績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，所以很多的公司都會制定績效管理制度。下面為您精心推薦了績效管理的流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理的流程

　　第一步：取勢

　　這里的取勢有兩層含義：

　　一是高層支持。

　　對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。

　　二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。

　　和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

　　第二步：成立推動組織

　　上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責(zé)人。這個組織具體的工作職責(zé)是：

　　1、組織協(xié)調(diào);

　　2、工作策劃;

　　3、執(zhí)行工作計劃;

　　4、檢查工作效果;

　　5、資源提供;

　　6、重大問題決策。

　　第三步：流程重要度分析

　　有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。

　　第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)

　　流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

　　1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。

　　2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。

　　3、客戶導(dǎo)向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。

　　4、少而精。一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

　　第五步：流程績效測評

　　定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

　　第六步：流程持續(xù)改進

　　大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。

　　績效溝通管理流程

　　(一)、下屬在溝通前的準(zhǔn)備

　　1、績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備

　　2、下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準(zhǔn)備

　　(二)、主管在溝通前的準(zhǔn)備

　　1、回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄

　　2、查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標(biāo)

　　3、收集可以證明員工達成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例

　　4、如果員工沒有達到所設(shè)定的績效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法

　　預(yù)訂一個安靜、舒適的會議室

　　5、為溝通預(yù)定足夠的時間，至少45分鐘

　　(三)、溝通時下屬首先進行工作的自我評價

　　主管對下屬進行績效評價，向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明

　　向下屬反饋評價結(jié)果，如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間，說明反饋結(jié)果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效，共同制定下一考核期的工作目標(biāo)。

　　(四)、正式的績效溝通

　　1、討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言

　　2、應(yīng)采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度

　　3、談話要反映出平等，而不是優(yōu)越

　　4、接受他人的建議，而不獨斷專行。

　　績效管理的準(zhǔn)備

　　明確績效管理的參與者，任何一個事件都有參與者，沒有弄清參與者就無法確定事情的發(fā)展及效果，所以績效管理準(zhǔn)備必須確定參與者。

　　績效考評方法的選擇，績效考評的方法有很多，但是不是每一種方法都適合任何一個企業(yè)，企業(yè)要根據(jù)自身情況分析再選擇適合自己的、適合員工的考評方法。

　　確定各類人員績效考評要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系。沒有一個考評指標(biāo)體系是不能完全得出考評的結(jié)果和效果的，所以必須建立適合的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

　　對績效管理的運行程序的要求。

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