關于成功的市場營銷案例篇4：可口可樂在滅頂之災中的危機公關 　

　　1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

　　已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。

　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

　　代價與信任

　　1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉

　　行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

　　后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。

　　記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

　　與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

　　此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

　　隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

　　從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。

　　比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

　　可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

　　前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。”

　　企業(yè)管理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。

　　專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦•莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。

　　危機公關：企業(yè)必須面對

　　經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。所有這些危機、事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存。

　　如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對于后者，即危機發(fā)生后如何處理應付，企業(yè)往往心理準備和措施準備都遠遠不足。

　　于是有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。

　　盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對于相當多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。

　　可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔責任，對消費者負責的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。

　　聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機時刻，往往是一張鐵門把關，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。

　　顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。

　　其次，為了應對各種突發(fā)的危機事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機管理機制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。

　　近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關納入企業(yè)公關系統(tǒng)，把危機管理列入了管理體制之中。

　　一般而言，企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關部門的中介機構，與傳媒維持一個良好的合作關系，一旦企業(yè)發(fā)生危機，可以迅速及時地組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。

　　可口可樂成功的市場營銷案例點評：

　　危機公關是現(xiàn)在討論的比較多的問題?？煽诳蓸饭緦@次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

　　關于成功的市場營銷案例篇5：香港銀行信用卡業(yè)務的營銷策略 　

　　在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界40個國家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮。

　　匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬件設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環(huán)球通自動柜員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游保險。持卡人在旅游期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對應某一分值，在銀行規(guī)定的時間段中，憑累積的分數(shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標志，并邀請球王貝利為其作廣告宣傳。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠;得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

　　東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續(xù)費全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。而在香港大學校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業(yè)務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵措施。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數(shù)項與在港大生活、學習密切相關的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節(jié)省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網(wǎng)絡服務年費可獲折扣優(yōu)惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

　　香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票(演唱會、體壇盛會、舞臺表演)和復式積分(積分采用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。

　　總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。

　　一)、價格策略

　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用于購買信用卡服務的價格構成包括發(fā)卡費、信用卡年費、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務的利潤增長點。

　　二)、服務策略

　　即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務質(zhì)量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發(fā)展到一定程度后，服務策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

　　三)、產(chǎn)品策略

　　即銀行通過開發(fā)針對細分市場的異樣化產(chǎn)品，占領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。

　　香港社會的經(jīng)濟發(fā)達程度遠高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質(zhì)而得到充分競爭和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。對內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。

　　香港銀行信用成功的市場營銷案例點評：

　　有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統(tǒng)等硬件設施的差距，但更多的是觀念。現(xiàn)在的商家應著力開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內(nèi)地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。

　　關于成功的市場營銷案例篇6：張裕用心良苦做市場 　

　　煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。

　　一、百年張裕 歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌

　　1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——

　　巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎章和最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

　　改革開放后，社會經(jīng)濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產(chǎn)值較上一年下降了 2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了2個根本性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;生產(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn);

　　二：是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導向的調(diào)研、決策、實施、監(jiān)控的有機結(jié)合，在滿足消費者利益的同時為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首;在 1998 年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

　　二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

　　葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤。

　　近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過 20 個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝 3 家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的 3 個企業(yè)的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43%、長城占19%、王朝占15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

　　在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價格取得了實質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內(nèi)干紅酒的消費近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

　　三、培育市場

　　張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結(jié)構存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定;內(nèi)地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。

　　張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到 100億元?，F(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關鍵在于市場的培育和開拓。

　　為了培養(yǎng)消費者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經(jīng)常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝通方式。

　　對經(jīng)常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對經(jīng)常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。

　　對偶爾性消費者而言，張裕則側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。

　　從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調(diào)一種文化認同，即強調(diào)自己的東方個性。基于中國傳統(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

　　張裕集團成功的市場營銷案例點評：

　　新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡延伸到縣一級，市場占有率再提高 10個百分點。

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