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過程中必須加強材料管理。主要應(yīng)強化材料計劃管理;嚴(yán)格合同管理，物資采購合同中的重要條款必須清楚明確;加強材料的收、發(fā)、存管理;加強材料物資的盤點管理工作，保證材料物資的安全。

　　第四，做好項目成本分析工作，以預(yù)算目標(biāo)成本為依據(jù)，對實際發(fā)生的人工費用、材料費用、項目間接費用進行對比分析，若出現(xiàn)偏差，查找原因，消除偏差，控制目標(biāo)成本。

　　六、項目后評價

　　項目終結(jié)后應(yīng)當(dāng)根據(jù)與項目部簽訂的責(zé)任書對項目實施兌現(xiàn)考核;對項目部各項指標(biāo)完成情況與策劃指標(biāo)進行對比分析，總結(jié)項目取得的成績、成本管理中存在的不足及問題，提出成本改進的意見和建議，并運用到下次項目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　總之，施工企業(yè)要生存和發(fā)展，在行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，實施低成本管理是企業(yè)重要的生存和發(fā)展手段。企業(yè)只有通過成本管控手段，切實降低項目的投標(biāo)成本，才能取得訂單，承接訂單后將實際成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)，才能保證項目收益。因此，我們必須樹立新的成本管理理念，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標(biāo)成本嵌入工程項目的各個控制環(huán)節(jié)和控制流程中降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　參考文獻：

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　　企業(yè)低成本管理論文篇2

　　中小企業(yè)生產(chǎn)管理的低成本改善實踐

　　摘要：針對中、小企業(yè)有限目標(biāo)的生產(chǎn)管理信息的整合，在企業(yè)資源信息共享、作業(yè)計劃編制的優(yōu)化和質(zhì)量與生產(chǎn)進度信息的結(jié)合三方面，及其間的協(xié)同進行了設(shè)計和程序的編制。運行結(jié)果表明，以企業(yè)資源信息共享為基礎(chǔ)，以優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)計劃為核心對質(zhì)量與生產(chǎn)進度進行過程監(jiān)控，同時整合物料供應(yīng)，是一種合理的低成本的改善中、小企業(yè)生產(chǎn)管理水平的有效方法。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 生產(chǎn)管理 低成本

　　1 概述

　　隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)走上了專業(yè)化生產(chǎn)的道路，企業(yè)之間則分工合作，形成了主機廠――供應(yīng)商/生產(chǎn)商的金字塔結(jié)構(gòu)。這無疑是符合現(xiàn)代工業(yè)社會要求的高效的生產(chǎn)制造模式。但由于歷史和政策因素，以及產(chǎn)品轉(zhuǎn)型不及時，仍有少部分中小企業(yè)沿襲了多品種、小批量的生產(chǎn)模式。顯然，多品種、小批量生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)組織、原材料組織、物流組織等各方面的復(fù)雜度比專業(yè)化、單一生產(chǎn)模式更高，因此在同等的利潤率要求和競爭強度下，前者需要比后者付出更大的努力。在為某多品種、小批量生產(chǎn)模式工廠建立集成質(zhì)量控制信息庫的生產(chǎn)裝配線時，根據(jù)工廠要求，對部分需求較迫切的生產(chǎn)管理流程與質(zhì)量信息流的整合進行了嘗試，并取得了較好的效果。

　　2 生產(chǎn)管理信息的低成本整合

　　該工廠產(chǎn)品種類多、批量小，且產(chǎn)品種類還有增多的趨勢。其中部分產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，涉及的專業(yè)多、零件種類多。由于地理條件的限制，該工廠為一場兩地生產(chǎn)模式，兩生產(chǎn)單位間距離幾十公里，存在相當(dāng)數(shù)量的廠內(nèi)遠距離物流要求。因此生產(chǎn)任務(wù)的下達、生產(chǎn)過程的控制、質(zhì)量信息的傳遞等，都面臨著頭緒繁多，不易梳理的困難，而采用大型ERP軟件則需投入較大的單項成本。針對上述問題，在建立質(zhì)量信息流時，針對生產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)，主要在信息化、作業(yè)計劃、物料供應(yīng)和設(shè)備維護方面進行了信息和流程整合。

　　2.1 信息資源共享

　　工廠在物資、財務(wù)、人力等部門都有自己的一套專業(yè)管理軟件，但沒有集成到一起，資源沒有共享性，為工廠經(jīng)營管理增加了許多無謂的管理成本。信息資源共享從節(jié)約成本的角度出發(fā)，各部門依舊采用原有軟件，但針對各套專業(yè)管理軟件的數(shù)據(jù)庫信息，編制了數(shù)據(jù)提取和轉(zhuǎn)換專用程序。專用程序分為兩部分：運行在各管理部門單機上的客戶端，負責(zé)各專業(yè)管理軟件信息庫數(shù)據(jù)的提取、上傳以及從服務(wù)器端的數(shù)據(jù)讀取;運行在工廠服務(wù)器上的服務(wù)器端，負責(zé)前述各數(shù)據(jù)庫信息的格式轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換后的各數(shù)據(jù)庫信息以統(tǒng)一格式存儲于服務(wù)器中。根據(jù)工廠對各部門管理信息的權(quán)限要求，各客戶端更新數(shù)據(jù)時，相關(guān)數(shù)據(jù)將自動上傳到服務(wù)器;而客戶端提出讀取非本客戶端類別的其他數(shù)據(jù)庫信息時，服務(wù)器端軟件將只把符合權(quán)限要求的信息按字段提取并轉(zhuǎn)換回原數(shù)據(jù)格式后，發(fā)送到提出請求的客戶端。采用這種方式，以較小的成本整合了現(xiàn)有的各類數(shù)據(jù)庫信息，也最大限度降低了員工重新學(xué)習(xí)軟件的時間成本。

　　2.2 作業(yè)計劃編制優(yōu)化

　　由于前述信息資源共享已將庫存信息庫鏈接至生產(chǎn)計劃部，生產(chǎn)計劃部門對庫存信息庫擁有相關(guān)的訪問權(quán)限，因此作業(yè)計劃的編制主要針對各種產(chǎn)品爭奪生產(chǎn)資源以及工序銜接的矛盾，特別是工廠兩地間的工序間流轉(zhuǎn)問題，以庫存資源種類和工序種類為設(shè)計變量，以同期生產(chǎn)產(chǎn)品種類為約束，以庫存資源消耗量最小和工序銜接數(shù)量最少為目標(biāo)函數(shù)，建立多目標(biāo)離散優(yōu)化數(shù)學(xué)模型。作業(yè)計劃以優(yōu)化模型的優(yōu)化結(jié)果作為主要參考源，實施計劃編制。上述優(yōu)化模型中的目標(biāo)函數(shù)之一，即工序銜接數(shù)量函數(shù)，受到工廠產(chǎn)品種類多的影響，很難建立一個統(tǒng)一的高質(zhì)量模型。因此實際建模時對產(chǎn)品種類劃分了大類，按照大類分別預(yù)先確定了設(shè)計變量和相應(yīng)的約束，并建立了目標(biāo)函數(shù)。在具體使用中，由使用人員根據(jù)當(dāng)期需要生產(chǎn)的產(chǎn)品大類，調(diào)用相應(yīng)的目標(biāo)函數(shù)即可。更改設(shè)計變量和約束，與優(yōu)化模型的其他部分組裝等工作由優(yōu)化程序后臺自動完成。

　　在信息資源共享模塊中，由于整合了物資部門的數(shù)據(jù)庫信息，因此完成的作業(yè)計劃將同時下達至采購部門，采購部門據(jù)此提前拉動采購計劃的編制，確保物料供應(yīng)。

　　2.3 質(zhì)量、進度信息整合

　　針對工廠產(chǎn)品各工序之間的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)主要還是批量流轉(zhuǎn)的現(xiàn)狀，對過去分別屬于兩個部門的生產(chǎn)質(zhì)量信息和生產(chǎn)進度信息在信息流的存儲、流動以及反饋各環(huán)節(jié)進行整合。信息流動以生產(chǎn)進度為采樣節(jié)點，生產(chǎn)進度信息主要包含批次和批次件數(shù)，質(zhì)量信息在規(guī)定的工序處采集。當(dāng)某工序完成后，相關(guān)的質(zhì)量信息、檢驗信息即時進行工序檢驗和數(shù)據(jù)采集。當(dāng)數(shù)據(jù)采集完成后再進入下道工序。為此對各工序檢驗配置檢驗結(jié)果的信息采集模塊，具體為：一般工序主要采用氣動檢具等自動化的專門檢具，檢驗結(jié)果直接通過檢具數(shù)據(jù)線傳遞至車間級服務(wù)器;少數(shù)重要工序檢驗配置臺式或便攜式計算機，以便于使用精度更高的傳統(tǒng)檢具。為實現(xiàn)質(zhì)量信息跟隨工序流動，質(zhì)量和檢驗信息除上傳一份至工廠服務(wù)器外，同時將某工序每批次的質(zhì)量和檢驗信息，在生產(chǎn)進度信息的相關(guān)工序項下建立兩個單獨的表單，供生產(chǎn)調(diào)度部門調(diào)用查閱。

　　實際中可能發(fā)生生產(chǎn)進度與生產(chǎn)計劃不符的情況，主要包括生產(chǎn)進度因質(zhì)量、物料等達不到生產(chǎn)計劃要求，和生產(chǎn)計劃因客觀原因不再適用兩種情況。對前一種情況，由于資源信息共享的建立，生產(chǎn)進度在生產(chǎn)計劃部門可直接監(jiān)控，并根據(jù)影響進度的原因采取對策，例如安排加班、加急采購等。同時針對與質(zhì)量相關(guān)的問題，除監(jiān)控外還建立了專門的反饋環(huán)節(jié)，對出現(xiàn)的質(zhì)量和進度問題進入專門建立的限時上報流程和周報流程進行處理。周報內(nèi)容中涵蓋所涉及問題的發(fā)生時間、地點、主要內(nèi)容、處理情況、后續(xù)安排五個要素。對處理情況和后續(xù)安排兩項要素，同時反饋至車間信息監(jiān)控平臺。對后一種情況則由生產(chǎn)計劃部門修訂計劃后，按正常程序下達至生產(chǎn)單位和采購部門。

　　3 結(jié)論

　　上述有限目標(biāo)的生產(chǎn)管理流程與質(zhì)量信息流的整合，其基礎(chǔ)是各專業(yè)管理部門的信息共享。小規(guī)模的數(shù)據(jù)庫信息提取與轉(zhuǎn)換軟件在低的成本下實現(xiàn)了工廠最重要的幾類生產(chǎn)管理信息的融合與共用。在此基礎(chǔ)上，以基于數(shù)學(xué)優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)計劃結(jié)果為核心，聯(lián)系物料供應(yīng)部門、質(zhì)量檢驗部門和生產(chǎn)部門的信息流。雖然與專業(yè)的大型生產(chǎn)管理軟件或ERP軟件在功能、管理能力等方面有相當(dāng)差距，但因其整體規(guī)模較小，且按工廠的實際需求設(shè)計，因此使用效果較好，有效減少了工序不協(xié)調(diào)、物料供應(yīng)沖突等問題。生產(chǎn)進度與質(zhì)量信息接近實時的結(jié)合，有效增強了生產(chǎn)信息的傳遞和反饋，并在事實上形成了進度與質(zhì)量的相互監(jiān)督。

　　當(dāng)前系統(tǒng)也存在值得繼續(xù)完善之處，主要包括兩點。一是物料采購部門可以對采購情況進行一段時期的數(shù)據(jù)采集，根據(jù)所得采購情況的數(shù)據(jù)建立一個優(yōu)化模型，以指導(dǎo)物料采購，使采購計劃也獲得優(yōu)化。二是當(dāng)前的質(zhì)量信息以批次為單位隨工序流轉(zhuǎn)，這在一定程度上降低了生產(chǎn)效率。若硬件投資金額及生產(chǎn)組織方式許可，可以進一步采用質(zhì)量信息隨工件流轉(zhuǎn)的方式，例如為零件制二維碼，零件所有檢測尺寸都與唯一的、屬于該零件的二維碼相關(guān)聯(lián)，從而減少檢驗等待時間，提高生產(chǎn)效率。

　　參考文獻：

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