財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)的集中體現(xiàn)和導(dǎo)火索。做好企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作,對于企業(yè)提前識(shí)別和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并盡早采取措施非常重要。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理案例,歡迎大家前來閱讀!
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理案例篇1:
南方某加油站出納的老公是個(gè)體油販,利用老婆的職務(wù)便利,為他的客戶提供發(fā)了個(gè)票,加油站上級(jí)管理部門對加油站進(jìn)行例行的內(nèi)部審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn):該加油站發(fā)了個(gè)票開具異常,開票率較高(使用額度占總營業(yè)額比例)毎到月底大額發(fā)了個(gè)票較多,于是,對該站開具的大額票據(jù)進(jìn)行核查,而有些抬頭在客戶檔案(掌握在油站經(jīng)理手里)里面找不到,詢問油站經(jīng)理對部分客戶不知情,于是報(bào)案,調(diào)查后,該出納被勞教四年。
1、上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門對加油站資金流、商品進(jìn)銷存、發(fā)了個(gè)票管控等財(cái)務(wù)行為有例行監(jiān)督機(jī)制,并能夠落實(shí)到位;
2、細(xì)化發(fā)了個(gè)票管理,把開票率作為KPI指標(biāo),每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì);
3、對內(nèi)部違法行為不姑息遷就,不是只做批評教育和罰款了事,發(fā)現(xiàn)事故苗頭果斷報(bào)警,殺一儆百。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理案例篇2:
西門子集團(tuán)最初的資金管理業(yè)務(wù)全部集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部(又稱“中央財(cái)務(wù)部”,CF),1997年,西門子將除集團(tuán)金融政策制定職能之外的全部資金財(cái)務(wù)及金融業(yè)務(wù)職能完全從集團(tuán)財(cái)務(wù)部分離出來,成立了西門子財(cái)務(wù)公司(Siemens Financial Services,SFS),作為負(fù)責(zé)集團(tuán)具體金融業(yè)務(wù)動(dòng)作的職能部門。2000年4月,SFS又從職能部門進(jìn)一步發(fā)展成為集團(tuán)100%控股的獨(dú)立法人,以適應(yīng)金融市場及自身發(fā)展的需要。SFS為西門子集團(tuán)貢獻(xiàn)了大量資產(chǎn)和穩(wěn)定的高盈利:運(yùn)作的資產(chǎn)平均在120億歐元,占西門子集團(tuán)總資產(chǎn)的15%。2011財(cái)年(2010年10月1日到2011年9月30日)西門子集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)到735億歐元,其中西門子在中國的總營收達(dá)到63.9億歐元。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理案例篇3:
杜邦公司創(chuàng)建于200年前,由于它最初經(jīng)營黑火藥業(yè)務(wù)的高危險(xiǎn)性,風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)早已深深融入了公司的企業(yè)文化之中,使得杜邦公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)豐富化和多樣化。今天,杜邦公司已經(jīng)成為一家經(jīng)營場所遍布全球,能夠生產(chǎn)多種產(chǎn)品的世界級(jí)大公司。公司根深蒂固的企業(yè)文化使杜邦公司比以前更加重視風(fēng)險(xiǎn)管理的作用。參考與借鑒其他公司風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,杜邦公司建立了三部分的風(fēng)險(xiǎn)管理框架:
(一)制定整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)政策
(二)制定整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)原則
(三)建立并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的具體措施和程序
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