跨國公司的成功案例
跨國公司的成功案例
21世紀的今天，跨國企業(yè)已成為世界經濟的重要組成部分，跨國企業(yè)對世界經濟的影響已滲透到世界經濟的方方面面，以下是學習啦小編分享給大家的關于跨國企業(yè)成功案例，歡迎大家前來閱讀!
跨國企業(yè)成功案例1：可口可樂
中國是世界上潛力最大的飲料消費市場，可口可樂公司前總裁郭思達曾說過：“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費217瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費量將達100億標箱，相當于又有一個同等規(guī)模的可口可樂公司”。正是基于這個原因，可口可樂在對世界飲料市場擴張的同時，更把對中國飲料市場占領放在更突出的位置，在開拓中國市場上做出了巨大的努力。目前，可口可樂系統(tǒng)在中國生產的產品有：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達系列和中國品牌茶飲料、礦物質水以及“醒目”果汁果味飲料等。 到2001年底，可口可樂系統(tǒng)在中國的投資已超過11億美元，建成24個可口可樂產品灌裝廠，一個可口可樂濃縮液廠，l個"中國品牌飲料主劑廠，1個非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了2個國產品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產量265萬噸，占中國飲料市場的16%，占碳酸飲料市場的40%。
經過20多年的發(fā)展，中國飲料市場結構已發(fā)生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長率不到10%，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長。1995年瓶裝水產量166萬噸，到2001年已達到678萬噸，超過碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發(fā)展速度也很快，1997年產量僅40萬噸左右，1998年80萬噸，2000年185萬噸，
為了履行“本土化思考，本土化行動”的戰(zhàn)略，加快實施非碳酸飲料市場的系列拓展計劃，2002年可口可樂公司以1.935億元的代價，收購了目前國內唯一的一家為可口可樂生產非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關的中方股東，組成聯合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購原材料，統(tǒng)一組織生產，并由現有渠道進行分銷。
卓越的品牌管理是可口可樂成功關鍵所在?？煽诳蓸分饕放撇坏哂忻鞔_的定位，而且能夠長期保持穩(wěn)定性，不輕易改變。同時對品牌的塑造和維護是非常重視，不遺余地，并且根據不同地區(qū)、不同文化、不同階段因地、因時制宜地來管理品牌。百年精心打造的可口可樂這個品牌如今成為企業(yè)最為寶貴的無形資產，也是企業(yè)取之不盡的財富源泉。
價廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但可口可樂將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產品的品質管理和質量保證，產品最關鍵的部分——配方是全球統(tǒng)一配制的，質量嚴格控制，口味絕對保證，產品高度標準化。此外。由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價銷售，不但讓消費者“買的起”，而且能夠“物超所值”。
從鮮艷奪目的包裝，形態(tài)優(yōu)美的造型，到奪人眼球的廣告，從爭取民意、政府滿意，廠曬大學工商管理司咕掌位論文 可口可樂中目營梢策略研究到遍布每個角落營銷網絡，可以看到可口可樂的營銷工作無疑是優(yōu)秀的，令人佩服的。雖然早已成為世界第一飲料品牌，但仍不時大手筆的制作廣告宣傳，據悉每年的廣告費要保持6億美元以上。在創(chuàng)建和維護分銷渠道也是盡心盡力，不但非常重視與裝瓶商和分銷商的關系，在努力幫助他們成長的同時創(chuàng)造自我發(fā)展機會，而且重視終端消費者，通過渠道深耕，來實現“以小取大”的分銷戰(zhàn)略布局。
而我國歷來就有“酒香不怕巷子深”的觀念，重生產輕銷售，認為只要產品好，“皇帝的女兒不愁嫁”，寧愿在家等待不愿主動出擊，誤認為做廣告是浪費錢，包裝鮮艷形象美觀那是花俏，不務正業(yè)。結果在不知不覺中，在夜郎自大中，被市場無情淘汰?？梢?，在顧客主導的現代市場里，一定的營銷策略是需要的，也是必要的。
跨國企業(yè)成功案例2：保潔
隨著世界經濟一體化進程的加快，更多的企業(yè)走向跨國經營的道路。海外企業(yè)走進中國市場，更多的中國企業(yè)也走向了國際市場。同在本國經營相比，企業(yè)開展跨國經營面臨著更加復雜的營商環(huán)境，包括經濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。如何適應一個與母國有著極大差異的市場和管理環(huán)境，對于跨國企業(yè)來說顯得尤為重要。實施本土化戰(zhàn)略就是解決上述問題的一個關鍵。
本土化策略，即企業(yè)力圖融入目標市場、努力成為目標市場中的一員所采取的策略，要求企業(yè)不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，強調企業(yè)以適應環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，一般為通過全面的調查、了解本土的實際經濟、文化、生活習俗等情況而進行的一系列融入性調整。
化策略能否順利實施，關系到跨國公司在東道國經營的成敗。本文通過比較兩家跨國公司在華本土化經營的具體案例來闡釋實施過程中應注意的問題，為中國企業(yè)在“走出去”過程中能較好地展開本土化經營提供經驗。
成功本土化之寶潔經驗
與其他西方跨國公司相比，寶潔公司進入中國市場較早，早在改革開放之初就開始在中國市場進行大規(guī)模的市場調研工作，1988年正式成立廣州寶潔有限公司，后來又陸續(xù)在其他城市成立若干公司。經過十幾年的經營，寶潔公司在中國市場取得巨大的成功，在品牌數量和市場占有率方面都處于市場領先地位。寶潔公司在中國市場的巨大成功一方面與其全球市場優(yōu)勢地位有關，另一方面更得益于在華實施的本土化策略。
跨國企業(yè)成功案例3：韓國薇薇
隨著經濟全球化的迅猛發(fā)展和國際競爭的日趨激烈，跨國公司正在超越國界成為推動世界經濟全球化的主要載體。在跨國公司的發(fā)展過程中，跨國公司與母國基地的關系越來越趨向于梳離，從人員配置、技術輸出、科技研發(fā)、材料供應等都在不斷的脫離母國基地，以期從投資國獲得支持，減少成本，也讓跨國公司在投資國逐漸獨立成長起來，分區(qū)承擔營運目標和風險。但即使是在互聯網成熟發(fā)展的今天，跨國公司要真正成熟的發(fā)展到這一步，仍然要經過漫長的實驗期。
韓國薇薇時尚集團有限公司的發(fā)展卻給了眾多在華跨國企業(yè)學習的典范，從2007年進入中國廣州到2009年短短的兩年時間內，其已經實現了人員配置、科技研發(fā)、材料供應、市場模式的本土運作，并和本土文化形成了有效的融合，順利開拓出以期的市場。
對于一個經營女性時尚主題的跨國公司，其更多的是在文化的融合方面打開局面，進而在科技研發(fā)和人員配置方面做相關的調整，最后實現打開市場的目標。韓國薇薇時尚集團以經營白領女性服裝品牌和多元化妝品品牌為主，涉及女性時尚領域的眾多細節(jié)，所以，如何在最短的時間內教育中國女性市場，達到認同其時尚觀念，以及根據中國本土的時尚觀念做最有效的更新才是成功的基礎。
在地域選擇上，韓國薇薇時尚集團有限公司選擇了中國的時尚和對外中心城市——廣州，這里有豐富的人力資源以及科技研發(fā)團隊，有充足的材料供應，當然，最重要的是，這里的時尚文化標簽將為薇薇時尚事業(yè)打開有利的突破口。以廣州為中心，把薇薇時尚的浪潮逐漸的擴展到周圍城市乃至整個中國，并逐步探索出適合于中國市場消費的市場模式，這些都成為了韓國薇薇時尚集團有限公司長足發(fā)展的制勝點。
在人員配置上，韓國薇薇時尚集團利用互聯網的便利，從母國資源帶動投資東道國資源，到逐步擺脫母國資源的引導，最有效的利用廣州的人力資源便利，達到在華公司獨立發(fā)展的目的。
在科技研發(fā)上，采取與人員配置相同的模式，并不斷探索韓國時尚風潮與中國時尚理念的融合，從白領女性服裝品牌MS薇薇到天然植物化妝品品牌FREEDAY skin，在運作中國本土市場時都做了與韓國有區(qū)別的調整。以FREEDAY skin為例，針對中國女性護膚習慣和要求，對產品系列和結構做了針對性的調整，在產品包裝設計上也貼合中國女性的審美需求。同時，韓國薇薇時尚集團公司以期從FREEDAY skin的市場反饋上調整其他化妝品品牌在中國市場的開拓，以全面打開中國市場。
2009年，是全球金融風暴影響最深的一年，但是韓國薇薇時尚集團有限公司將根據08年第三季度規(guī)劃的戰(zhàn)略性調整，將金融危機的影響降到最低，并繼續(xù)邁開發(fā)展的步伐。
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