工商管理畢業(yè)論文人力資源
工商管理畢業(yè)論文人力資源
工商管理是研究工商企業(yè)經(jīng)濟管理基本理論和一般方法的學科，主要包括企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定和內部行為管理兩個方面。以下是學習啦小編為大家整理的關于工商管理畢業(yè)論文人力資源，一起來看看吧!
工商管理畢業(yè)論文人力資源篇1
企業(yè)知識型員工的激勵策略淺談
摘要：了解了知識型員工的激勵因素對于我們找到科學有效的激勵策略起到了良好的指引作用。
關鍵詞：企業(yè)知識型員工，激勵策略
隨著社會的發(fā)展，在知識經(jīng)濟時代，知識型員工越來越成為一個企業(yè)的重要資源和主導力量。如果有知識，就能夠更容易得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——勞動、土地和資本。勞動是人的腦力或體力的支出;土地包括各種自然資源;資本包括所有的設備、建筑物、工具和其他可以用于生產(chǎn)的制成品”。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視;企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體-—知識型的員工來實現(xiàn)。因此如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。一、知識型員工的特點
“知識型員工”這個概念是美國學者彼得?德魯克提出來的，他認為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”(其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領)?？梢哉J為，知識型員工就是指在一個企業(yè)之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計實現(xiàn)更多的附加價值。知識型員工在個人特質、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難以駕馭的。因此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。知識型員工的特點主要表現(xiàn)在以下方面。 (一)專業(yè)技能強、綜合素質高知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，并且掌握著最新的技術。 因此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威會計畢業(yè)。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外，知識型員工還具有較強的學習能力和創(chuàng)新能力。 (二)心理期望高、注重自我實現(xiàn)心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業(yè)心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務。
(三)自主性強、渴望獲得認可與尊重知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。 因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強調工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。 (四)工作復雜、監(jiān)控評估難 知識型員工的工作復雜主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。 (五)流動性高、對企業(yè)忠誠度低知識型員工工作選擇的流動性高，他們大多更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求“鐵飯碗“，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。
二、知識型員工的激勵因素分析
(一)知識型員工激勵因素概述理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔社會責任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔社會責任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導致員工的滿意度下降。在當今知識資產(chǎn)倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資，以掌握更為先進的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學的知識、技能轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，實現(xiàn)自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應強調內在激勵因素的作用。因此對知識型員工應該采取靈活的激勵制度，內在激勵與外在激勵結合，注重內在激勵。
(二)對知識型員工激勵因素的研究數(shù)據(jù)
1.國內研究數(shù)據(jù)
近年來，國內外許多學者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調查與研究，其中國內學者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31.88%)、個人的成長與發(fā)展(23.9l%)、挑戰(zhàn)性的工作(10.15%)、公司的前途(7.98%)，有保障和穩(wěn)定的工作(6.52%)。國內學者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為：收入(48.12%)、個人成長(23.7l%)、業(yè)務成就(22.30%)、工作自主(5.87%)。
2.國外研究數(shù)據(jù)
美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33.74%)、工作自主(30.51%)、業(yè)務成就(28.69%)和金錢財富(7.07%);美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系和影響決策會計畢業(yè)。
3.研究數(shù)據(jù)小結
國內外專家學者對知識型員工激勵因素的研究結果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。 三、激勵知識型員工的原則
了解了知識型員工的激勵因素對于我們找到科學有效的激勵策略起到了良好的指引作用。但是在激勵的過程中仍須要把握一定的原則，方可讓激勵能夠保持正確的方向、良性的循環(huán)。具體原則如下：
(一)目標結合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織的整體目標和員工的個人需求。
(二)物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主的軌道上。
(三)引導性原則
外部的激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得這正的激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
(四)合理性原則
激勵的合理性原則包括兩個層面：其一，激勵的措施要適當，要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適度的激勵量;其二，獎懲要公平。
(五)明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：第一要明確，激勵的目的是要確立需要做什么和必須怎么做;第二要公開，特別是對分配獎金和制定福利制度等大量員工關注的問題時，更要重要;第三要直觀，實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比，切不可忽視。
(六)時效性原則
要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“錦上添花”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
(七)正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
(八)按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其價值才高，其激勵強度才大。因此，管理者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實效。
四、激勵知識型員工的方法
一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質激勵(加薪或發(fā)獎金)只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質不同，把激勵分為非物質激勵和物質激勵兩大類;非物質激勵又分為：成就激勵、自主激勵，能力激勵和環(huán)境激勵。
四.一 非物質激勵
(一) 成就激勵
隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。物質利益是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質激勵更有效果，可以持久地發(fā)揮作用。
A.成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。主要可以從以下方面入手： 1.提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。
企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內容和責任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。 2.營造和諧的工作環(huán)境會計畢業(yè)。企業(yè)管理者應經(jīng)常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。
首先，在機構內部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內優(yōu)勝劣汰;其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。 B.根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
1.組織激勵:在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。這些都可以達到激勵的目的。
2.榜樣激勵:群體中的每位成員都有學習性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風氣。
3.榮譽激勵:為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
4.績效激勵:在績效考評工作結束后，讓員工知道自己的績效考評結果，有利于員工清醒地認識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。
5.目標激勵:為那些工作能力較強的員工設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標挑戰(zhàn)如果能結合一些物質激勵，效果會更好。
6.理想激勵:每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應該了解員工的理想，并努力將單位的目標與員工的理想結合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。
(二)自主激勵 1.實行彈性工作制。組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式?，F(xiàn)代信息及網(wǎng)絡技術的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費用。 2.鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資源管理中，要考慮到這一特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法;另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用;同時，給予知識型員工一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產(chǎn)生責任感。下放決策權，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產(chǎn)生強烈的責任感。
(三)能力激勵
為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵和工作內容激勵滿足員工這方面的需求。
1.培訓激勵:培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓已經(jīng)成為一種正式的獎勵。
2.工作內容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率會計畢業(yè)。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。
(四)環(huán)境激勵
1.政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。
2.客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。
四.二 物質激勵
物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
雖然物質激勵對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵方式了，但物質需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎，知識型員工也有物質需要，因而對知識型員工的激勵當然也離不了物質激勵。 1.提高知識型員工的金錢收益 對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻的大小，給予員工與其貢獻相符的金錢報酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風險共擔，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。
2.保護員工知識產(chǎn)權的收益權 知識產(chǎn)權保護是與人才激勵機制密切相關的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權保護的法律法規(guī)，建立起有效的知識產(chǎn)權保護機制，保護知識型員工對其知識產(chǎn)權的收益權，以激勵員工的工作激情，促進員工的知識共享行為，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。
五.總結
總之，對知識型員工的管理和激勵需要成為是一個可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)過程。需要結合不同行業(yè)、企業(yè)的特點以及知識型員工的個性和需求以全面整合出有效的激勵體制，更好的促進知識型員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。
參考文獻：
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工商管理畢業(yè)論文人力資源篇2
人力資源開發(fā)與管理的措施
摘要：本文將通過對國內石油企業(yè)人才現(xiàn)狀的分析，探究了石油企業(yè)中人才流失的各種原因，幫助石油企業(yè)分析出多種留住新型人才、實干人才的方法。
關鍵詞：石油企業(yè) 人才現(xiàn)狀 人才流動 留住人才 分析思考
引言
隨著全球一體化趨勢的加強，我國石油企業(yè)在面對發(fā)展機遇的同時，也在接受著巨大的考驗，尤其是石油企業(yè)的人才建設與發(fā)展，石油企業(yè)要想在激烈的競爭中生存下來，加強石油企業(yè)的人力資源管理就顯得越發(fā)重要，通過科學合理內部管理，可以大大提高員工的積極性，是石油企業(yè)內部人心所向。石油企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展壯大，加強石油企業(yè)的員工資源管理就顯得越發(fā)重要，通過科學合理的實施石油企業(yè)員工資源管理，能夠充分激發(fā)員工潛能，使員工充分展現(xiàn)出自己的才能，對提高石油企業(yè)業(yè)績意義重大，在石油企業(yè)員工資源管理中，石油企業(yè)員工的建設與發(fā)展又是重中之重。
1 石油企業(yè)人才的定義
1.1 石油企業(yè)人才概述
一般來講，石油企業(yè)對人才這個概念有比較明確的定位。他們要么把富有豐富管理經(jīng)驗的、能把石油企業(yè)的人力、物力、財力管理好的人員稱之為人才;要么將具有豐富的生產(chǎn)操作技能和經(jīng)驗的、能夠解決實際工作中遇到的各種難題的技術人員劃到人才范圍內。不管是采取何種劃分方式，人才都是能夠為石油企業(yè)創(chuàng)造更多財富價值的員工。
1.2 石油企業(yè)人才特點
石油企業(yè)人才具有更高的自我價值追求，有強烈的成功渴望。石油企業(yè)人才并不以財富作為唯一的追求目標，他們認為幫助企業(yè)創(chuàng)造價值、積累豐富的工作技能經(jīng)驗、獲得尊重也是個人追求的重要方向。石油企業(yè)在發(fā)展的同時，人才個人發(fā)展目標也會得到滿足，同時使自己的社會地位提高。
2 人才流動原因分析
我國社會主義市場經(jīng)濟體制日漸成熟，石油企業(yè)的不同企業(yè)環(huán)境造成了人才的流動，石油企業(yè)要想緊跟時代的步伐，就必須留下高尖端人才。在人才流動過程中，經(jīng)常遇各種矛盾，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1 過度強調員工工作經(jīng)驗
很多石油企業(yè)在招聘時，都希望找到能為企業(yè)創(chuàng)造效益的工作經(jīng)驗豐富的員工。但是從現(xiàn)實來看，要在很短時間內找到有豐富工作經(jīng)驗的員工幾乎是不可能的。因為，新員工不可能那么快適應新環(huán)境。石油企業(yè)要循序漸進，不能對其要求過于苛刻，而是要為其創(chuàng)造良好的條件，縮短這個適應期。如果過度強調工作經(jīng)驗，可能會適得其反。因此，石油企業(yè)要創(chuàng)新人才招聘方式，要去主動適應人才，從而培養(yǎng)他們的工作能力。
2.2 過度強調高學歷人才
在企業(yè)招聘工作中，許多石油企業(yè)過度重視學歷門檻和要求。雖然高學歷要求一般利大于弊，但高學歷并不等同于高素質人才，而為企業(yè)創(chuàng)造非凡業(yè)績才是硬道理。石油企業(yè)必須要結合自身具體情況，招聘適合自己企業(yè)的人才。要知道，千里馬可能會埋沒，人才沒有適合自己的舞臺同樣不會發(fā)揮作用。因此，石油企業(yè)在招聘時，一定要理性的選擇。另外還需知道，并非所有的高學歷人才都會創(chuàng)造巨大價值。所以要結合企業(yè)自身情況，合理的選擇人才。
2.3 石油企業(yè)培訓管理失誤
石油企業(yè)一定要根據(jù)自身發(fā)展需要，來進行合理的人才培養(yǎng)。因此，石油企業(yè)在設計培訓計劃時，一定要科學合理制定培訓計劃，讓員工實際能力有最大限度的提升，這就要求在培訓過程中，要加強宣傳教育工作，讓每位員工了解到培訓的價值和意義，營造一種員工積極主動學習提高的氛圍。同樣，石油企業(yè)也要賞罰分明，做到開明公正。
另外，石油企業(yè)的建設與發(fā)展機制、發(fā)展規(guī)劃以及石油企業(yè)領導個人風格、決策方式、個人魅力、工作能力等因素都會影響員工離職率。優(yōu)秀的領導善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，能夠充當伯樂的角色，為人才創(chuàng)造良好的成長環(huán)境和空間，而不合格的領導則會影響人才價值的發(fā)掘。
3 人力資源開發(fā)與管理措施分析
3.1 制定科學合理的人才職業(yè)規(guī)劃
實際工作中，很多石油企業(yè)缺乏合理的職業(yè)規(guī)劃，不能為人才提供一個合理的平臺，導致在人才招聘上過分強調經(jīng)驗、學歷的現(xiàn)象產(chǎn)生，在企業(yè)內部工作的不少員工也喪失了工作的積極性和進取心。這就要求石油企業(yè)要堅持以人為本的理念，為所有員工創(chuàng)造良好的平臺。當前，石油企業(yè)要盡快完善自身不足之處，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時制定整改措施，這樣才有助于石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有一個不斷向前、很有潛力的企業(yè)才會留住人才。中國石油四川資陽銷售分公司起初人才流失率相當大，從以下數(shù)據(jù)中可見一斑：2008年，公司招進34人，辭職58人;2009年招進38人，辭職49人;2010年招入41人，辭職30人;2011年招進7人，辭職20人。后期，企業(yè)在人才職業(yè)規(guī)劃上大做文章，改變職前企業(yè)知識培訓模式，為員工制定良好的晉升機制，每當員工有離職傾向時對其做出分析，判斷他對企業(yè)的作用，如果會對企業(yè)帶來消極影響的可放他走，好的則要多加挽留，大大減少了優(yōu)秀員工的流失率，員工工作的積極性也更高了。
3.2 明確企業(yè)的發(fā)展方向
石油企業(yè)員工建設與發(fā)展的目的是建設與發(fā)展方案實施的導航燈。對于參加培訓的員工來說，只有了解培訓的意義所在，才能夠有效提高培訓效果，為企業(yè)創(chuàng)造非凡業(yè)績。相反，目的不明確，就像無頭蒼蠅，造成石油企業(yè)人力、物力、時間浪費，從而可能導致建設與發(fā)展失敗，所以在發(fā)展初期，要明確石油企業(yè)自身的發(fā)展方向和發(fā)展目標。中國石油四川資陽銷售分公司明確了自身的發(fā)展方向，明確優(yōu)秀畢業(yè)生是企業(yè)將來發(fā)展的支柱，在發(fā)展過程中注重大膽提拔和使用畢業(yè)生，為有理想、有抱負積極投身公司建設發(fā)展的大學生，提供展示才能的通道和舞臺，為公司的管理層注入新鮮血液，這些年青管理干部充分運用自己所學的現(xiàn)代管理理念與公司實際有效結合，創(chuàng)新了工作方式，促進公司發(fā)展。
3.3 創(chuàng)造良好的工作氛圍、工作環(huán)境
在傳統(tǒng)的建設與發(fā)展中，建設與發(fā)展內容一般是針對一項具體的工作中所需的工作環(huán)境建設與發(fā)展和個人成長建設與發(fā)展而進行的，而現(xiàn)在乃至未來的建設與發(fā)展中，不僅要求員工掌握其工作中所需的個人成長建設與發(fā)展和工作環(huán)境建設與發(fā)展，同時還要求員工掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。甚至包括石油企業(yè)文化定位、技術工作環(huán)境建設與發(fā)展、領導藝術、人員管理等方面的個人成長建設與發(fā)展?，F(xiàn)代石油企業(yè)的競爭更重要的是組織工作效率的競爭、團隊的競爭?，F(xiàn)代石油企業(yè)不僅需要出類拔萃的人才，而且更需要學習型團隊，需要全體石油企業(yè)員工都注重學習，注重創(chuàng)造性地開展工作。若石油企業(yè)一味強調效率、效益，為調動員工積極性，采用單一的、傳統(tǒng)的辦法，即效益與酬勞掛鉤，或以所謂高薪留住人才的舉措，這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。
3.4 構建良好的石油企業(yè)文化
良好的石油企業(yè)文化是提高員工的忠誠度、增強石油企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力的重要手段。然而有的石油企業(yè)缺乏對員工進行主人翁精神和奉獻精神教育，在不斷進行物質獎勵的同時，未能進行精神獎勵，使員工的發(fā)展停滯不前。石油企業(yè)應該努力建設和諧團隊，整合石油企業(yè)人才資源，使石油企業(yè)文化加速成人才資源向人力資本的轉化。中國石油四川資陽銷售分公司在企業(yè)文化培養(yǎng)上注重加強思想教育，引導員工樹立正確的價值觀，不一味用工資高低衡量工作價值，而是讓員工更多地體會工作過程中的得失和收獲，實現(xiàn)自我價值的提升。
3.5 政府應與企業(yè)建立有效的人才培養(yǎng)合作機制
政府要為企業(yè)人才創(chuàng)造良好的發(fā)展平臺，例如舉辦高端人才交流大會、人才講堂、人才信息庫等提高本地人才識別度和聚集度，了解區(qū)域內人才結構和數(shù)量，為他們創(chuàng)造良好的就業(yè)機會，找到有利于發(fā)揮個人聰明才智的平臺，同時使石油企業(yè)能招到符合自身發(fā)展需要的人才。石油企業(yè)也要充分利用國家提供的各種優(yōu)惠政策，不斷優(yōu)化自身的人力資源管理格局，做好人力資源管理工作，讓人力資源更好地為企業(yè)服務。
4 結束語
人才是石油企業(yè)最核心和最具競爭力資源，新時期的人才具有較強的自我素質和學習能力，也就是人才的自我需求與石油企業(yè)的發(fā)展環(huán)境存在較大矛盾沖突的現(xiàn)象存在是十分正常的，我們要采取措施優(yōu)化人力資源結構，讓更多的優(yōu)秀人才適應環(huán)境，參與到企業(yè)建設中來。我們應當堅持以人為本的科學發(fā)展觀，實行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關愛，讓人才個人價值伴隨著石油企業(yè)的成功得到實現(xiàn)和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責、心情舒暢地為石油企業(yè)工作，石油企業(yè)的人才就能留得住了。
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