企業(yè)創(chuàng)新成功案例
企業(yè)創(chuàng)新成功案例
企業(yè)迎來了非常難得的歷史發(fā)展機(jī)遇，技術(shù)創(chuàng)新、金融創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新及企業(yè)文化創(chuàng)新層出不窮，如何把握這一機(jī)會(huì)時(shí)間之窗，借鑒世界發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)以創(chuàng)新謀發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)廣大企業(yè)家必須嚴(yán)肅思考和決斷的歷史課題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新成功案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)創(chuàng)新成功案例篇1：
石家莊化肥集團(tuán)的改制，是國(guó)企改革一個(gè)非常成功的范例，關(guān)鍵在于找到了一個(gè)很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晉煤集團(tuán)作為國(guó)家大型重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)，有著先進(jìn)的管理模式，而且近年來該集團(tuán)開始注重“非煤產(chǎn)業(yè)”發(fā)展，正好與煤炭下游企業(yè)———化肥集團(tuán)有著很好的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，可以共同構(gòu)建高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈條。這是雙方合作的基礎(chǔ)和合
作成功的關(guān)鍵因素。改革發(fā)展軌跡
找準(zhǔn)合作伙伴，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)互利雙贏政府政策支持，平穩(wěn)改制，企業(yè)快速發(fā)展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理機(jī)制，以人為本，確保做強(qiáng)做大
找準(zhǔn)合作伙伴沖出經(jīng)營(yíng)困境
2004年9月，石家莊化肥集團(tuán)與山西晉城煤業(yè)集團(tuán)合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。新公司成立后，企業(yè)當(dāng)年扭虧為盈，截至今年2月底，實(shí)現(xiàn)銷售收入2.7億元，利潤(rùn)689萬(wàn)元，上繳稅金974萬(wàn)元。改制使企業(yè)起死回生，走上了快速發(fā)展的道路。
石家莊化肥集團(tuán)前身是石家莊化肥廠，始建于1957年，曾是部屬、省屬重點(diǎn)化工企業(yè)，2004年企業(yè)管理權(quán)限下放到我市。經(jīng)歷四十多年發(fā)展，企業(yè)取得過輝煌的業(yè)績(jī)，發(fā)展成為國(guó)有大一型企業(yè)。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是近幾年，石家莊化肥集團(tuán)受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業(yè)虧損8000多萬(wàn)元，欠債數(shù)億元，欠發(fā)一個(gè)月工人工資，造成人心浮動(dòng)、士氣低落，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。
在這種形勢(shì)下，企業(yè)開始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業(yè)集團(tuán)召開的合資合作洽談會(huì)。該集團(tuán)是國(guó)家520家國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)之一，全國(guó)優(yōu)質(zhì)無煙煤重要生產(chǎn)基地，公司總資產(chǎn)177億元，實(shí)力雄厚，信譽(yù)度高，近幾年來，該集團(tuán)制定了延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致力于尋求煤炭下游企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。優(yōu)質(zhì)無煙煤是化肥企業(yè)的重要生產(chǎn)原料，雙方合作可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，會(huì)上達(dá)成了合作意向。晉煤集團(tuán)經(jīng)過對(duì)石家莊化肥集團(tuán)的考察評(píng)估，認(rèn)為化肥集團(tuán)雖然虧損較多，但企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，職工隊(duì)伍素質(zhì)較高，同時(shí)，具有良好的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，交通發(fā)達(dá)，合作易于實(shí)現(xiàn)雙贏。
2004年在市委、市政府大力支持和協(xié)調(diào)下，雙方開始合資合作、企業(yè)改制談判，經(jīng)過多次協(xié)商，8月9日簽訂協(xié)議，8月16日，晉煤集團(tuán)進(jìn)駐企業(yè)實(shí)行托管，9月6日正式注冊(cè)成立石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。公司注冊(cè)資本1.6億元。其中，晉煤集團(tuán)現(xiàn)金出資9000萬(wàn)元，占56.25%;化肥集團(tuán)資產(chǎn)出資4000萬(wàn)元，占25%;化肥集團(tuán)工會(huì)出資3000萬(wàn)元，占18.75%。同時(shí)，新公司收購(gòu)了化肥集團(tuán)2.4億元資產(chǎn)和等額債務(wù)?；始瘓F(tuán)的改制，給企業(yè)帶來了發(fā)展資金，帶來了新的管理理念，使企業(yè)發(fā)生了巨大變化，日產(chǎn)合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創(chuàng)造了企業(yè)歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展提供了許多有益的啟示。
雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)互利雙贏
國(guó)有企業(yè)，特別是大型企業(yè)改革，選擇好合作伙伴是改制成功的關(guān)鍵，化肥集團(tuán)的成功改制證明了這一點(diǎn)。在化肥集團(tuán)改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營(yíng)企業(yè)積極參與，但職工對(duì)民營(yíng)企業(yè)的介入顧慮重重，擔(dān)心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展資金不是惟一因素，特別是對(duì)化肥行業(yè)來講，煤是企業(yè)生產(chǎn)的生命之源。自1998年起，化肥集團(tuán)虧損的主要原因就是煤炭漲價(jià)，供應(yīng)緊張，使企業(yè)舉步維艱。與山西晉煤集團(tuán)合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場(chǎng)沖擊。雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系，可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這是雙方合作能夠成功的基礎(chǔ)。在企業(yè)改制過程中，對(duì)職工安置尤為重視。化肥集團(tuán)將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對(duì)此，晉煤集團(tuán)表示了充分理解，提出了職工隨資產(chǎn)走的方案。新成立的金石化肥公司按資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)接收了2600名職工，而且原企業(yè)中層以上干部全部聘用上崗，解除了企業(yè)干部職工的后顧之憂，企業(yè)改制方案順利通過職工代表大會(huì)表決，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)改制的重要因素。大型國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，企業(yè)債務(wù)重，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，是企業(yè)改制的主要方式。與企業(yè)職工買斷、經(jīng)理層持大股等方式相比，企業(yè)之間的合資合作、增資擴(kuò)股可以較好地避免國(guó)有資產(chǎn)流失，減少企業(yè)內(nèi)部干群矛盾，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)改制，使企業(yè)做大做強(qiáng)。山西晉煤集團(tuán)通過資金投入，不僅緩解了企業(yè)資金不足的問題，而且改良了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活了國(guó)有資產(chǎn)，消除了體制、機(jī)制弊端，極大地激發(fā)了國(guó)有企業(yè)潛在的生產(chǎn)能力。
政府政策支持推進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速改制
化肥集團(tuán)與晉煤集團(tuán)合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個(gè)多月，在這樣短的時(shí)間內(nèi)順利完成企業(yè)改制，兩家企業(yè)最大感觸是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)制定改制方案?；始瘓F(tuán)從省屬下放到市屬時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻，面臨停產(chǎn)的局面，通過改制謀求發(fā)展已迫在眉睫。對(duì)此，市委、市政府非常重視，在企業(yè)改制的重大問題上，積極幫助企業(yè)想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時(shí)間內(nèi)就確立了將企業(yè)的不良資產(chǎn)和部分債務(wù)進(jìn)行剝離、掛賬，由化肥集團(tuán)承擔(dān)，將主要生產(chǎn)設(shè)備以資產(chǎn)形式核資入股，與晉煤集團(tuán)成立新公司的改制方案，快速將企業(yè)改制導(dǎo)入了實(shí)質(zhì)操作期。二是深入企業(yè)，全程參與改制工作。國(guó)有企業(yè)改制直接涉及國(guó)有資產(chǎn)的調(diào)整，程序嚴(yán)格，內(nèi)容復(fù)雜。為了加快化肥集團(tuán)改制步伐，市國(guó)資委的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業(yè)改制的全過程。在嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行改制程序的基礎(chǔ)上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業(yè)特別是晉煤集團(tuán)留下了深刻印象。三是抓住時(shí)機(jī)，充分給予政策優(yōu)惠。國(guó)企改革是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的工作，而且有些政策具有一定的時(shí)限?；始瘓F(tuán)的企業(yè)改制，由于抓得緊、進(jìn)展快，在政策有效期內(nèi)，享受了所有相關(guān)優(yōu)惠政策，廠辦校第一批進(jìn)行了剝離。
引入優(yōu)秀企業(yè)家促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展
改制后的企業(yè)要想發(fā)展得好，關(guān)鍵在于有一個(gè)好的帶頭人。新公司成立后，晉煤集團(tuán)只派出了5個(gè)人：公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、兩名助理及財(cái)務(wù)、供應(yīng)主管。經(jīng)過7個(gè)月的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)發(fā)生的巨大變化，使全公司干部職工對(duì)新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者心悅誠(chéng)服，他們說得最多的是“我們企業(yè)搞活了，關(guān)鍵在于一把手”。金石化肥公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王毅是晉煤集團(tuán)派出的優(yōu)秀管理者，獲得過晉城市十大杰出青年、勞動(dòng)模范、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等榮譽(yù)稱號(hào)，目前還兼任著多家企業(yè)的董事，是一名成熟的職業(yè)經(jīng)理人。他說的最多的一句話是“用心做企業(yè)”，“沒有管不好的企業(yè)，只有沒管好的企業(yè)”。王毅的家在晉城，一個(gè)人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業(yè)上。對(duì)企業(yè)的用心程度，職工有目共睹，自他上任之后，足跡遍布全廠各個(gè)角落，直接向職工了解情況，他對(duì)企業(yè)的了解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點(diǎn)都要給調(diào)度室打電話，詢問生產(chǎn)情況，每天早上7：30準(zhǔn)時(shí)召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，他說這已經(jīng)是他多年養(yǎng)成的習(xí)慣。為了企業(yè)安全生產(chǎn)，他主動(dòng)戒了吸了多年的煙。同時(shí)他還具備敏銳的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力，行業(yè)內(nèi)每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價(jià)格走低，但在去年，他打破常規(guī)，每噸尿素提價(jià)500元，結(jié)果銷售形勢(shì)還大大好于往年。此舉不僅為企業(yè)帶來了巨大利潤(rùn)，而且他的經(jīng)營(yíng)本領(lǐng)令全公司職工折服。
引入新的理念帶來觀念根本轉(zhuǎn)變
國(guó)有企業(yè)改制完成后，還要改什么?王毅認(rèn)為“理念最關(guān)鍵，抓思想比抓生產(chǎn)更重要”?；始瘓F(tuán)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍。但同時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)職工產(chǎn)生的“等、靠、要”思想和進(jìn)取精神不足的問題也十分突出。針對(duì)這一問題，金石化肥公司在轉(zhuǎn)變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業(yè)后，目前做得最多的一件事就是講話。”同時(shí)，公司加強(qiáng)宣傳力度，以大會(huì)、廣播、廠報(bào)、宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)牌等形式反復(fù)向干部職工灌輸發(fā)展意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、效益意識(shí)，發(fā)動(dòng)全廠員工進(jìn)行思想大檢查，拋掉落后思想，培養(yǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、適者生存的觀念。此外，還組織干部到江蘇、山東、山西等地優(yōu)秀企業(yè)考察，開闊眼界，尋找差距。回來后，大家深有感觸地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國(guó)有企業(yè)不是不景氣，是不爭(zhēng)氣”。鮮明的對(duì)比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震撼，極大地激發(fā)了他們的工作潛能。現(xiàn)在，許多職工主動(dòng)加班加點(diǎn)，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，表現(xiàn)出了前所未有的積極性和主動(dòng)性，全廠職工工作熱情空前高漲。
嚴(yán)格管理 以人為本 企業(yè)面貌大改變
國(guó)有企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)是健全的，規(guī)章制度是完備的，缺少的是責(zé)任明確，制度落實(shí)。金石公司能夠在短時(shí)間內(nèi)使企業(yè)起死回生，步入快速發(fā)展軌道，關(guān)鍵是將國(guó)有企業(yè)好的制度真正落到了實(shí)處。新公司成立后，規(guī)定每天7時(shí)30分準(zhǔn)時(shí)召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層干部因企業(yè)急需，外出采購(gòu)鋼材，沒有到會(huì)，當(dāng)時(shí)不以為然，事后被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡(jiǎn)單，雖然你為廠里辦事，但同樣不能違反制度。”類似事件發(fā)生了幾次，但最終大家卻心服口服，因?yàn)榻?jīng)歷過企業(yè)不景氣的人都深知制度是企業(yè)的生命。經(jīng)過幾個(gè)月的嚴(yán)格管理，全廠上下都感受到了紀(jì)律嚴(yán)明給企業(yè)帶來的變化，深刻意識(shí)到了紀(jì)律的重要性，“安全生產(chǎn)靠紀(jì)律，制度落實(shí)靠紀(jì)律，管理規(guī)范靠紀(jì)律”已經(jīng)深入人心，化為了干部職工自覺遵守的行動(dòng)。
以人為本是金石公司成立以后大力倡導(dǎo)的企業(yè)管理理念，而且將其貫穿到企業(yè)管理的每一個(gè)細(xì)微之處，落實(shí)到了每一個(gè)職工、每一個(gè)崗位，從而激發(fā)出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人為本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會(huì)地位，就是時(shí)刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補(bǔ)發(fā)了過去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫(yī)療保險(xiǎn)，還推出了為職工過集體生日的活動(dòng)。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬(wàn)元翻修了廠區(qū)道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計(jì)劃投資3000萬(wàn)元，修建一萬(wàn)平方米的職工休閑中心，為員工營(yíng)造一個(gè)優(yōu)美、整潔、舒適的工作和休閑環(huán)境。在公司成立不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，許多職工包括退休職工在內(nèi)的重大節(jié)假日、婚喪病故時(shí)，都能得到公司領(lǐng)導(dǎo)精神和物質(zhì)上的關(guān)心。實(shí)實(shí)在在的以人為本，細(xì)致入微的體貼關(guān)愛，激發(fā)了每一個(gè)職工的積極性、創(chuàng)造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業(yè)、以廠為家蔚然成風(fēng)，全廠上下士氣高昂，煥發(fā)出了前所未有的工作熱情。
著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 保證企業(yè)做強(qiáng)做大 可持續(xù)發(fā)展
通過化肥集團(tuán)與晉煤集團(tuán)的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國(guó)有企業(yè)快速發(fā)展做強(qiáng)做大的態(tài)勢(shì)。晉煤集團(tuán)作為國(guó)家大型重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)，在占據(jù)著無煙原料煤市場(chǎng)得天獨(dú)厚競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和80年開采壽命的情況下，并沒有僅僅滿足于煤炭生產(chǎn)，而是居安思危，高屋建瓴，著眼于幾十年后的企業(yè)生存與發(fā)展，著眼于企業(yè)的做強(qiáng)做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，主動(dòng)出擊，與煤炭下游企業(yè)共同構(gòu)建高度相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)和價(jià)值轉(zhuǎn)化增值，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。借助晉煤集團(tuán)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，金石化肥公司進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道，2005年計(jì)劃投資1.06億元進(jìn)行技術(shù)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，力爭(zhēng)在兩年時(shí)間中總氨年生產(chǎn)能力達(dá)到30萬(wàn)噸，企業(yè)年利潤(rùn)上億元。
企業(yè)創(chuàng)新成功案例篇2:
一、企業(yè)基本情況簡(jiǎn)介
三星電子公司,三星集團(tuán)創(chuàng)立于1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導(dǎo)體、移動(dòng)電話、顯示器、筆記本、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)以及IT產(chǎn)品等多個(gè)領(lǐng)域。2005年,“世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)”評(píng)選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。
在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級(jí)的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動(dòng)電話、手持計(jì)算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領(lǐng)先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企業(yè)創(chuàng)新分析
案例：三星電視產(chǎn)業(yè)的分析
20世紀(jì)60年代末期，三星決定進(jìn)軍電子工業(yè)，制定了從日企引入技術(shù)的方針，整個(gè)70年代前半期都致力于模仿合資企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。技術(shù)具有隱含性的特征，有許多方面難以標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行傳播。如果不充分理解其系統(tǒng)性和隱含性，則無法進(jìn)行成功的技術(shù)轉(zhuǎn)移。因此，最好的辦法是直接到技術(shù)起源國(guó)進(jìn)行實(shí)地考察學(xué)習(xí)。三星數(shù)次派出技術(shù)研究團(tuán)到合資方的日本企業(yè)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。三星在剛剛涉足電子工業(yè)的時(shí)候，就制定了“構(gòu)筑從原材料到產(chǎn)成品企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的垂直系列化生產(chǎn)體制”的基本方針，將資源集中配置于電視、冰箱等家電生產(chǎn)領(lǐng)域，最終得以實(shí)現(xiàn)趕超戰(zhàn)略。從生產(chǎn)初期開始即進(jìn)行出口，這使企業(yè)早一步認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的重要性，使三星質(zhì)量水平在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。三星構(gòu)筑了在日本也通用的質(zhì)量水平和成本控制體系。經(jīng)過技術(shù)模仿階段，企業(yè)勞動(dòng)力構(gòu)成與生產(chǎn)量同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)條件的技術(shù)適應(yīng)已經(jīng)成為可能，在吸收階段則應(yīng)該發(fā)揮技術(shù)的應(yīng)用能力。
三星電子在導(dǎo)入黑白電視技術(shù)時(shí)，采取整套技術(shù)導(dǎo)入的方式，幾乎所有技術(shù)資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術(shù)的時(shí)候，三星采用分離技術(shù)導(dǎo)入的方式，即只引入RCA技術(shù)，其余采用自主開發(fā)方式，這種自主開發(fā)能力的培養(yǎng)是在黑白電視生產(chǎn)階段即開始蓄積的。電視制造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由于陰極管是日本企業(yè)的核心技術(shù)，難以獲取，所以三星電管采用“迂回戰(zhàn)術(shù)”——先開發(fā)初級(jí)管再挑戰(zhàn)高級(jí)管，4年后終于取得了成功。20世紀(jì)70年代是它們的技術(shù)吸收階段，除了部分零部件的國(guó)產(chǎn)化批量生產(chǎn)之外，三星的技術(shù)能力還未達(dá)到很高的水平，出口也以貼牌出口為主流。為了構(gòu)筑高超的技術(shù)能力，自主品牌的開發(fā)是不可缺少的。這一切都是在技術(shù)改良階段實(shí)現(xiàn)的。
1980年8月，韓國(guó)政府不顧國(guó)內(nèi)反對(duì)，允許彩色電視投放市場(chǎng)，這使韓國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)驟然轉(zhuǎn)向。三星電管由于在黑白電視時(shí)期就確立了出口導(dǎo)向的彩色陰極射線管批量生產(chǎn)體系，所以相對(duì)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠更迅速地作出應(yīng)對(duì)措施：提高質(zhì)量與生產(chǎn)率， 1988年11月，三星在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)合理化運(yùn)動(dòng)，進(jìn)行TPI,致力于大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，TPI是提升設(shè)備生產(chǎn)率的重要武器;自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時(shí)間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發(fā)12英寸黑白電視，并貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)進(jìn)行出口;著手進(jìn)行正式的研究與開發(fā)工作，三星電子與三星電管于1980年、1983年分別設(shè)立了綜合研究所，開始進(jìn)行體系性的研發(fā)工作，并取得了豐碩的成果。可以說三星集團(tuán)在這一階段完成了兩個(gè)任務(wù)——培育自主品牌和確立自主生產(chǎn)技術(shù)。這恰是改良階段應(yīng)該完成的任務(wù)。通過改良階段的技術(shù)學(xué)習(xí)，三星的4家企業(yè)成功完成了電視大型化的研發(fā)工作，90年代以后，幾乎與世界其它先進(jìn)企業(yè)同步投入了新概念電視的開發(fā)工作。
研發(fā)工作從產(chǎn)品中心向技術(shù)中心的轉(zhuǎn)變，實(shí)行綜合研究所與事業(yè)部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業(yè)內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)絡(luò);新概念電視的開發(fā)，1993年3月，三星集團(tuán)的這4家企業(yè)簽訂合同組成“開發(fā)力量小組”，四家企業(yè)共同參加從產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)到原材料產(chǎn)品開發(fā)的全部過程，開發(fā)出畫面更大的“名品加一”電視，其規(guī)格在當(dāng)時(shí)是世界上獨(dú)一無二的。三星又向“完全平面管電視”發(fā)起了沖擊，力爭(zhēng)打破索尼的壟斷;數(shù)字化電視市場(chǎng)的早期投入，當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)拘泥于同源高清晰度電視，對(duì)數(shù)字化電視的開發(fā)并不熱衷。韓國(guó)企業(yè)則搶占先機(jī)與美國(guó)企業(yè)共同采用數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，在該領(lǐng)域的海外市場(chǎng)開拓方面取得了領(lǐng)先地位。積極地搜尋有關(guān)市場(chǎng)需求和技術(shù)動(dòng)向的知識(shí)情報(bào)，并據(jù)此預(yù)見未來技術(shù)的變化方向，以調(diào)整戰(zhàn)略資源的配置。事實(shí)證明，三星集團(tuán)已經(jīng)具備了這種路徑導(dǎo)航能力，這也是革新階段的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韓國(guó)彩色電視的生產(chǎn)量連續(xù)兩年超過日本，位居世界第一。但在消費(fèi)者心目中，三星的品牌認(rèn)知度仍然較低。為了重塑品牌形象，三星將重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)至品牌形象塑造上來。
三、分析企業(yè)的創(chuàng)新的原因及對(duì)啟示
企業(yè)的創(chuàng)新的原因：對(duì)于任何企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅為其提供了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且為其提供了影響整個(gè)行業(yè)發(fā)展方向的巨大力量;創(chuàng)新不僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的武器，而且是以社會(huì)創(chuàng)新和社會(huì)企業(yè)家精神為口號(hào)而進(jìn)行的慈善事業(yè)和政府機(jī)構(gòu)改革的主要?jiǎng)恿?創(chuàng)新是保證頂線發(fā)展和底線成果的關(guān)鍵，企業(yè)單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發(fā)展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業(yè)獲得頂線發(fā)展，當(dāng)這些傳統(tǒng)手段都失效之后，企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新以求增長(zhǎng)。
企業(yè)的創(chuàng)新對(duì)我的啟示： 反向破解，這是企業(yè)在任何階段都可以做的，但尤其適合于初創(chuàng)階段的企業(yè)，因?yàn)槌鮿?chuàng)階段的企業(yè)技術(shù)往往薄弱，相對(duì)其它渠道，這樣做最有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值;從技術(shù)先進(jìn)國(guó)家的小公司獲得，大公司的技術(shù)壁壘很嚴(yán)重，雖然行業(yè)門檻并不高，但行業(yè)上游的進(jìn)入障礙還是很大，高端技術(shù)的取得無異于與虎謀皮，可找擁有先進(jìn)技術(shù)卻需要現(xiàn)金流的小公司取得，這樣的技術(shù)未必世界領(lǐng)先，但往往競(jìng)爭(zhēng)力不弱。加強(qiáng)自主研發(fā)能力，一個(gè)企業(yè)真正想做大做強(qiáng)，只有靠獨(dú)立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅(jiān)持核心領(lǐng)域。我國(guó)企業(yè)有盲目多元化的風(fēng)氣，不僅相關(guān)行業(yè)一一涉足，甚至八竿子打不著的也要進(jìn)入，以致人們聽說某某企業(yè)屬于某某知名企業(yè)后，竟然認(rèn)為是冒牌，這無疑會(huì)降低企業(yè)形象。不能認(rèn)為企業(yè)做大了，就有了多元化的資本，其實(shí)企業(yè)越大，多元化的風(fēng)險(xiǎn)不但沒有降低，反而是提高了。核心領(lǐng)域要堅(jiān)持，是警告企業(yè)不要數(shù)典忘祖，其它的行業(yè)經(jīng)過慎重的分析與策劃后，還是要勇敢地嘗試。單一行業(yè)把企業(yè)打造成航母較難，而且風(fēng)險(xiǎn)較大，如果新的行業(yè)有利于企業(yè)資源優(yōu)化分配，有利于降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力，還是志在必得。避免刻意求新。雖然求新很必要，但是刻意求新會(huì)缺乏周密考慮，求新的矯枉過正會(huì)使企業(yè)陷入不安穩(wěn)的局面，新的東西未經(jīng)仔細(xì)篩選，往往并不利于企業(yè)發(fā)展，除了求新，一定的穩(wěn)定性也是企業(yè)發(fā)展的必要因素。即使確實(shí)需要變革，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)給企業(yè)上下一個(gè)合理的提前期，多進(jìn)行一些務(wù)虛的工作，使企業(yè)上下明晰企業(yè)當(dāng)前所處環(huán)境、確定前進(jìn)方向、理清轉(zhuǎn)型步驟、明確自身職責(zé)。
企業(yè)創(chuàng)新成功案例篇3:
創(chuàng)建一個(gè)公司，注冊(cè)一個(gè)公司很容易，管理好一個(gè)公司卻很困難。企業(yè)管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個(gè)側(cè)面。企業(yè)管理是企業(yè)通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源,以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程,當(dāng)然還要有一定的眼光對(duì)市場(chǎng)的觀察。企業(yè)管理要點(diǎn)：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。
我們來看看一個(gè)成功的企業(yè)管理案例：五十鈴企業(yè)管理五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀(jì)八十年代中期在中國(guó)率先通過引進(jìn)國(guó)際上最新的卡車技術(shù)制造五十鈴汽車，成為中國(guó)主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬(wàn)輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實(shí)用、環(huán)保的江鈴汽車產(chǎn)品，已經(jīng)包括了“凱運(yùn)” “順達(dá)”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運(yùn)霸”面包車在內(nèi)的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運(yùn)及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。江鈴還將具有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的汽車打入國(guó)際市場(chǎng)，海外銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸到中東、中美洲的許多國(guó)家是中國(guó)輕型柴油商用車最大出口商,被商務(wù)部和發(fā)改委認(rèn)定為“國(guó)家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務(wù)部重點(diǎn)支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進(jìn)取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術(shù)、制造工藝、管理理念，有效的股權(quán)制衡機(jī)制、高效透明的運(yùn)作和高水準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)管理，使公司形成了規(guī)范的管理運(yùn)作體制，以科學(xué)的制度保證了公司治理和科學(xué)決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實(shí)現(xiàn)了拉動(dòng)式均衡生產(chǎn);建立了JPS江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質(zhì)量管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評(píng)審，運(yùn)用6sigma工具不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本。2000年被中國(guó)機(jī)械工業(yè)管理協(xié)會(huì)評(píng)定為“管理進(jìn)步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國(guó)機(jī)械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽(yù)。2005年底成為國(guó)內(nèi)率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質(zhì)量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。
公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵(lì)員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量?jī)?nèi)、外部培訓(xùn)(如JPS精益生產(chǎn)、8D、6σ、UG、質(zhì)量和環(huán)境體系、同步物流、溝通技巧、培訓(xùn)師TTT、英語(yǔ)等技術(shù)和管理培訓(xùn))，同時(shí)不定期選送優(yōu)秀的技術(shù)、管理骨干出國(guó)培訓(xùn)，或到國(guó)內(nèi)知名高校進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和深造(如推薦攻讀在職研究生的學(xué)歷教育);員工申請(qǐng)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，考取在職研究生畢業(yè)時(shí)取得學(xué)位或畢業(yè)證，學(xué)費(fèi)予以報(bào)銷等優(yōu)惠政策。
U8管理軟件與企業(yè)管理有效結(jié)合，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應(yīng)用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化;采購(gòu)流程的科學(xué)化保證了庫(kù)存成本最小化;項(xiàng)目管理的應(yīng)用，加強(qiáng)了對(duì)成本費(fèi)用的控制和分析，加速了資金的周轉(zhuǎn)，保證了資金的安全性;實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司(下文簡(jiǎn)稱五十鈴)是由廣州汽車集團(tuán)有限公司、日本五十鈴自動(dòng)車株式會(huì)社和五十鈴(中國(guó))投資公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進(jìn)日本五十鈴先進(jìn)的客車制造技術(shù)，生產(chǎn)五十鈴20世紀(jì)90年代末投放市場(chǎng)的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)管理的要求
隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術(shù)和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈等。在這種形勢(shì)下，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營(yíng)向成本控制轉(zhuǎn)變，從部門管理向企業(yè)級(jí)協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的前車之鑒
目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫(kù)存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是忽視以計(jì)算機(jī)管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的建設(shè)。各部門不能及時(shí)得到相關(guān)信息，尤其業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫(kù)存與賬目不符等弊端，財(cái)務(wù)對(duì)各購(gòu)銷存業(yè)務(wù)的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴?fù)ㄟ^一系列的分析，意識(shí)到企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，因此一上馬就開始進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強(qiáng)700(雙CPU)服務(wù)器，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)有15個(gè)工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統(tǒng)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)，以庫(kù)存控制為重點(diǎn)，將企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)和用友財(cái)務(wù)軟件相結(jié)合，主要使用財(cái)務(wù)系統(tǒng)和購(gòu)銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的全面集成，對(duì)企業(yè)物流、資金流和信息流進(jìn)行同步管理，使企業(yè)資源達(dá)到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對(duì)其業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗(yàn)。
采購(gòu)業(yè)務(wù)管理
五十鈴的采購(gòu)業(yè)務(wù)由其采購(gòu)部來執(zhí)行。采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生后，采購(gòu)部將采購(gòu)發(fā)票錄入采購(gòu)管理系統(tǒng)，采購(gòu)物料入庫(kù)時(shí)，采購(gòu)部?jī)?chǔ)運(yùn)科根據(jù)驗(yàn)收單在庫(kù)存管理系統(tǒng)中錄入入庫(kù)單;財(cái)務(wù)部根據(jù)采購(gòu)發(fā)票和物料驗(yàn)收單據(jù)進(jìn)行采購(gòu)結(jié)算，系統(tǒng)自動(dòng)生成相關(guān)憑證，登記相關(guān)庫(kù)存賬。
銷售業(yè)務(wù)管理
銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。五十鈴的銷售業(yè)務(wù)主要由其銷售部進(jìn)行處理，一般根據(jù)訂單進(jìn)行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。
庫(kù)存業(yè)務(wù)管理
在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫(kù)存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強(qiáng)對(duì)存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強(qiáng)對(duì)存貨的成本管理。庫(kù)存系統(tǒng)錄入各種出入庫(kù)單，登記出入庫(kù)臺(tái)賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財(cái)務(wù)管理
財(cái)務(wù)系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內(nèi)部各模塊之間自動(dòng)傳遞數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和購(gòu)銷存系統(tǒng)之間自動(dòng)傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系如圖所示。
應(yīng)用效果評(píng)析
實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理
在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動(dòng)登記各相關(guān)賬戶。出、入庫(kù)單、發(fā)票信息一次錄入，倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)以及各業(yè)務(wù)部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機(jī)集成。解決了長(zhǎng)期以來一直困擾財(cái)務(wù)部門的賬務(wù)串戶、錯(cuò)賬以及財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同。
加強(qiáng)庫(kù)存控制，降低企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
生產(chǎn)技術(shù)部提供的材料定額和制造部提供的生產(chǎn)計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部嚴(yán)格按照采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu);材料發(fā)放時(shí)嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝定額進(jìn)行。這樣保證了每批采購(gòu)的原材料都被對(duì)應(yīng)生產(chǎn)令號(hào)(五十鈴采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)方式，制造部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令)所消耗，倉(cāng)庫(kù)中不會(huì)有積壓原材料，在保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的前提下，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存成本最小化。
以項(xiàng)目和個(gè)人兩條主線，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理
業(yè)務(wù)的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關(guān)。某項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生前，可能需要有關(guān)職員去財(cái)務(wù)部借取一筆款項(xiàng)，業(yè)務(wù)發(fā)生完畢，業(yè)務(wù)員取得相關(guān)憑證才能到有關(guān)部門報(bào)賬。這樣在借款與報(bào)賬之間就出現(xiàn)一個(gè)時(shí)間差，因此有必要將這筆資金的管理落實(shí)到人。
在五十鈴系統(tǒng)中，對(duì)職員個(gè)人借款進(jìn)行個(gè)人往來管理。而當(dāng)某職員為某項(xiàng)投資或其他業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)部借取現(xiàn)金時(shí)，這筆資金暫時(shí)當(dāng)做職員個(gè)人借款進(jìn)行管理，待業(yè)務(wù)結(jié)束，結(jié)清該筆個(gè)人借款。
這種管理方式將與現(xiàn)金有關(guān)的責(zé)任落實(shí)到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰(shuí)經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務(wù)的迅速開展、資金的正常流轉(zhuǎn)。
加強(qiáng)產(chǎn)成品成本核算和管理
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品成本是生產(chǎn)消耗的尺度，是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補(bǔ)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產(chǎn)品是大、中型客車，采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，以滿足客戶的個(gè)性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個(gè)產(chǎn)成品即客車的成本都會(huì)不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價(jià)還是公司損益計(jì)算的角度來說，正確、及時(shí)計(jì)算每個(gè)產(chǎn)成品的成本都十分必要。
生產(chǎn)準(zhǔn)備部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令號(hào)，一個(gè)生產(chǎn)令對(duì)應(yīng)一張訂單，而一張訂單一般對(duì)應(yīng)單臺(tái)客車。五十鈴以一個(gè)生產(chǎn)令為一個(gè)生產(chǎn)批次，成本核算采用分批核算方法，對(duì)每天客車的實(shí)際成本進(jìn)行核算。五十鈴成本核算保證了及時(shí)、準(zhǔn)確的為銷售定價(jià)、損益確認(rèn)提供成本資料。
五十鈴管理信息系統(tǒng)實(shí)施解析
如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務(wù)相結(jié)合?實(shí)施發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實(shí)施服務(wù)。實(shí)施基本步驟如下：
第一個(gè)階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段——產(chǎn)品實(shí)施的前期工作
通過這個(gè)階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領(lǐng)導(dǎo)干部掌握U8產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程、管理思想;對(duì)五十鈴的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，制定本次實(shí)施方法以及確定實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。
第二個(gè)階段：實(shí)施準(zhǔn)備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置
五十鈴管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，這個(gè)階段包括以下幾個(gè)部分：U8與五十鈴生產(chǎn)制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準(zhǔn)備;系統(tǒng)安裝調(diào)試;實(shí)施方案測(cè)試。
第三個(gè)階段：用戶培訓(xùn)及模擬運(yùn)行
本階段的工作主要包括兩個(gè)部分：用戶培訓(xùn);模擬運(yùn)行。
第四個(gè)階段：系統(tǒng)切換運(yùn)行
五十鈴系統(tǒng)實(shí)施方案在經(jīng)過模擬運(yùn)行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認(rèn)系統(tǒng)達(dá)到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。
第五個(gè)階段：實(shí)施驗(yàn)收
五十鈴項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)入正常狀態(tài)，相關(guān)人員整理項(xiàng)目實(shí)施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。
管理，有時(shí)候時(shí)有技巧的，是有跡可循的，納百川所長(zhǎng)，集千家精華，吸取教訓(xùn)，讓企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)。
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