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      《策略精論》心得體會(huì)

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      《策略精論》心得體會(huì)

        中國人常說,“賺錢是一運(yùn)二命三風(fēng)水四積德五讀書”,企業(yè)的成敗興衰固然可歸因于運(yùn)氣,但企業(yè)不可能長期得到好運(yùn)的眷顧,或長期走霉運(yùn)。“運(yùn)氣”更不是企業(yè)經(jīng)營的支柱,策略的正確與否才是企業(yè)長期興衰之所系。下文是學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的《策略精論》心得體會(huì),希望對(duì)你有幫助。

        《策略精論》內(nèi)容簡介:

        《策略精論》分基礎(chǔ)篇和進(jìn)階篇上下兩篇。基礎(chǔ)篇內(nèi)容主要包括兩部分,一是介紹了策略的基本概念,二是對(duì)企業(yè)競爭中常用的基本策略包括差異化策略、進(jìn)入阻絕策略、多元化策略等進(jìn)行了詳細(xì)解讀,并對(duì)企業(yè)確定策略所必需的產(chǎn)業(yè)分析、競爭態(tài)勢分析、競爭優(yōu)勢分析等進(jìn)行了說明,指出策略是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必備的工具,企業(yè)只有了解自身所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、獨(dú)特優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢,才能確定企業(yè)應(yīng)該采取的策略,進(jìn)而解讀了差異化等企業(yè)經(jīng)營常用策略適用的條件及可以采取的手段。

        進(jìn)入阻絕策略:

        進(jìn)入阻絕的目的就在于制敵機(jī)先,須先阻止?jié)撛谡哌M(jìn)入產(chǎn)業(yè),進(jìn)入阻絕的效果在于昭示——潛在進(jìn)入者進(jìn)入后的利潤堪慮,讓潛在進(jìn)入者及早打消搶進(jìn)市場的念頭。

        (一)先占策略

        第一個(gè)阻絕策略就是所謂的先占策略(preemption),先占策略是率先占取了有利的產(chǎn)品空間,使得潛在的競爭者沒有空間進(jìn)入,或者以低價(jià)奪取了市場占有率,使得后繼者無法再奪回市場。舉例而言,適合設(shè)立便利商店的地點(diǎn)不多,當(dāng)7-Eleven占據(jù)了街角后,后設(shè)立的便利商店即無法立足。而當(dāng)年錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)中的VHS和Beta標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)亦是一例,以技術(shù)而言,Beta的錄像機(jī)較佳,VHS則體認(rèn)到錄像帶是錄像機(jī)的必要搭配產(chǎn)品,VHS若不能成為錄像機(jī)標(biāo)準(zhǔn),錄像帶的供給也少,因此松下(Matsushita)戮力讓VHS成為錄像機(jī)的標(biāo)準(zhǔn),首先采取先占策略成功阻擋了Beta的發(fā)展。松下利用多重授權(quán)給世界各地家電商生產(chǎn)VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像機(jī),迅速在全世界各地先于Beta推出VHS錄像機(jī),使VHS成為錄像機(jī)的世界標(biāo)準(zhǔn),成為標(biāo)準(zhǔn)后,錄像帶生產(chǎn)商大量生產(chǎn)VHS影帶,等到新力索尼(Sony)在兩年后推出Beta錄像機(jī)時(shí),市場大勢已去,VHS已成功的獨(dú)占市場。

        (二)品牌擴(kuò)散策略

        第二個(gè)進(jìn)入阻絕策略是品牌擴(kuò)散策略(brand proliferation),品牌擴(kuò)散的做法是在各個(gè)產(chǎn)品空間中,由同一個(gè)廠商迅速推出不同的品牌,占據(jù)了所有的產(chǎn)品空間,例如在美式早餐麥片(Cereal)市場,可以用口味和甜度為區(qū)分,將不同品牌放在不同的定位。

        美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌,配合大量的廣告,較小的廠家根本無法生存,成功的阻絕了新廠進(jìn)入,以美國早餐市場之大,也只有四家廠商獨(dú)占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡,也賣其它非咖啡口味的產(chǎn)品,產(chǎn)品線多達(dá)三十多種,對(duì)于鄰近的飲料店(咖啡、果汁……)造成莫大的威脅。

        再如國內(nèi)洗發(fā)精市場,寶僑家品(P&G)推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌,每個(gè)品牌在產(chǎn)品空間中的定位均不同,各自吸引不同區(qū)隔的顧客,反觀國內(nèi)品牌,因不善于多品牌策略,只好敗下陣來。

        品牌擴(kuò)散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟(jì)。新廠商的進(jìn)入必須要同時(shí)擁有好幾個(gè)品牌,但同時(shí)要在品牌遍布的產(chǎn)品空間上,亦不容易爭取數(shù)個(gè)品牌的生存空間,因此新廠商無法進(jìn)入。在經(jīng)濟(jì)規(guī)模比較高的情況下,品牌擴(kuò)散策略的做法比較容易成功。

        (三)超額設(shè)備

        第三個(gè)進(jìn)入阻絕的策略是超額設(shè)備(excess capacity),如果產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商擁有超額的設(shè)備,于是放出訊息告訴潛在的競爭者,如果潛在競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè),領(lǐng)導(dǎo)廠商就會(huì)以完全的產(chǎn)能跟競爭者競爭。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC,從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模——QM,如果進(jìn)入廠商規(guī)模小于QM,成本會(huì)太高而無法生存,因此要阻絕進(jìn)入,現(xiàn)有廠商的目的是將進(jìn)入者的規(guī)模限制于QM之下?,F(xiàn)有廠商可以威脅潛在進(jìn)入者:一旦新廠商進(jìn)入,現(xiàn)存廠商即全能生產(chǎn)超過市場需求,如果顧客首先購買現(xiàn)有廠商的商品,剩下的需求不夠讓進(jìn)入者達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模,因此在現(xiàn)有廠商保持超額的設(shè)備情況下,潛在競爭者自然不敢貿(mào)然進(jìn)入。

        舉例來說,Caterpillar是全世界最大的建筑用機(jī)器制造商,他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位,就在于他們采取超額設(shè)備的策略,他們先預(yù)估全世界的需求量,然后再以超額的設(shè)備來供應(yīng)全世界的需求,維持了將近二十年獨(dú)占地位,一直到80年代日本小松才得以進(jìn)入國際市場。臺(tái)灣的石化業(yè)也經(jīng)常采取超額產(chǎn)能策略來阻絕進(jìn)入。

        (四)限制價(jià)格策略

        第四個(gè)阻絕策略就是限制價(jià)格策略(limit pricing),限制價(jià)格策略的基本做法是保持比較低的價(jià)格,讓潛在的進(jìn)入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低,而自覺無法和現(xiàn)存廠商競爭,而不打算進(jìn)入;或在限制價(jià)格的策略之下,因?yàn)閮r(jià)格比較低,潛在進(jìn)入廠商經(jīng)過計(jì)算之后,會(huì)發(fā)現(xiàn)即使進(jìn)入成功,在同樣的價(jià)格之下,獲利也不高,因此,限制價(jià)格的策略就可以防止?jié)撛诘母偁幷哌M(jìn)入。臺(tái)塑的經(jīng)營理念是不要?jiǎng)兿飨掠螐S商,雖然是主要廠商,定價(jià)并不高,「只要一毛一毛的賺,不要一塊一塊的賺」,事實(shí)上,臺(tái)塑的成本已經(jīng)夠低,在只賺一毛,價(jià)格夠低的情況下,自然不會(huì)有廠商進(jìn)入挑戰(zhàn),可說是限制定價(jià)策略。

        (五)提高競爭者成本

        第五個(gè)進(jìn)入阻絕策略就是提高競爭者成本(raising rivals' costs)。在很多種競爭狀況中,廠商發(fā)現(xiàn)降低價(jià)格競爭通常會(huì)得不償失,自己的損失比競爭者還要高。尤其對(duì)主要廠商而言,市場占有率高,稍微降價(jià),總利潤損失不貲,因此無法動(dòng)輒以降價(jià)應(yīng)付進(jìn)入者。

        在這種情況下,有些廠商以提高對(duì)手的成本做為競爭方式。譬如說,廠商以垂直整合進(jìn)入下游通路,阻絕競爭者的出貨,對(duì)手也一定要從事垂直整合,才能競爭,自然提高對(duì)手成本。再如大量花費(fèi)在研究發(fā)展上,常常推出新產(chǎn)品,也使對(duì)手必須配合而增加他們的成本。美國的汽車需求一年至少七百萬輛,從最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模而言(引擎約八十萬具,裝配約二十萬輛),應(yīng)該可以容納十家廠商,但汽車大廠采用每年推出新車型策略,每年推出新車型需要重新修改模具,耗費(fèi)不貲,小型車廠無法負(fù)擔(dān),只好退出市場,從20年代到50年代,最后只剩四家大汽車廠,一直到70年代日本車進(jìn)入,才打破年年換車型的慣例。年年換車型對(duì)大廠的成本增加有限,但小廠卻無法負(fù)擔(dān),是典型提高對(duì)手成本的策略。

        大量的廣告支出也會(huì)使對(duì)手增加成本。筆者在美任教時(shí),請(qǐng)桂格燕麥(Quaker Oats)的財(cái)務(wù)長到班上講學(xué),他提及燕麥片市場每年可以賺一個(gè)資本額,道理也不難理解。當(dāng)時(shí)桂格燕麥在美國市場占有率為50%,第二家廠商的市場占有率為25%,桂格燕麥只需要花10%的銷售額在廣告上就已經(jīng)非常可觀,居第二位的競爭者就必須要花20%的銷售額在廣告上,才勉強(qiáng)能夠和第一品牌廠商互相競爭,但通常利潤卻達(dá)不到20%,令對(duì)手力有未逮,無法在廣告上和桂格燕麥競爭,桂格燕麥自然就能安享獲利。在很多種消費(fèi)者產(chǎn)品中,就經(jīng)常用到提高對(duì)手成本的策略。

        聯(lián)合報(bào)和中國時(shí)報(bào)是另外一個(gè)提高對(duì)手成本的案例。在報(bào)禁開放之后,聯(lián)合報(bào)和中國時(shí)報(bào)大肆擴(kuò)張人手,增加版面數(shù)目以穩(wěn)定廣告客戶,使新進(jìn)者在張數(shù)上、人力上,無法和中時(shí)及聯(lián)合互相競爭,因此增加對(duì)手成本,也增加了對(duì)手離開產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。至今,只有撐過初期虧損的自由時(shí)報(bào)成功進(jìn)入報(bào)業(yè)市場。

        以上的兩個(gè)例子可以看出市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的優(yōu)勢,領(lǐng)導(dǎo)廠商因市場占有率高,研發(fā)、行銷的投資容易分?jǐn)?,平均成本較小公司為低,讓領(lǐng)導(dǎo)廠商更容易維持其地位。

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