房地產(chǎn)工程成本管理論文

　　房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的好壞直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于房地產(chǎn)工程成本管理論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　房地產(chǎn)工程成本管理論文篇1

　　談房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題及改進(jìn)措施

　　房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)發(fā)展為精細(xì)化管理，成本管理則是房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理的核心，只有控制好成本，企業(yè)才能有盈利空間，才能得到持續(xù)發(fā)展，尤其在目前房地產(chǎn)行業(yè)競爭如此激烈的情況下。如果沒有優(yōu)于大多數(shù)企業(yè)的成本控制水平，企業(yè)就很難生存下去。因此，房地產(chǎn)企業(yè)提升成本管理水平迫在眉睫。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的特點

　　(一)成本控制的重點貫穿項目各環(huán)節(jié)

　　房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是地產(chǎn)項目，各開發(fā)項目既有相似之處，也存在著許多不同，產(chǎn)品各異，與普通工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品相比成本控制有很大的不同。工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品一旦投產(chǎn)，產(chǎn)品定型，產(chǎn)品設(shè)計結(jié)束，銷售渠道也基本確定，成本控制主要集中在材料采購及提升生產(chǎn)效率上面。房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制的重點則始終在項目取得、設(shè)計、生產(chǎn)及銷售的各個環(huán)節(jié)，一個項目結(jié)束，下一個項目又重復(fù)一個完整開發(fā)的全過程。如果有新產(chǎn)品又將重新設(shè)計銷售，各個開發(fā)階段又要重新循環(huán)一次。

　　(二)成本管理工作相對復(fù)雜

　　房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品不完全相同，即開發(fā)產(chǎn)品的多樣性決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的復(fù)雜性。房地產(chǎn)企業(yè)由于開發(fā)產(chǎn)品多樣，開發(fā)產(chǎn)品相對獨(dú)立，成本管理工作是否有效，沒有單一的產(chǎn)品成本參照，導(dǎo)致成本節(jié)約評價比較困難。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要做好成本管理工作，必須建立起比工業(yè)企業(yè)相對復(fù)雜的成本管控措施與評價體系，才能使成本管理工作更加有效。

　　(三)成本管理水平對成本金額影響較大

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目由于資金投入量大與開發(fā)產(chǎn)品自身的獨(dú)特性，決定了房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理對一個項目的成本影響非常巨大。例如，產(chǎn)品設(shè)計階段一個有效的設(shè)計優(yōu)化，可能減少大量的工程量，節(jié)約建造成本;產(chǎn)品銷售的一次有效創(chuàng)新，可以加快項目銷售速度，節(jié)約大量銷售成本及財務(wù)成本。成本管理的好壞對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本影響較大。

　　(四)各成本管理階段相互影響明顯

　　房地產(chǎn)項目各開發(fā)環(huán)節(jié)成本管理影響效果明顯，如設(shè)計環(huán)節(jié)成本管理不到位，勢必影響施工環(huán)節(jié)的建造成本及洽商數(shù)量，造成建造階段成本提高，如果建造階段管控不到位、施工質(zhì)量不好、施工拖延，必然造成銷售困難，減慢銷售節(jié)奏，提高銷售成本。因此，房地產(chǎn)企業(yè)各成本控制部門相互影響，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)在成本控制中注意各部門的協(xié)作。

　　二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

　　成本管理存在于房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、設(shè)計、招標(biāo)采購、施工、銷售、成本核算及考核的各個開發(fā)鏈條與管理環(huán)節(jié)。目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在著以下主要問題：

　　(一)土地獲取缺乏項目可行性分析

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是從土地獲取階段開始的，土地獲取的好壞直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的后期經(jīng)營及盈利能力。以前房價漲勢迅猛時，只要能取得土地，房價的漲幅很快就會覆蓋土地成本，企業(yè)肯定能取得較高的利潤。土地獲取隨機(jī)性強(qiáng)，獲取土地根本就沒有詳細(xì)的前期調(diào)研及嚴(yán)格的可行性分析。現(xiàn)階段存在的一些虧損的項目，往往是在土地獲取階段根據(jù)房價大幅上漲階段的經(jīng)驗，預(yù)計了一個較高的售價，沒有認(rèn)真測算比較貼近現(xiàn)實的預(yù)計銷售價格及可接受土地價格，導(dǎo)致獲取土地價格過高，最終的銷售價格遠(yuǎn)低于土地獲取階段的預(yù)期價格。因土地價格的過高，導(dǎo)致開發(fā)成本加大，項目出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

　　(二)規(guī)劃設(shè)計不合理

　　規(guī)劃設(shè)計階段是在可行性研究報告的基礎(chǔ)上，對預(yù)計方案在設(shè)計階段的最終實現(xiàn)，是房地產(chǎn)開發(fā)階段成本控制的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計階段的定位是否準(zhǔn)確，房屋功能是滿足客戶需求，是項目能否達(dá)到預(yù)期的銷售價格及銷售目標(biāo)，能否將成本控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)的關(guān)鍵。目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)由于設(shè)計能力不足，將大部分的設(shè)計工作交由設(shè)計院實施，但對設(shè)計院最終的設(shè)計成果往往缺乏審核能力。有時由于設(shè)計院的設(shè)計水平不高，導(dǎo)致最后的設(shè)計不合理，不必要功能沒有有效縮減，使用材料成本過高，整體上，房屋造價在設(shè)計階段就偏高。由于設(shè)計不合理，后期變更洽商率較多，影響施工進(jìn)度，建造成本大幅提高，超出原有設(shè)計成本限額。

　　(三)招投標(biāo)管控不嚴(yán)

　　在各項招標(biāo)階段，選取的招投標(biāo)對象能力各異、參差不齊，有些中標(biāo)單位可能施工能力不足，就會耽誤項目開發(fā)工期，拖后開盤銷售時間，還會增加各項管理費(fèi)用及成本支出，或?qū)е率┕べ|(zhì)量問題，增加后期維修成本，最后損害開發(fā)企業(yè)聲譽(yù)。在施工招標(biāo)階段，招標(biāo)文件不夠完善，工程量清單不全面、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致所簽訂的合同不嚴(yán)謹(jǐn)，后期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞，大幅增加變更洽商，使最終結(jié)算價格大幅超過原合同價格，使企業(yè)開發(fā)成本增加。

　　(四)工程施工管控不到位

　　工程施工階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)工程管理力量薄弱，管控不到位。各項變更、洽商管理混亂，變更洽商審批流程不夠明確，導(dǎo)致有些變更洽商在施工管理階段只有工程管理部門知曉，設(shè)計及成本管理部門并不知曉。在工程結(jié)算階段，這些變更洽商又都被施工單位拿出來交到成本結(jié)算部門，由于變更洽商發(fā)生時沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審批，變更洽商的真實性或工程量等都很難準(zhǔn)確判斷，造成互相扯皮，最終結(jié)果是變更洽商失去控制，最終結(jié)算成本費(fèi)用大幅度提升。

　　(五)銷售費(fèi)用控制不嚴(yán) 　　銷售推廣費(fèi)用上限沒有明確的規(guī)定，銷售費(fèi)用使用也沒有明確的使用效果考核辦法。由于管理粗放，有時雖然花費(fèi)了大量銷售費(fèi)用，但推廣效果并不明顯。企業(yè)在迫于銷售壓力的情況下，一味增加銷售費(fèi)用的投入，導(dǎo)致銷售費(fèi)用大大增加。

　　(六)成本核算停留在成本反映階段

　　財務(wù)及合同管理部門對開發(fā)項目的成本管理只是停留在成本的反映階段。成本管理只是成本實際發(fā)生后的記錄，沒有分析實際發(fā)生的成本是否合理，是否超出本階段的成本控制目標(biāo)。成本管控及考核措施缺失或流于形式，不能發(fā)現(xiàn)開發(fā)過程中成本是否偏離預(yù)定目標(biāo)并采取糾偏措施，導(dǎo)致成本最終超標(biāo)，也不知道過程中哪里出了問題。各個部門不能很好地明確自己的責(zé)任，企業(yè)長時間無法形成有效的成本控制管理方式，導(dǎo)致成本管理水平停滯不前，成本費(fèi)用居高不下。

　　三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問題的改進(jìn)措施

　　(一)提高全員成本管理意識、加強(qiáng)制度建設(shè)

　　成本管理水平不高，最主要的原因就在于成本管理意識不到位。成本管理的意識還停留在房地產(chǎn)暴利時期的水平，致使成本管理意識淡薄，成本管理制度缺失或流于形式。目前，在各項成本高企競爭激烈的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)提高成本管理水平，就是提高利潤率，這是在殘酷的競爭中能夠生存下來的關(guān)鍵。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高成本控制意識，并在企業(yè)成本管理中，建立一套全面覆蓋、有效實施的成本控制制度，落實成本控制各個環(huán)節(jié)的責(zé)任，做到事前有指標(biāo)、事中有控制、事后有考核。靠良好的成本管控意識及有效的成本管控制度，可以把總成本控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。

　　(二)完善土地獲取階段的投資分析

　　土地獲取階段，企業(yè)最重要的是要對可開發(fā)業(yè)態(tài)及房屋售價作出準(zhǔn)確的估計，土地獲取階段的銷售、成本、利潤分析不能隨意進(jìn)行，要有較強(qiáng)的預(yù)期嚴(yán)謹(jǐn)性。土地獲取階段的投資盈利分析中，房屋開發(fā)類型必須根據(jù)地塊規(guī)劃指標(biāo)，由設(shè)計、銷售、成本、財務(wù)多部門經(jīng)過多輪討論作出各部門都認(rèn)為可行的方案，不能只由土地獲取部門一個部門來決策。根據(jù)房屋開發(fā)類型方案并結(jié)合周邊相同類型房屋售價及房價走勢作出房價銷售預(yù)期，以售價推算出可承受的土地價格，只有這樣，土地獲取后開發(fā)成本才不會超標(biāo)。土地獲取階段各部門應(yīng)有明確的分工，并落實責(zé)任，不能出現(xiàn)土地獲取成本過高無法落實責(zé)任的問題。

　　(三)提高設(shè)計部門人員素質(zhì)，各部門配合細(xì)化設(shè)計方案

　　規(guī)劃設(shè)計的好壞，直接決定了后期開發(fā)建設(shè)階段成本高低，如果設(shè)計完成，依靠后期施工環(huán)節(jié)大幅節(jié)約成本是非常困難的。以前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計力量比較薄弱，設(shè)計工作主要由設(shè)計院完成，而如今要使設(shè)計環(huán)節(jié)能夠符合業(yè)態(tài)及國家規(guī)范要求，又要節(jié)約后期建造成本。所以，開發(fā)企業(yè)首先要加強(qiáng)自身設(shè)計部門的水平，聘任設(shè)計專業(yè)出身、有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，組建相應(yīng)的設(shè)計部門，這樣既便于與設(shè)計院溝通，指導(dǎo)設(shè)計院設(shè)計工作，又能夠?qū)彶樵O(shè)計院設(shè)計成果的優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn)問題，減少后期設(shè)計變更，節(jié)約后期變更成本。其次，設(shè)計開始前，最好能夠在符合項目定位的前提下，找多家設(shè)計院提供多種設(shè)計方案，房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計、營銷、成本、工程等部門參與，篩選出最優(yōu)方案。在最終方案確定后，設(shè)計部門在設(shè)計工作的過程中也要召集相關(guān)部門跟進(jìn)設(shè)計結(jié)果，在設(shè)計階段對最終方案進(jìn)一步優(yōu)化，在滿足客戶使用功能的前提下，去除不必要功能，選用性價比高的施工材料，使設(shè)計功能無浪費(fèi)，施工材料成本最優(yōu)，減少施工階段變更洽商。

　　(四)建立合作單位數(shù)據(jù)庫，細(xì)化標(biāo)底及合同條款

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在招標(biāo)前對所要投標(biāo)的單位進(jìn)行詳盡的考察，招標(biāo)時設(shè)立必要的投標(biāo)門檻，使不達(dá)標(biāo)的企業(yè)不能投標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部要建立合作單位數(shù)據(jù)庫，掌握合作單位總體情況。對長期信用良好、工程施工優(yōu)秀的企業(yè)要加強(qiáng)合作，投評標(biāo)階段要設(shè)立相應(yīng)的加分項，增加合作良好的企業(yè)的中標(biāo)概率，對于那些信譽(yù)不好的企業(yè)要建立黑名單，禁止這些企業(yè)投標(biāo)，避免后期給企業(yè)增加意外成本，造成其他方面的負(fù)面影響。在編制招標(biāo)工程量清單的過程中，要建立制度，落實責(zé)任，核對工程量清單的準(zhǔn)確性及全面性，避免后期出現(xiàn)漏項導(dǎo)致變更，而增加后期結(jié)算成本。合同簽訂過程中，應(yīng)與施工單位簽訂限定總價的合同，如非要簽訂浮動總價合同，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)規(guī)定合同價格浮動的條件及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，使合同總價控制在一定范圍。

　　(五)加強(qiáng)施工管理，理順變更洽商審批流程

　　在施工過程中，相應(yīng)的變更洽商在所難免，公司內(nèi)部也必須建立合理有效的變更洽商認(rèn)定機(jī)制，保證變更洽商符合公司管理規(guī)定，變更洽商必須經(jīng)過合理的審批后，施工單位才能施工。最終結(jié)算階段，只有經(jīng)過公司正規(guī)審批程序的變更洽商才予以承認(rèn)，未經(jīng)正規(guī)審批的變更洽商不予認(rèn)可，嚴(yán)格審批流程，保證變更洽商的真實性及工程量的準(zhǔn)確性。

　　(六)嚴(yán)控銷售費(fèi)用總量，建立推廣效果獎懲機(jī)制

　　銷售費(fèi)用方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)項目業(yè)態(tài)及銷售額，提取一定比例的銷售費(fèi)用，設(shè)定銷售費(fèi)用限額，并在銷售費(fèi)用各個功能如咨詢費(fèi)、推廣費(fèi)、銷售傭金等功能方面進(jìn)行分配，將這些費(fèi)用與相關(guān)單位等工作效果與實際銷售效果進(jìn)行掛鉤，并制定相應(yīng)的推廣效果考核辦法。銷售費(fèi)用支出后要定期進(jìn)行考核，費(fèi)用花出去，沒有達(dá)到預(yù)期效果的情況要及時查找原因，對于因市場原因?qū)е碌囊m時調(diào)整銷售策略，對于因銷售部門及合作單位自身原因?qū)е碌?，要建立適當(dāng)?shù)莫剳蜋C(jī)制。嚴(yán)格控制銷售費(fèi)用的使用總額及效果，對于長期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機(jī)制，只有這樣，銷售費(fèi)用才能在控制總額的同時達(dá)到推廣效果。

　　(七)加強(qiáng)成本核算，變事后反映為事前有指標(biāo)，事中有控制

　　第一，要建立健全全面預(yù)算制度，項目總體的成本及項目年度的成本總額都要有比較詳盡的預(yù)算，預(yù)算要層層下達(dá)，責(zé)任成本落實到各個部門，落實到個人。第二，要建立成本定期匯報分析制度，成本核算部門不能只是一個已發(fā)生成本的反映部門，應(yīng)將已發(fā)生成本與總體預(yù)算及月度、年度成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，定期召開成本分析會，分析成本節(jié)約及超支原因。對于有效控制成本的管理方法要堅持及推廣，必要的要形成制度，對于成本超支的，要找出原因，改進(jìn)成本控制方法，形成事中控制成本的有效機(jī)制。第三，要推進(jìn)信息化管理，以前成本核算管理粗放與信息化不足有較大關(guān)系，由于信息化不足造成各部門成本數(shù)據(jù)相互割裂、數(shù)據(jù)不共享，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，過程中對某項成本分析取數(shù)困難或不同部門出具的數(shù)據(jù)分析結(jié)果不一致，導(dǎo)致成本控制是否有效無法確定，成本控制水平裹足不前。目前，由于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的成本管理平臺已趨于成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要盡快建立基于互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一成本管理平臺，便于自身的成本核算、反映及決策分析。

　　(八)建立有效的成本控制考核機(jī)制

　　有效的管理制度必須要有考核獎懲機(jī)制，才能得到執(zhí)行，成本管理也是如此。房地產(chǎn)企業(yè)在建立健全各項成本管理制度的同時，也要建立健全責(zé)任成本考核機(jī)制。至少每年要根據(jù)成本實際運(yùn)行情況與年度預(yù)算情況進(jìn)行對比，根據(jù)公司考核制度規(guī)定，對各部門責(zé)任成本控制情況進(jìn)行獎懲，做得好的要進(jìn)行獎勵，做得差的要進(jìn)行處罰。只有建立健全成本考核機(jī)制，才能調(diào)動各部門實施成本控制的積極性，成本控制才能落到實處，成本才能切實降低。

　　四、結(jié)束語

　　目前，成本控制已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一項重要任務(wù)，房地產(chǎn)企業(yè)要保持利潤并生存發(fā)展下去，必須建立健全各項成本管理制度，利用好各項成本管理工具及信息化管理平臺，在房地產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)注重成本控制，提高自身成本管理水平，使自己適應(yīng)市場的發(fā)展需要，在實現(xiàn)企業(yè)自身利潤要求的同時，提高我國房地產(chǎn)企業(yè)的總體成本管理水平。

　　房地產(chǎn)工程成本管理論文篇2

　　淺析業(yè)主項目成本管理

　　企業(yè)的發(fā)展離不開管理，在工程建設(shè)項目項目中，更加離不開對項目成本的管理，建立起一個成本信息庫顯得十分必要，針對這一情況，本文主要從不同的環(huán)節(jié)對工程建設(shè)項目項目的開發(fā)進(jìn)行有效的成本管理，希望能夠?qū)窈蟮墓こ添椖科鸬揭欢ǖ慕梃b作用，更好的發(fā)展我國工程建設(shè)項目事業(yè)。

　　1 投資決策階段的管理

　　首先在投資決策階段，也就是在最初決定項目立項的時期，相關(guān)人員一定要從可行性方方面出發(fā)進(jìn)行前期的考察工作，看這個項目是否合理性和必要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上再粗略的估計一下方案需要的資金有多少，選擇合適的投資，計算出能夠從中獲取的利潤，同時還要對整個工程建設(shè)項目項目可能存在的風(fēng)險進(jìn)行有效的評估，這樣才能獲得最完整的計劃，以便為后續(xù)的工作奠定基礎(chǔ)。

　　2 設(shè)計規(guī)劃階段的管理

　　在這一階段中，要想對成本進(jìn)行有效的控制，首要前提就是做好設(shè)計工作，因為設(shè)計階段對投資產(chǎn)生的影響占據(jù)整體影響的90%以上，這一階段也是將經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要階段，筆者認(rèn)為要想做好設(shè)計階段的工作，一是要選擇一個合適的設(shè)計單位，擁有豐富的設(shè)計經(jīng)驗，并且將項目的主要負(fù)責(zé)人確立下來，組建起穩(wěn)一個完整的設(shè)計團(tuán)隊。二是要從經(jīng)濟(jì)性的角度出發(fā)加以論證，確保整個設(shè)計既滿足設(shè)計的要求，又能達(dá)到經(jīng)濟(jì)最大化的效果，設(shè)計時需要滿足各個階段的相關(guān)要求，與可行性報告進(jìn)行對比，對投資情況加以進(jìn)一步的估算。三是要將設(shè)計圖紙進(jìn)行審核，必須要由專業(yè)人士進(jìn)行評判，力求減少工程變更的情況。

　　3 施工招標(biāo)階段的管理

　　在進(jìn)行施工招標(biāo)的過程中，有幾點是需要注意的，具體如下。

　　3.1 由專業(yè)人士建立起一個招標(biāo)小組，從多個方面著手，如招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容以及招標(biāo)條件等方面加強(qiáng)招標(biāo)活動，避免產(chǎn)生重復(fù)招標(biāo)的現(xiàn)象，招標(biāo)的企業(yè)至少要達(dá)到5家以上，這樣可以有效的避免出現(xiàn)串標(biāo)的可能性。

　　3.2 在招標(biāo)的過程中所遵循的原則為最低價中標(biāo)，確定好標(biāo)底，將工程一次性包死，采用工程量清單計價的形式進(jìn)行招標(biāo)。如果招標(biāo)的企業(yè)條件相同，那么則優(yōu)先選擇費(fèi)用低的企業(yè)。

　　3.3 對于總包以及項目經(jīng)理的選擇，優(yōu)先確定其具備相應(yīng)的組織管理能力，在招標(biāo)前重點考察的內(nèi)容是是否具備相應(yīng)的組織管理能力，對于公司的資質(zhì)情況則作為次要的考察內(nèi)容。有些分包項目具有壟斷的性質(zhì)，針對這種情況就需要將造價降到最低。

　　3.4 在制定合同的過程中，合同中的各項條款需要加以進(jìn)一步的細(xì)化，防止有不明確的條款存在，這樣可以有效的避免糾紛以及索賠現(xiàn)象的出現(xiàn)，尤其是要注意各個款項是否存在歧義的情況。在合同中還要注明工程項目各方應(yīng)該履行的義務(wù)以及可以享受的權(quán)利，如果不能按照合同辦事，則有權(quán)獲取相應(yīng)的賠償。

　　3.5 最后，將施工單位、施工材料以及相應(yīng)的設(shè)備供應(yīng)商的相關(guān)信息收集起來，輸入進(jìn)數(shù)據(jù)庫中，一方面便于查找有關(guān)的信息，另一方面還能對這些單位評分，以優(yōu)中選優(yōu)。

　　4 施工階段的管理

　　在施工階段的成本管理，可以從以下幾個方面進(jìn)行控制：

　　4.1 一是要在土建、水電以及相應(yīng)的各個環(huán)節(jié)中建立起相對專業(yè)的人員，由專人對項目的情況進(jìn)行管理，必須要具備豐富的技術(shù)經(jīng)驗與管理經(jīng)驗。有獨(dú)自運(yùn)作項目管理閱歷的人承擔(dān)，項目管理團(tuán)隊的待遇和利潤掛鉤，調(diào)動團(tuán)隊積極性，同時項目管理團(tuán)隊人員應(yīng)具備職業(yè)道德。

　　4.2 開工前應(yīng)組織設(shè)計、施工、監(jiān)理、業(yè)主方預(yù)算、工程管理人員組成小組對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行會審，提出明碡的會審意見，并在施工前改正。

　　4.3 通過招標(biāo)選擇有良好信用的總包及監(jiān)理單位，監(jiān)理單位和總包或其他供應(yīng)商、分包無利益關(guān)系。

　　4.4 項目管理人員應(yīng)和監(jiān)理對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，一旦發(fā)生質(zhì)量事故，應(yīng)馬上通知有關(guān)部門進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，分析事故原因，提出事故報告及防患措菔，防止再發(fā)生和減少損失。應(yīng)對隱蔽驗收做好詳細(xì)記錄，并辦理書面手續(xù)。

　　4.5 進(jìn)度款：(1)原則上不支付預(yù)付款和備料款，如需支付，需按規(guī)定的流程審批。(2)施工單位應(yīng)按月報送進(jìn)度計劃和本月實際完成、驗工月報表，工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理對施工單位的進(jìn)度款進(jìn)行審核，同時查看上報的資料是否齊全(進(jìn)度照片，工程質(zhì)量證明材料等)。經(jīng)財務(wù)審核、批準(zhǔn)后，工程、預(yù)算、財務(wù)建立統(tǒng)一合同臺帳和批準(zhǔn)付款臺帳。(3)工程款支付達(dá)到合同款的85%，原則上應(yīng)停止付款，防止支付過度出現(xiàn)。

　　5 技術(shù)協(xié)調(diào)

　　建設(shè)項目管理，是為滿足建設(shè)項目對于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動。"協(xié)調(diào)"是建設(shè)項目管理的一項重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調(diào)可以統(tǒng)稱為技術(shù)協(xié)調(diào)。從業(yè)主方的工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)，這一協(xié)調(diào)貫穿整個項目管理全過程。

　　技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。例如，施工單位對于設(shè)計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術(shù)信息交流;項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術(shù)信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當(dāng)大的比例，從而造成項目成本控制失調(diào)。

　　技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各單位間傳遞技術(shù)信息，對于其中的部分子系統(tǒng)。錯誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應(yīng)，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)的保障，所以其意義重大。

　　結(jié)束語

　　總而言之，工程建設(shè)項目事業(yè)是我國比較重要的一項產(chǎn)業(yè)，在近些年間的發(fā)展也是十分迅速的，針對當(dāng)前的發(fā)展形勢，必須要對業(yè)主方的項目成本加以更為有效的管理，成本的管理對于項目管理的成敗具有直接的聯(lián)系，間接也體現(xiàn)著建筑的整理水平以及綜合的競爭力，所以為了國家能夠獲得更為理想的精力效益以及促進(jìn)工程建設(shè)項目市場更加蓬勃的發(fā)展，相關(guān)人士需要在成本管理上多下功夫，這樣才能讓我國的工程使用增值。