隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,酒店行業(yè)也迅速的發(fā)展了起來。酒店行業(yè)的發(fā)展亦如雨后春筍并取得了一片欣欣向榮的景象,與此同時,也對酒店的人才提出了更高的要求。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于酒店管理專業(yè)論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　酒店管理專業(yè)論文篇1

　　淺析加強(qiáng)中小型酒店成本管理

　　摘要：酒店成本管理是酒店財(cái)務(wù)管理的一個最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。不斷降低經(jīng)營成本和控制成本費(fèi)用支出是提高酒店經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)競爭能力的重要手段，良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理的水平。從加強(qiáng)酒店成本管理的重要性出發(fā)，探討中國中小酒店成本管理存在的問題，并針對問題提出具體的解決措施。

　　關(guān)鍵詞：中小型酒店;成本管理;措施

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，酒店業(yè)得到了迅速發(fā)展，競爭變得異常激烈。酒店業(yè)競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統(tǒng)上還存在一些問題。中小型酒店業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現(xiàn)有落后的成本管理方法進(jìn)行改進(jìn)。本文分析了中國中小型酒店業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。

　　一、中小型酒店成本管理的重要性

　　酒店的成本指的是酒店經(jīng)營過程中向客人提供勞務(wù)所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出的總和。成本管理就是酒店在經(jīng)營過程中財(cái)務(wù)部門對所產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行的管理工作。中國中小型酒店業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，取得了不小的成績。但目前整個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益較差，外資酒店競爭激烈，發(fā)展處于困難期。因此，現(xiàn)實(shí)狀況迫使中國中小型酒店業(yè)必須加強(qiáng)成本管理，從成本上尋找競爭的優(yōu)勢。加強(qiáng)酒店成本管理的重要性主要表現(xiàn)在以下方面：

　　1.低成本優(yōu)勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強(qiáng)酒店成本管理的目標(biāo)之一就是獲得低成本優(yōu)勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴(kuò)大銷售量;能夠利用價格優(yōu)勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。

　　2.通過加強(qiáng)中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內(nèi)應(yīng)對各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來的負(fù)面影響。

　　3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)一步細(xì)分酒店的市場，可以較好地維持酒店現(xiàn)有地位。

　　二、中小型酒店業(yè)成本控制存在的問題及原因

　　酒店的運(yùn)營系統(tǒng)較為復(fù)雜，要確保酒店的高效有序運(yùn)作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業(yè)管理水平的一個重要指標(biāo)，受中國企業(yè)整體管理水平的限制，中國大多數(shù)酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。

　　1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業(yè)一直把成本管理當(dāng)做少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本及效益都應(yīng)由企業(yè)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數(shù)中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認(rèn)為干好干壞一個樣，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有控制成本的積極性。企業(yè)的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預(yù)測和決策沒有系統(tǒng)的規(guī)范和制度，隨意性強(qiáng)，成本計(jì)劃可增可減，缺乏科學(xué)性，因而導(dǎo)致事中、事后成本管理的盲目性。

　　2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統(tǒng)。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預(yù)測和決策沒有系統(tǒng)的規(guī)范和制度，隨意性強(qiáng)，成本計(jì)劃可增可減，缺乏科學(xué)性，因而導(dǎo)致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執(zhí)行不能切實(shí)地貫穿從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程。在成本管理核算中，重財(cái)務(wù)成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準(zhǔn)確性。其次，現(xiàn)有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計(jì)軟件所提供的一些事后信息，酒店內(nèi)部流程的信息化還很落后，對酒店各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時分析改進(jìn)的全面成本控制，由于受制于酒店企業(yè)較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。

　　3.沒有制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本預(yù)算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，沒有針對具體項(xiàng)目層層細(xì)分。比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。

　　4.設(shè)備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設(shè)備非常落后，能源利用率很低，有的設(shè)備已經(jīng)超過使用年限，經(jīng)常會發(fā)生故障，且能源消耗大、設(shè)備維修費(fèi)高，成為成本的大額支出項(xiàng)目。

　　三、中小型酒店增強(qiáng)和改進(jìn)成本控制的具體措施

　　1.改變中小型酒店管理模式，適應(yīng)形勢發(fā)展。近年來，信息技術(shù)的廣泛使用使得中小型酒店企業(yè)的管理日趨公開化、民主化，傳統(tǒng)的酒店管理模式將受到強(qiáng)烈沖擊。信息技術(shù)在酒店管理中的使用對酒店的經(jīng)營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進(jìn)科學(xué)的管理理念和管理方法，而且還要學(xué)會使用先進(jìn)的手段處理企業(yè)面臨的內(nèi)外部信息，以及時地對酒店行業(yè)市場信息作出反應(yīng)，制定正確的經(jīng)營決策。

　　2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調(diào)控餐飲成本率，今后的發(fā)展中應(yīng)該將采購納入財(cái)務(wù)部，并由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管。并使財(cái)務(wù)總監(jiān)作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與酒店的管理和決策，使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進(jìn)行控制和調(diào)動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財(cái)力，加速資金的周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財(cái)務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設(shè)置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)各司其職、各負(fù)其責(zé)，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制;財(cái)務(wù)部又由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財(cái)務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。

　　3.制定全面目標(biāo)成本預(yù)算，實(shí)施績效考核獎懲制度。酒店目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)在于建立全面目標(biāo)成本預(yù)算，并實(shí)施績效考核獎懲制度。目標(biāo)成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)，對每一項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目制定具體的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預(yù)算指標(biāo)。酒店不能只對經(jīng)營部門如餐飲部、客房部等部門進(jìn)行考核，而后勤保障部門費(fèi)用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費(fèi)用進(jìn)行考核，應(yīng)首先區(qū)分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點(diǎn)。酒店不能單單考核部門總費(fèi)用，要針對每個部門的特點(diǎn)，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標(biāo)。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費(fèi)用，如電話費(fèi)等，也可以用絕對數(shù)進(jìn)行考核。最后制定成本預(yù)算后要對相應(yīng)人員進(jìn)行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結(jié)合，真正將成本控制與員工行為意識聯(lián)系起來，將成本控制落到實(shí)處。

　　4.建立全面完善的成本監(jiān)督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進(jìn)行激勵，但要真正實(shí)現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實(shí)施。酒店中，有些費(fèi)用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、員工工資費(fèi)等，這些費(fèi)用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費(fèi)等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對成本控制的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

　　面對酒店業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們的中小型酒店經(jīng)營者和財(cái)務(wù)管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創(chuàng)新的思路和創(chuàng)新的舉措，提高中小型酒店財(cái)務(wù)管理的水平，嚴(yán)格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優(yōu)勢，我們就一定能夠不斷科學(xué)發(fā)展，不斷創(chuàng)造新的輝煌!

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