樂視危機(jī)是什么怎么回事件原委
樂視危機(jī)是什么怎么回事件原委
樂視危機(jī)是怎么回事？樂視的危機(jī)是什么？2016年11月，樂視危機(jī)又一次席卷而來，樂視網(wǎng)的事情愈演愈烈，在蒙眼狂奔大興“生態(tài)”的2年之后，資金鏈的缺口成為樂視當(dāng)下最嚴(yán)重的問題。樂視網(wǎng)缺錢一直是市場(chǎng)擔(dān)憂的，而且如今是市場(chǎng)的資金已經(jīng)不愿意與它再共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。樂視危機(jī)怎么看呢?
樂視危機(jī)是怎么回事樂視的危機(jī)是什么
賈躍亭的“自白書”：樂視燒錢模式到了最危機(jī)時(shí)刻
兩日來，賈躍亭和樂視再一次成為輿論焦點(diǎn)，這緣起于賈躍亭11月5日發(fā)布的5000多字內(nèi)部信，似乎也是他做樂視以來的“自白書”，坦承樂視處于“海水與火焰”交替之間，信里諸如“糧草供應(yīng)不及時(shí)”、“后勁已經(jīng)明顯乏力”，“這次教訓(xùn)如此深遠(yuǎn)”字眼，赫然在列，“這些字眼，讓人觸目驚心……”
這話從一手締造樂視的賈躍亭嘴里說出，份量顯然不一樣，似乎預(yù)示著燒錢模式到了最危機(jī)時(shí)刻，值得關(guān)注的是，即使在2014年由于滯留國(guó)外五個(gè)月之久被傳“出逃海外”時(shí)，賈躍亭都未有任何的“反思”，直到今年4月份他的言論還是“也許成功，也許死在成功路上”，一副自信滿滿、視死如歸的氣勢(shì)。而這封內(nèi)部信在梳理樂視的發(fā)展問題及思路的同時(shí)，也側(cè)面反映出賈個(gè)人的思想變化。他部分否定了此前的燒錢擴(kuò)張構(gòu)建生態(tài)的模式。并且宣布接下來進(jìn)行最艱難的變革：組織變革，隨后人力資源部會(huì)正式公布具體的生態(tài)型組織架構(gòu)進(jìn)化方案。以“燒錢+擴(kuò)張”為標(biāo)簽的樂視，將變成一家以盈利和強(qiáng)化成本管控為目的的公司。
而疑問是，一直高速擴(kuò)張模式形成的慣性下，樂視這個(gè)擁有上萬名員工、業(yè)務(wù)龐雜、明星高管聚集的企業(yè)巨艦，可否順利“掉頭”?這考驗(yàn)著，賈躍亭這個(gè)自稱“拿著長(zhǎng)矛沖出來的堂吉訶德”。而假如賈失去“長(zhǎng)矛和瘦馬”，會(huì)否變成一個(gè)“不那么有趣的人”?
樂視網(wǎng)(300104)11月2日以來股價(jià)就連續(xù)大跌。賈躍亭11月6日發(fā)布內(nèi)部信，第二天，投資者似乎并未買賈躍亭“自白書”的賬，樂視網(wǎng)跳空低開5%，集合競(jìng)價(jià)階段一度跌停，自2日至今跌幅近15%，截至發(fā)稿，報(bào)37.70元，跌幅5.06%，創(chuàng)一個(gè)半月新低。今日開盤，樂視旗下的港股酷派集團(tuán)一度大跌20%，截至發(fā)稿，酷派集團(tuán)的股價(jià)為1.11港元，跌幅達(dá)15.267%。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，本周樂視網(wǎng)資金流出金額為55.06億元，其中機(jī)構(gòu)賣出金額達(dá)21.27億元。
導(dǎo)火索是，較早些的11月2日、3、4日，樂視網(wǎng)股價(jià)蹊蹺地連跌三天，市值蒸發(fā)約91億元。此前的兩個(gè)月里，樂視網(wǎng)股價(jià)一直相對(duì)穩(wěn)定，成交量也維持在低位。
至于樂視欠供應(yīng)商上百億貨款的傳聞，雖然樂視矢口否認(rèn)，但一位樂視供貨商人士對(duì)記者稱，上百億的數(shù)字不確定，他們工廠的貨款欠了一些，并不太多，但確實(shí)存在大筆欠款，主要集中在中小企業(yè)身上。
另據(jù)媒體報(bào)道，有人到疑似樂視大廈前，拉橫幅，上面寫著：樂視，到期貨款不付，造成供應(yīng)商千人工廠停工，員工鬧事。
而一位自稱樂視供貨商人士也對(duì)記者說，有的樂視供貨商正在制作橫幅，做好后打算本周到樂視大廈前“討債”。但事實(shí)與否，截至發(fā)稿，記者還未在樂視大廈看到，也未從其他渠道求證到。
資金鏈告急?
賈躍亭內(nèi)部信透露著坦誠(chéng)相見，諸如“近幾個(gè)月以來，供應(yīng)鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發(fā)展的資金問題，導(dǎo)致供應(yīng)緊張，對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展造成極大影響。”這樣言之有物的話語，或許正是樂視面臨的最大難題。
一直以來，樂視資金鏈緊張就是外界詬病的重點(diǎn)，賈躍亭講的故事里，樂視試圖通過構(gòu)建四層架構(gòu)(平臺(tái)、內(nèi)容、終端、應(yīng)用)以及三核驅(qū)動(dòng)(大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車生態(tài))的生態(tài)模式，實(shí)現(xiàn)硬件收入、內(nèi)容收入、廣告收入、應(yīng)用分成收入四重盈利模式。最終將讓樂視公司徹底擺脫對(duì)硬件利潤(rùn)的依賴。
而這一模式下，由于內(nèi)容收入、廣告收入、應(yīng)用分成，并不能完全彌補(bǔ)硬件虧損的“窟窿”，加上滾雪球式的資本收購，讓樂視一直處于缺錢的狀態(tài)。
連日來股價(jià)陡然持續(xù)大跌，這將樂視推上新的輿論漩渦，即樂視拖欠供貨商上百億元貨款、資金鏈即將斷裂等，開始使用緩發(fā)員工工資，停止出貨等方式籌集現(xiàn)金流。但隨即樂視給予辟謠否認(rèn)，而樂視并未對(duì)旗下法拉第工廠工程因欠款問題面臨停工的消息，以及樂視國(guó)安合作因其20億元合同款無法付清而破裂等消息，進(jìn)行辟謠。而且彭博社近期報(bào)道稱，10月份，樂視控股旗下樂視網(wǎng)信息技術(shù)(香港)有限公司(簡(jiǎn)稱：樂視(香港))剛剛完成了一筆1.5億美元(約合10.14億元)的借款，該筆借款的利息為倫敦銀行同業(yè)拆借利率向上浮動(dòng)300個(gè)點(diǎn)。
公開資料顯示，樂視網(wǎng)業(yè)務(wù)全面開花的背后，是資產(chǎn)負(fù)債率逐年攀升。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，樂視網(wǎng)2012年至2015年資產(chǎn)負(fù)債率分別為56.11%、58.58%、62.23%和77.53%。
樂視網(wǎng)近期也明確指出，雖然負(fù)債率較去年有所下降，但是公司負(fù)債總額和資產(chǎn)負(fù)債率仍然相對(duì)較高，增加了資金管理難度，同時(shí)也增加了利息費(fèi)用的支出，從而帶來一定的償債風(fēng)險(xiǎn)。
截至目前，賈躍亭已經(jīng)質(zhì)押了其手中的接近84%的樂視網(wǎng)股權(quán)，而且絕大部分是在去年10月底公司股價(jià)位于每股50元左右時(shí)質(zhì)押的。外界分析，如果公司股價(jià)繼續(xù)走低，賈躍亭所持樂視網(wǎng)股份將面臨爆倉的危險(xiǎn)。
樂視危機(jī)：結(jié)束燒錢后能走多遠(yuǎn)?
十月的某一天，樂視在美國(guó)搞了一場(chǎng)發(fā)布會(huì)，國(guó)內(nèi)也去了不少媒體人士為樂視搖旗吶喊，然而時(shí)至今日，自從11月2日至7日，短短四個(gè)交易日，讓樂視市值蒸發(fā)128億元，那么樂視遭遇什么危機(jī)?
這兩天關(guān)于樂視的信息沸沸揚(yáng)揚(yáng)，究其緣由主要集中在兩方面，一是被爆欠款風(fēng)波，二是樂視CEO賈躍亭發(fā)了一封內(nèi)部信反思節(jié)奏過快，導(dǎo)致資金不足，將結(jié)束燒錢模式。
樂視賈躍亭再一封公開信承認(rèn)“樂Pro3供貨出現(xiàn)問題”，在接受騰訊科技采訪是也表示：“主要在手機(jī)供應(yīng)鏈”，在應(yīng)對(duì)措施上，賈躍亭表示，把非上市公司內(nèi)部的資金要盡快籌集起來解決供應(yīng)鏈的資金問題，以及外部再進(jìn)行一些融資，最后結(jié)束燒錢模式。
欠款風(fēng)波 波及相關(guān)上市公司
此次樂視被爆欠供應(yīng)商巨額款，波及到相關(guān)供應(yīng)鏈廠商股價(jià)，包括樂視自身股價(jià)也連續(xù)四個(gè)交易日下挫，盡管巨額欠款樂視給予否認(rèn)，但也未透露拖欠供應(yīng)商的具體金額，雖然聲稱對(duì)造謠生事將采取法律措施，甚至刑事手段來維護(hù)其合法權(quán)益，但也未讓市場(chǎng)停止猜疑。
銀禧科技近段時(shí)間的暴跌，旗下子公司興科電子作為樂視供應(yīng)鏈的廠商，這幾天不少投資者在深圳交易所互動(dòng)平臺(tái)求證樂視是否拖欠貨款，投資者擔(dān)憂此次股價(jià)下跌是受樂視影響。
銀禧科技在答復(fù)投資者聲明：目前樂視并沒有拖欠貨款，但表示截至目前公司在手訂單中，樂視所占的份額為60%，其他非樂視品牌手機(jī)在手訂單份額為40%。
另外，酷派集團(tuán)在7日也受樂視負(fù)面消息影響，股價(jià)應(yīng)聲大跌，11月7日盤中最低見0.98元，曾跌25.19%，隨后跌幅稍微收窄，目前樂視持有酷派股份28.83%，為其第一大股東。
樂視相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈公司也紛紛撇清關(guān)系，尤其7日遭受股價(jià)大幅下跌的酷派集團(tuán)表示，公司一直與樂視是兩套獨(dú)立的供應(yīng)鏈體系，相互間沒有委托代工。
結(jié)束燒錢模式的樂視能走多遠(yuǎn)?
由于市場(chǎng)有消息傳言樂視虧欠巨額供應(yīng)商的貨款，加上11月7日賈躍亭的一封公開信，致使當(dāng)天股價(jià)大跌，且在四個(gè)交易日內(nèi)市值縮水128億元，其股價(jià)短期走勢(shì)依然會(huì)受到負(fù)面消息影響，需要用時(shí)間來換取公司高層及投資者對(duì)樂視重新的認(rèn)可。
不過，在我看來，不能光講“故事”，尤其不能實(shí)施實(shí)現(xiàn)的故事，那就是大白話、是欺騙，當(dāng)然，如果把吹牛逼的事情做起來了，就另當(dāng)別論，在這里拭目以待。
但讓我想起了今年年初賈躍亭的一番話，他提到樂視生態(tài)估值規(guī)模將會(huì)突破3000億元，然而在2015年12月4日樂視停牌時(shí)候的市值高達(dá)1091億元，于在2016 年 6月 3 日開復(fù)牌到如今市值卻只有772.66億，從停牌到復(fù)牌，再到今日，不到半年時(shí)間其實(shí)質(zhì)縮水如此嚴(yán)重，尤其11月2日至7日的就縮水128億，讓人驚嘆不止。
對(duì)于樂視最基本的了解，相信大多數(shù)人是開各種形式的發(fā)布會(huì)，尤其在今年10月的某一天，帶了眾多國(guó)內(nèi)媒體人去美國(guó)，為樂視發(fā)布會(huì)造勢(shì)，當(dāng)天我的微信朋友圈被國(guó)內(nèi)眾多媒體人刷屏，這種模式讓我想起了“丁春秋”。盡管樂視自過去兩年不斷宣講其生態(tài)構(gòu)建，但如今面臨資金緊張，欲通過停止燒錢，轉(zhuǎn)向深做市場(chǎng)。
在面對(duì)樂視是否會(huì)面臨崩盤的質(zhì)疑中，賈躍亭在面對(duì)騰訊科技專訪表示，樂視在過去的兩年創(chuàng)造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯(cuò)誤，如戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏失衡、全球化擴(kuò)張的步伐也太快和人員擴(kuò)張節(jié)奏失衡。
在這個(gè)風(fēng)口浪尖下的樂視，不禁要問樂視的路還能走多遠(yuǎn)?
樂視危機(jī)怎么看樂視危機(jī)帶給我們的一些思考
法拉第的拖款危機(jī)暴露了樂視不容樂觀的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，受此拖累樂視網(wǎng)(300104,股吧)市值短期內(nèi)蒸發(fā)了100多億，一路執(zhí)著打造樂視生態(tài)的賈躍亭也不得不停下腳步開始反思：擴(kuò)張過快，管理層應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，決心將停止燒錢，聚焦當(dāng)下業(yè)務(wù)。拋開CEO戰(zhàn)略的問題不談，樂視的問題從表面上看是財(cái)務(wù)問題，但從本質(zhì)上看我認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)和組織文化的問題，人才、團(tuán)隊(duì)、組織形態(tài)沒有辦法跟上公司快速的戰(zhàn)略發(fā)展的需求，換句老話說就是有點(diǎn)拔苗助長(zhǎng)了，當(dāng)然盡早暴露問題對(duì)樂視也并不一定是一件壞事，困難會(huì)讓人更清醒地思考，我相信一個(gè)擁有如此宏大生態(tài)戰(zhàn)略的管理層有足夠能力化危為機(jī)。
無獨(dú)有偶，類似的案例并不陌生，巨人集團(tuán)史玉柱先生在談到自己第一次創(chuàng)業(yè)失敗時(shí)曾坦言：當(dāng)公司的規(guī)模上去后，自己就開始膨脹，從一開始的謙卑敬畏到覺得自己似乎什么都能做，一下子就上了十幾個(gè)行業(yè)，問題也就開始暴露了。不難理解這段反思，如果一個(gè)CEO能力很強(qiáng)，當(dāng)你專注做一件事情的時(shí)候你的確很有可能把它做成，因?yàn)槟阕约旱木ψ阋园盐兆銐蚨嗟募?xì)節(jié)，但是當(dāng)你把行業(yè)拓展到多個(gè)的時(shí)候你就無法做到全面顧及了。這個(gè)時(shí)候需要的是高效的組織文化，可持續(xù)的人才梯隊(duì)，完善的企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)控機(jī)制，還有新領(lǐng)域足夠的Knowhow的積累。絕非找了一些專家或業(yè)內(nèi)人士就等于你已經(jīng)足夠了解和掌握了一個(gè)行業(yè)了，這些外部嫁接的力量并非是你組織的血肉。
這些大企業(yè)所暴露的問題也廣泛存在于創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，作為資源更少、人才更欠缺的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來說，盲目的多元化無疑是自尋死路，和大企業(yè)膨脹而亡的方式不同，小企業(yè)往往死于缺乏安全感。例如最近我曾接觸的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，本身企業(yè)的基因是強(qiáng)銷售基因，一直通過代理相關(guān)產(chǎn)品開展業(yè)務(wù)，好不容易辛苦了一年積累了一點(diǎn)資金就開始急于投入自有產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)，且研發(fā)的產(chǎn)品和之前銷售的產(chǎn)品并非相同或替代，由于缺乏相關(guān)技術(shù)基因合伙人的加入，公司做了很多無效的投入，研發(fā)了大半年也無法拿出靠譜的產(chǎn)品面市，也讓原本健康的銷售體系大受影響。這是一個(gè)典型的求安全感而打亂自身發(fā)展節(jié)奏的案例。我不否認(rèn)企業(yè)的確需要有這樣的憂患意識(shí)和戰(zhàn)略思維，但更需要的是把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，因?yàn)闊o論從資金還是團(tuán)隊(duì)都需要有一個(gè)充分的準(zhǔn)備過程。
創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)修行，博弈的是人性的弱點(diǎn)，決策者需要更好的自我克制，能夠淡定從容地面對(duì)壓力并作出正確的選擇。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也是一門藝術(shù)，能否有一個(gè)足夠大的舞臺(tái)讓足夠多優(yōu)秀的舞者可以登臺(tái)跳舞，這決定了企業(yè)未來的邊界。而企業(yè)的組織文化則是一個(gè)企業(yè)的靈魂，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)的厚度和生命力。
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