人力資源測評論文
人力資源測評論文
人力資源測評是以現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學等理論為基礎,通過心理測量等多種手段、方法對人力資源素質進行測量、評價的活動過程。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于人力資源測評論文的內容，歡迎大家閱讀參考!
人力資源測評論文篇1
淺論工作分析與人力資源測評
現(xiàn)代人力資源管理主要工作對象是 “崗”與“人”，只有對這兩個因素有全面徹底的了解和把握，才能做好人力資源管理的上層工作，因此，對崗位的分析和對人員的測評便是人力資源管理工作的兩大基礎，在具體的人力資源管理理論與實踐中，對于崗位的了解可以通過工作分析這種方法，而對于人的把握則可采用人力資源測評這種技術，本文從基礎理論出發(fā)，結合實踐，論述了工作分析與人力資源測評的定義與關系，對做好人力資源管理相關領域工作具有一定的指導作用和借鑒意義。
現(xiàn)今知識經濟時代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，任何一個企業(yè)想要提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特競爭優(yōu)勢，就必須重視人力資源管理，人力資源管理目標之一便是把企業(yè)人力資源進行進行有效配置和合理使用，充分調動員工的工作積極性，以保證組織目標的實現(xiàn)，要實現(xiàn)這一目標的前提，便是必須對人和崗位這兩個因素要有全面徹底的了解和把握，做到“人適其事，事得其人，人盡其才，才盡其用”。在具體的人力資源管理理論與實踐中，對于崗位的了解可以通過工作分析這種方法，而對于人的把握則可采用人力資源測評這種技術。
一、工作分析(Job analysis)
工作分析，又稱職位分析或崗位分析，指通過運用“6W1H”的分析公式，即誰做(Who)、做什么(what)、何時做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、為什么做(Why)、為誰做(Whom)，來全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，分析的結果是形成包含了該崗位的職責、權限、工作內容、任職資格等文字信息的崗位說明書。在具體實踐中，工作分析可以分為三個層次進行：
1、對企業(yè)發(fā)展目標進行分解，即對與實現(xiàn)企業(yè)目標的各項要素進行分析、分解，通常包括企業(yè)業(yè)務流程梳理、各部門職能分類等，這種分析也是企業(yè)進行組織設計、部門結構設置、崗位設置的前提和依據，它有利于規(guī)范企業(yè)管理流程，明確部門與崗位的工作職責。
2、在組織結構與部門職能確定后，分解部門職責形成不同的工作崗位，然后針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能和生理、心理上的要求所進行的分析，具體從六個方面分析：
?、艒徫粚傩裕簩υ搷徫辉O置原因及目的進行闡述，并明確崗位性質，如管理崗、技術崗、操作崗等。
?、乒ぷ鲿r間：對該崗位作息時間進行明確界定，并確定是否需要加班，且加班的頻率如何。
?、枪ぷ鲌鏊簩υ搷徫坏墓ぷ鲌鏊M行界定，并說明是否需要出差，且出差的地點及范圍。
?、葝徫蝗蝿眨簩υ搷徫坏墓ぷ鲀热?、任務、職責、權限進行明確的闡述。
?、蓫徫魂P聯(lián)：對該崗位同組織中有工作關聯(lián)的崗位進行明確闡述，并確定上下級所屬關系。
⑹任職條件：對該崗位人員的任職條件進行明確闡述，如學歷、經驗、知識、技能等。
3、針對某項工作具體的操作過程或步驟進行分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個環(huán)節(jié)，使之形成一種工作標準或規(guī)范。這種分析一般僅針對對操作要求比較高的崗位或工作，成果是形成工作標準或操作規(guī)范等文件，要求從業(yè)者嚴格按規(guī)程操作。
工作分析最終結果是形成崗位描述和崗位規(guī)范，它們是企業(yè)人力資源管理的組織設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規(guī)劃、員工培訓與開發(fā)、薪酬設計等多個領域的工作依據，其記載的數據和資料對人力資源管理的每一方面工作都有重要的影響(如圖1)，因此它是做好人力資源管理工作的兩大重要基礎之一。
二、人力資源測評(Human resources evaluation)
美國心理學家麥克利蘭于1973年提出著名的“素質冰山模型”，以及美國學者R.博亞特茲(Richard Boyatzis)后來在麥克利蘭的研究基礎上所提出的“素質洋蔥模型”，給了我們很大的啟示，就是在選拔、任用、考核及開發(fā)人力資源的時候，我們一定要分析，這個職位需要什么素質，然后再運用相關技術方法去分析被考察人具不具備這樣的素質，人力資源測評就是在這樣的背景下應運而生并逐漸發(fā)展至今成為一套成熟的學科體系。
所謂人力資源測評便是指以現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學等理論為基礎，通過心理測量、面試、情景模擬等多種手段、方法對人力資源個體的品德、智力、技能、知識、經驗等素質進行測量、評價的活動過程。人力資源測評根據類型來分，可以分為選拔性測評、考核性測評、區(qū)分性測評、開發(fā)性測評，分別運用于員工招聘、選拔、配置、考核、培訓開發(fā)方面。人力資源測評內容應根據相應崗位的任職素質要求進行，以工作分析的數據資料為依據，針對不同職務、不同崗位、不同企業(yè)特征的特殊要求來確定所需要的測評內容，然后建立測評標準體系，設置測評指標，并選擇相應的測評方法，測評內容一般有：
1、人格測驗。心理學家研究表明，有些工作更適合具有某種類型性格的人來承擔;有些人更適合與具有某種個性特征的人共同工作，這就需要對承擔該項工作的人進行人格測試，以便于了解其性格、氣質、興趣、態(tài)度、品德、情緒、動機、信念、價值觀等個性心理特征。
2、能力測試。指針對一個人能完成某項工作或任務所具備的能力進行測試，如：表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等、觀察能力、分析能力等等。
3、成就測驗。主要測試的個人在其先天條件下經由后天學習的結果，如學習到某一階段后進行的測驗。
4、知識測評。不同的崗位要求相應的知識，這些知識是崗位的最基本的素質要求，因此很多組織對考察目標都會進行相應的知識評價或測度。
5、綜合素質測評。有些崗位所要求的素質并不是某種單一素質，而是多種素質的綜合，因此就要對這些具有復雜構造成分的素質進行綜合的考慮和測評，該類測評難度相對比較大。
根據測評內容的側重點不同，人力資源測評方法也分多種，比如紙筆測試法、行為模擬與觀察法、材料分析法、問卷調查法、面試、公文筐測驗、無領導小組討論及評價中心技術等等，在實際運用過程中，要注意的是某一測評指標的可能有多種測評方法，這就需要對各種方法進行深入分析、認真比較再做出選擇，以提高測評方法的適用性。
同工作分析一樣，人力資源測評是做好人力資源管理工作的又一重要基礎。在招聘錄用、績效管理、員工培訓與開發(fā)、薪酬設計等領域都需要二者所提供的數據資料作為支撐才能有效進行。而二者的區(qū)別在于前者側重于事，后者側重于人，同時前者又是后者的依據和基礎(如圖2所示)。
參考文獻：
《淺議人才測評在人力資源管理中的重要意義》 王健王爾同《西北水力發(fā)電》 2005年S2期
《人員招聘與崗位分析設計》論文 梁穎穎 華南師范大學
《人才測評》張愛卿 人民大學出版社 2005年版
《人力資源管理全案》楊毅宏 電子工業(yè)大學出版社 2006年版
人力資源測評論文篇2
淺析人力資源測評在企業(yè)中的應用
[摘 要] 隨著企業(yè)競爭的日漸激烈，企業(yè)人力資源已成為企業(yè)競爭的核心要素。人力資源測評是人力資源管理的重要模塊，建立科學合理的人力資源測評體系成為提升人力資源管理水平的重要保證。因此引入人力資源測評，建立科學合理的選人理念和用人機制，有利于促進人力資源的開發(fā)和管理。本文結合我國企業(yè)發(fā)展的實際情況，從人力資源測評的內容、問題等角度，提出建立企業(yè)人力資源測評體系的建議。
[關鍵詞] 人力資源;測評;工作分析
隨著社會經濟的迅速發(fā)展，企業(yè)間的競爭也由原來的成本、價格等方面的競爭，逐步發(fā)展到對人力資源的競爭。毫無疑問，人才是一個企業(yè)不斷發(fā)展的動力源泉，也是企業(yè)在競爭中制勝的關鍵。因此，要想真正達到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配的目的，只有引用人才測評，通過測評更充分地了解員工能夠做什么以及傾向做什么，進一步明確員工與崗位的符合程度，更好地實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
1 人力資源測評的理論基礎
人力資源測評，作為一種科學有效的評價手段，主要通過一定方式收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，對人員素質及其外在表現(xiàn)進行測量與評估。人力資源測評是測量和評估的有機結合。測量是定量過程，是通過各種量表、問卷、指標體系對人的基本素質、業(yè)績進行定量分析;評估是定性過程，是對測量的定量結果，根據測評目的，進行綜合定性分析。
1.1 人力資源測評的主要內容
當前，人力資源測評的內容主要包括員工動力因素、人格因素以及知識和技能3個方面的內容。其中，動力因素是指員工的價值觀、動機、興趣等因素;人格因素主要是指員工的心理傾向、接受信息的方式、處理信息的方式以及行為方式;知識和技能因素更多的是指員工自身從事自身崗位，所需的知識素養(yǎng)及具體操作能力。
1.2 人力資源測評的作用
(1)鑒定功能――優(yōu)化配置人力資源。鑒定指對“人才素質狀況優(yōu)劣”做出鑒別和評定，這是人才測評直接的基礎功能。
(2)預測功能――科學開發(fā)人力資源。預測功能表現(xiàn)為通過對人員素質現(xiàn)有狀態(tài)的鑒別評定，可以推測其素質發(fā)展的趨向，這種預測的有效性取決于人才素質特征的穩(wěn)定程度。
(3)診斷功能――及時反饋人員狀況。人才測評不是一勞永逸的，而是需要周期性的開展，對企業(yè)人力資源的發(fā)展狀況和成長階段進行診斷與改進，以促進整體性人力資源的長遠規(guī)劃和優(yōu)化開發(fā)。
(4)激勵功能――有效提高人力資本。這一功能是指將測評結果反饋后激發(fā)受測者進取向上的愿望與動機，使他們自覺自愿地努力學習和工作，從而不斷地提高每一個人的素質和工作能力。
2 人力資源測評在我國的發(fā)展情況
人力資源測評在我國主要經歷了復蘇階段(1980-1988年)、初步應用階段(1989-1992年)、繁榮發(fā)展階段(1993-迄今)。而隨著知識經濟的進一步發(fā)展，以及人的價值作用越來越受到重視，人力資源測評也在政府部門和眾多企業(yè)中得到廣泛應用。
在當前，我國政府部門和各大企業(yè)應用人力資源測評主要使用以下方法。
(1)心理測驗。心理測驗是現(xiàn)代人員測評過程中一種非常重要的技術，它實質上是對行為樣本組的客觀化和標準化的測量。通過觀察人的少數有代表性的行為，依據確定的原則，對貫穿于人的行為活動中的心理特征，進行推論和數量化的一種科學手段。心理測驗可以反映被測者的能力特征，預測其發(fā)展?jié)撃?，也可以測定被測者的人格品質及職業(yè)興趣等。
(2)面試。面試是人事測評與選拔中最常用的方法，是指在特定時間、地點所進行的，在主考官前被測者用口述方式回答問題，通過主考官和被測者雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通形式，來了解被測者的素質特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的，一種人員甄選與測評技術。主考官根據被測者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察分析被測評人回答問題的正確程度以評定成績，它是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式。一般來說，面試可以分為非結構化面試、結構化面試和半結構化面試。
(3)評價中心。評價中心是組織選拔管理人員的一個人事評價過程，它由多個評價人員，針對特定的目的與標準，使用多種主客觀人事評價方法，對被測者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發(fā)展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源于情景模擬，但又不同于簡單的情景模擬，是多種測評方法的有機結合。
3 我國企業(yè)應用人力資源測評所存在的問題及建議
3.1 問題分析
當前，我國企業(yè)在人力資源測評的應用已經實施了一段時間，有些企業(yè)也制訂了實施辦法和措施，但真正達到測評目的的并不多，沒有真正達到人力資源測評的目的，直接影響了企業(yè)經營管理的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益。對于部分企業(yè)在應用人力資源測評上所存在的問題加以歸納，主要包括以下幾個方面：
(1)組織機構不健全，影響了測評工作實施。對于企業(yè)規(guī)模相對比較小的企業(yè)來說，其自身的組織機構不完善，甚至有些企業(yè)沒有專門的人力資源部門，再加上本身在人力資源測評方面經驗不足，測評人員沒有受過專業(yè)培訓，嚴重影響了測評工作的實施
(2)管理人員的認識不足，參與程度不夠。一方面，當前很多企業(yè)的管理人員本身對人力資源測評的認識存在誤解，認為人力資源測評不比傳統(tǒng)的選人方法高明，沒必要花費太多時間和金錢進行測評;另一方面，對企業(yè)員工的動員不足，沒有全員參與制度，導致員工沒有參與到企業(yè)測評管理中去。 (3)員工流動率高，阻礙了測評工作的開展。對于相當一部分企業(yè)來說，由于其自身對人才的吸引力比較低，再加上企業(yè)本身對于人才的包容性和匹配能力都相對有限，使得企業(yè)不得不面臨人力資源流動率高的情況，導致人力資源測評工作開展不順利。有時一個測評周期沒有結束，員工已經辭職了，這給人力資源測評工作增加了不少困難。
(4)測評指標設計不科學，測評工具相對混雜。一方面，由于目前大部分企業(yè)的測評人員缺乏相關培訓，在測評指標的設計上，不能有效結合不同部門、不同工種的職能，在所使用的指標中只體現(xiàn)出共性的特點，沒有很好體現(xiàn)出部門工種的個性;另一方面，由于當前我國在人力資源測評工具的發(fā)展相對較緩慢，大多直接照搬國外的測評工具，沒有對其作出一個科學的衡量，在測評內容上缺乏有效性和一致性。
(5)測評信息溝通不暢，阻礙測評目標的實現(xiàn)。對于任何企業(yè)來說，測評的宗旨就是達到“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高效益”的目的。而目前在企業(yè)實施測評時，沒有達到預期目的的一個很大原因，是由于上級測評人員與員工的溝通不足，導致員工對測評的目的、形式和指標等內容不理解，從而使員工產生抗拒心理，導致測評目標不能有效實現(xiàn)。
3.2 建議及對策
對于大部分企業(yè)來說，要想進一步發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，就要完善自身人力資源測評體系，針對我國企業(yè)在應用人力資源測評體系上所存在的問題，提出幾點完善測評體現(xiàn)的建議以及對策：
(1)完善企業(yè)的組織結構，加強測評人員的培訓和選拔。進一步完善企業(yè)的組織結構，對于沒有設立人力資源部門的企業(yè)，可以根據實際情況開設人力資源部門，或者將人力資源測評外包給相應的人力資源咨詢公司。另外，由于每個測評者都不可能完全理性，測評者出現(xiàn)心理偏差的表現(xiàn)較多，因此企業(yè)有必要對測評者進行有關心理偏差的培訓。同時，選定的測評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和淵博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待測評工作，避免摻雜個人好惡。
(2)將人力資源測評上升到戰(zhàn)略角度，樹立正確的測評觀念。企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度對待企業(yè)的人力資源測評，幫助管理人員樹立正確的測評觀念，通過以多面評價取代縱向評價、以能力開發(fā)取代簡單的打分測評等具體手段，進一步幫助企業(yè)員工樹立正確的測評觀念。
(3)完善人力資源測評指標和標準。在設計人力資源測評體系時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，從工作實際出發(fā)制定出科學的測評體系與標準，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的測評群體設計出差異化的測評指標，并確定每種指標的標準。
具體地說，在制定測評指標時，需要將各部門的職責進行分解，確定員工為實現(xiàn)該職責應完成的工作任務，再根據這些工作任務確定員工必須具備的知識、技能、經驗、資格等，最后根據每位員工的工作內容確定職務標準，參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標準。
(4)認真做好工作分析。工作分析作為人力資源管理的最基本工作之一，是一種系統(tǒng)的收集和分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容、每項職務對員工的各種要求和工作環(huán)境等。通過工作分析，每一職位從事的工作以及所要達到的標準都有了明確的界定，這就為測評提供了明確的標準，減少了實施中的主觀因素，提高了測評的科學性。
(5)加強溝通，減少測評實施的阻力。要想在企業(yè)內部順利開展測評并取得好的反饋，必須要在測評設計階段、實施階段和信息反饋階段都要做好溝通交流工作。在測評設計階段，加強與員工和部門的溝通，可以更好地了解員工和部門的想法，減少測評設計的主觀性;在測評實施階段，溝通交流可以保證測評的順利進行;在測評反饋階段，良好的溝通和交流，可以更好地讓部門和員工了解企業(yè)對自身的評價和期待。
4 結 論
近幾年來，人力資源測評體系在我國得到快速發(fā)展，其在開發(fā)企業(yè)人力資源、實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，乃至提高企業(yè)績效上，都起到至關重要的作用。而對于處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來說，為了贏得競爭，實現(xiàn)企業(yè)自身的目標，其在人力資源測評的實施上需要付出更多努力。另外，在進行人力資源測評的同時，應從完善測評指標、做好工作分析、加強員工交流等方面，盡量減少實施測評的阻力，最終實現(xiàn)事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配的目的。
參考文獻
[1]彭劍鋒，荊小娟.員工素質模型設計[M].北京：中國人民大學出版社， 2003.
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