娃哈哈董事長宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史_宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事(2)
娃哈哈董事長宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史_宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事
宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事
在中國的天南海北，隨便走進(jìn)一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過去的15年里，讓每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過......
在中國的天南海北，隨便走進(jìn)一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過去的15年里，讓每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。這個(gè)從校辦企業(yè)起家的企業(yè)，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。
5月31日，2003年至2004年中國最受尊敬企業(yè)頒獎(jiǎng)儀式在深圳舉行，20家企業(yè)獲此殊榮，其中娃哈哈集團(tuán)是第3次獲此稱號(hào)。娃哈哈總裁宗慶后代表企業(yè)發(fā)言。
宗慶后，娃哈哈的創(chuàng)始人。15年間，他筑起一個(gè)飲料王國。如今，當(dāng)年的“小不點(diǎn)兒”已成長為擁有資產(chǎn)55億元、在全國19個(gè)省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達(dá)70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌馳騁全國。
關(guān)于娃哈哈在中國的普及率，我們可以做這樣一個(gè)試驗(yàn)：在長白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國的天南海北，我們隨便走進(jìn)一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過去的15年里，讓每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。這種“恰巧”卻絕非巧合，事實(shí)上，娃哈哈產(chǎn)品已幾乎覆蓋中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這個(gè)從校辦企業(yè)起家的企業(yè)，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。
白手起家
宗慶后出生于杭州，中學(xué)畢業(yè)后，為減輕家庭負(fù)擔(dān)，身為長子的他主動(dòng)來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。一年后，又輾轉(zhuǎn)到了紹興茶常日復(fù)一日，年復(fù)一年。人生最美好的歲月在艱辛而單調(diào)的日子中悄然流逝。1979年，在小學(xué)當(dāng)教師的母親退休后，宗慶后頂職回到了闊別多年的故鄉(xiāng)杭州。由于文化程度太低當(dāng)不了教師，他被安排在一所小學(xué)里當(dāng)校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，一張小小的委任狀陡然改變一切。
是年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。當(dāng)他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時(shí)侯，當(dāng)他為了發(fā)煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形，還想不到自己10年后會(huì)成為一個(gè)左右中國飲料市場格局的人。 1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會(huì)和各級政府的廣泛關(guān)注。
為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功?宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時(shí)說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時(shí)候，全國有38家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，但是我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場空白點(diǎn)，就是兒童營養(yǎng)液。”那個(gè)時(shí)候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個(gè)家庭上演。“因此”，宗慶后說，“我選擇了‘促進(jìn)兒童食欲’作為進(jìn)入點(diǎn)。”而當(dāng)時(shí)，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場空當(dāng)。
如今十幾年過去了，家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時(shí)，仍然會(huì)想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養(yǎng)液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個(gè)消費(fèi)斷層。
在宗慶后與娃哈哈聲名大噪之后，曾有人問，人生最應(yīng)大有作為的15年，他卻在農(nóng)村中度過，是否后悔?他說，“這15年，盡管是我人生當(dāng)中最年輕，最有成長希望的大好時(shí)光，看起來好像在農(nóng)村沒有什么作為。但對整個(gè)人生道路確實(shí)有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的斗志。能吃得起苦，同時(shí)也練就了比較好的身體。為我42歲以后再重新創(chuàng)業(yè)，打下了比較雄厚的基礎(chǔ)。”
大器晚成
1991年在杭州市政府的支持下，僅有140名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2200多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。“小魚吃大魚”的結(jié)果是：負(fù)債高達(dá)4000多萬元的國營老廠僅僅在3個(gè)月之后便扭虧為盈，娃哈哈迅速壯大了自己的隊(duì)伍。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。
1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。 1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。
1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷練，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非?？蓸?rdquo;，在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。
非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與“兩樂”(可口可樂、百事可樂)展開攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯(cuò)位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽懀⑶?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。
非常可樂依靠農(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃在城市終端市場加強(qiáng)人力、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。
宗慶后經(jīng)典語錄語句
1、商場就是戰(zhàn)場，在戰(zhàn)場上違令者，結(jié)果就是一個(gè)“殺”。
2、慈善是一項(xiàng)長期的事業(yè)，應(yīng)該讓慈善精神永遠(yuǎn)傳承下去。慈善不分老幼，應(yīng)該成為每個(gè)人的自覺行動(dòng)?，F(xiàn)在城市里的年輕人很多都是在優(yōu)越的條件下成長起來的，體會(huì)不到社會(huì)上的艱難困苦，心中自然也就缺乏慈善之念。因此，我們有責(zé)任引導(dǎo)下一代更多關(guān)心社會(huì)疾苦，為社會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任。
3、企業(yè)家應(yīng)該把金錢看的淡一些，把社會(huì)責(zé)任看的重一些。人的生命總是有限的，金錢生不帶來、死不帶走，現(xiàn)在掌握的財(cái)富最終都是全社會(huì)的。
4、我愛好民眾化品牌，以為應(yīng)當(dāng)制作花費(fèi)者感到物廉價(jià)美的產(chǎn)品。假如產(chǎn)品價(jià)錢很高，但只能少數(shù)人消費(fèi)，也不能算什么名牌。
5、搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)遇來了，要疾速反映，及時(shí)決議。不強(qiáng)勢引導(dǎo)就做不成事件。
6、我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。
7、跨國公司只不外是一個(gè)一般的競爭者，他們有他們的上風(fēng)跟局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。
8、慈善不僅僅是簡單的現(xiàn)金捐贈(zèng)，而更應(yīng)該在一些困難的地方做投資，帶動(dòng)就業(yè)，上繳稅收，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長，促進(jìn)當(dāng)?shù)厝擞^念的轉(zhuǎn)變。不是‘輸血式’而是‘造血式’扶貧。
9、在我看來，管理就是 “管”和“理”，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。
10、沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅(jiān)信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動(dòng)，而快速消費(fèi)品領(lǐng)域的游戲規(guī)則是不進(jìn)則退。這個(gè)行業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)常遇到同質(zhì)化競爭。同質(zhì)化競爭在金融危機(jī)中，甚至給弱勢企業(yè)帶來災(zāi)難性打擊。
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