風(fēng)險管理的方法及流程
風(fēng)險管理是企業(yè)管理需要注意的內(nèi)容，所以很多的人都會想知道如何管理風(fēng)險。下面為您精心推薦了風(fēng)險管理的方法，希望對您有所幫助。
風(fēng)險管理的方法
(1)控制方法包括：
a.風(fēng)險避免：即放棄和不進(jìn)行可能帶來損失的活動和工作。
b.風(fēng)險防止：即采取預(yù)防和抑制等手段減少損失發(fā)生的機會或降低損失的嚴(yán)重性。
c.風(fēng)險分離：即將面臨損失的風(fēng)險單位進(jìn)行分離。
d.風(fēng)險分散：指根據(jù)風(fēng)險因素間的以及風(fēng)險因素與其他因素間的負(fù)相關(guān)關(guān)系進(jìn)行資產(chǎn)的有效組合，使企業(yè)的風(fēng)險減至最小。
(2)財務(wù)處理方法包括：
a.風(fēng)險自留：即經(jīng)濟(jì)單位自行承擔(dān)部分和全部風(fēng)險。
b.風(fēng)險轉(zhuǎn)移：指經(jīng)濟(jì)單位將自己的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人，包括保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移兩種方式。
風(fēng)險管理的流程
1， 決策風(fēng)險：決策過程是一個既能夠體現(xiàn)企業(yè)團(tuán)隊成員能力的過程，又能夠體現(xiàn)企業(yè)團(tuán)隊成員人品的過程。一類是能力不足不能把問題剖析清楚，或不能把問題闡述的足夠深刻引起重視，這一類成員通常具有很好的人際關(guān)系，并成為人際焦點，發(fā)表想法時通常不經(jīng)過調(diào)研和思考而是迎合大家習(xí)慣性想法，非但沒有參考價值，常常是信口雌黃，嘩眾取寵，但常常被采納;另一類是為了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根據(jù)對自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是暢所欲言，實際上在搞駁論，逐步樹立自己強勢的言論地位，這是一種利用別人在眾人面前懼怕出丑的心理搞權(quán)術(shù)，通常經(jīng)歷了多次這樣的自我形象 “加工”后，沒有警覺能力的和天性沒有決斷能力的人以及另一些有派別意識的人就會不自覺的人不自覺的被這一類人在精神方面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
2， 決策程序
通常以上兩類人把決策本身引向次要地位，而增強了決策失誤的可能性。以下給出我在科學(xué)決策方面的構(gòu)想，這也作為本項目未來成立企業(yè)決策的基本思想，同時這套思想和我的制度體系里的晉升和激勵制度兩部分配套出現(xiàn)。將為未來公司提供高水平的管理團(tuán)隊和減少決策風(fēng)險提供有力保障：
A， 被決策問題的范疇歸類。明確問題類別，屬于溝通問題，技術(shù)問題，制度問題，銷售問題，財務(wù)范疇問題等等，有助于將問題交由什么部門進(jìn)行專業(yè)解答，提出深入的解析，而不是開個什么除浪費時間什么作用也沒有的會議。相信專業(yè)可以提供在深度方面令人滿意的方案。
B， 配套部門的方案提交。通常情況下專業(yè)部門提交的方案可能只能體現(xiàn)部門利益最大化，但通常一項決策涉及很多問題的很多方面。技術(shù)支持提交的決策方案通常不考慮財務(wù)上線，生產(chǎn)部門的人員素質(zhì)水平。所以各部門從各自部門能力和利益做同樣一個技術(shù)方案與技術(shù)部門做的專業(yè)方案對比能夠反映出決策問題的臨界點，敏感焦點。
這個看似苛刻要求通常真正能夠讓各個部門認(rèn)識到全局思考問題的重要性的同時能夠保證部門資源競爭狀況被企業(yè)上層清晰的識別。另一方面這是一個時間成本相對于開會發(fā)言進(jìn)行決策較高的方法(人員素質(zhì)和時間成本要求)，但是決策風(fēng)險卻遠(yuǎn)低于開會發(fā)言決策風(fēng)險。如果任何一項決策能夠脫離部門利益的爭奪而恰到好處的使企業(yè)在安全的界限里發(fā)展，那將是所有企業(yè)家夢寐以求的。但現(xiàn)實卻不是這樣，因為激勵制度的確立使每個人都清楚只要部門資源足夠的多，部門成績才有出色表現(xiàn)的可能。而這種資源爭奪就不免增加企業(yè)內(nèi)耗和不合作的現(xiàn)象發(fā)生。從這一點可以看出團(tuán)隊精神實質(zhì)上是公司制度體系中激勵制度與部門資源之間的沖突所要求的。
現(xiàn)實當(dāng)中的決斷者要么沒有發(fā)現(xiàn)這一矛盾，要么發(fā)現(xiàn)了有意回避這一矛盾。人們將這種實實在在的利益得失問題寄希望于團(tuán)隊成員的高風(fēng)亮節(jié)或者某種奉獻(xiàn)精神，從而忽視了制度對這一問題的規(guī)范和矛盾的環(huán)節(jié)。這一關(guān)鍵性的問題的模糊或者忽略讓一部分擅長人際關(guān)系運動的團(tuán)隊成員通常能夠獲得最大利益，進(jìn)而使企業(yè)的制度走向弱勢，使?jié)撘?guī)則盛行。如果要求每個部門從自己利益出發(fā)對決策命題進(jìn)行決策方案的提交，那件很容易辨清楚全局利益和部門利益沖突，沖突的焦點甚至是量化的臨界值都可以測算。那么一份符合企業(yè)發(fā)展的，能夠體現(xiàn)企業(yè)人財物現(xiàn)狀的可行決策就會出爐。
風(fēng)險管理的過程
1、識別風(fēng)險
識別風(fēng)險就是對將來可能發(fā)生的風(fēng)險事件的一種設(shè)想和猜測。一般而言風(fēng)險可以分成一下幾類：
?、?技術(shù)風(fēng)險。如果項目采用了復(fù)雜或高新技術(shù)，或采取了非常規(guī)方法，就有潛在問題。另外，如技術(shù)目標(biāo)過高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風(fēng)險。
?、?管理風(fēng)險。比如進(jìn)度和資源配置不合理、計算機草率且質(zhì)量差、項目管理的基礎(chǔ)原則使用不當(dāng)?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L(fēng)險。
?、?組織風(fēng)險。常見的是組織內(nèi)部對目標(biāo)未達(dá)成一致、高層對項目不重視、資金不足或其他項目有資源沖突等都有潛在的組織風(fēng)險。
?、?外部風(fēng)險。比如法律法規(guī)變化、項目相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化，這些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力”不作為風(fēng)險，因為這些事件往往作災(zāi)難防御。
從經(jīng)驗角度看，IT項目的外部接口等方面情況的變化是項目的重大風(fēng)險;另外，項目的一些前提條件(例如尚未發(fā)行的軟件、尚未下線的設(shè)備、目前仍被占用的資源)如果不能滿足也會成為項目的風(fēng)險。風(fēng)險識別可以采用一下辦法：
?、?頭腦風(fēng)暴。項目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，根據(jù)經(jīng)驗列出所有可能的風(fēng)險。
?、?歷史資料。通過閱讀類似項目的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題。
?、?檢查表。將可能出現(xiàn)的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風(fēng)險。
?、?評估表。根據(jù)歷史經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，通過調(diào)查問卷方式判別項目的整體風(fēng)險和風(fēng)險的類型。
2、衡量風(fēng)險
衡量風(fēng)險就是在進(jìn)行風(fēng)險識別并整理后，必須就各項風(fēng)險對整個項目的影響程度做一個分析和評價。其目的就是估計風(fēng)險發(fā)生的概率和對項目的影響力，對重大風(fēng)險進(jìn)行重點管理。通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上，衡量風(fēng)險的方法非常多。風(fēng)險發(fā)生概率可以用數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)計方法和人工估計進(jìn)行分析，從實際工作看人工估計是比較實際的方法。風(fēng)險的影響力是指風(fēng)險發(fā)生后對項目的工作范圍、時間、成本質(zhì)量的影響。工作中比較實用的兩種方法介紹如下：
?、?定性評估。將發(fā)生概率和影響力分成3-5級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風(fēng)險。
?、?評分矩陣。將發(fā)生概率和影響力用0-1之間的數(shù)字描述，然后找出那些“概率×影響力”乘積大的事件。
此外，我們應(yīng)當(dāng)明確，風(fēng)險是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預(yù)測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的衡量風(fēng)險都是只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為具體項目實施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備措施和緩沖空間。
3、管理風(fēng)險
管理風(fēng)險就是通過制定相應(yīng)的措施，來應(yīng)對風(fēng)險對項目可能造成的威脅。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。
規(guī)避。通過變更項目計劃消除風(fēng)險或風(fēng)險的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。這是一種事前的風(fēng)險應(yīng)對策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時間、減少項目工作范圍、避免不熟悉的分包商等。
轉(zhuǎn)移。不消除風(fēng)險，而是將項目風(fēng)險的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應(yīng)對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。
弱化。將風(fēng)險時間的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當(dāng)然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進(jìn)行更多的試驗、建造原型系統(tǒng)、增加備份設(shè)計等。
接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如制定應(yīng)急計劃或退卻計劃、甚至僅僅進(jìn)行應(yīng)急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時隨機應(yīng)變。
具體采用何種方式來應(yīng)對某一風(fēng)險，取決于該風(fēng)險的風(fēng)險值、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項目管理人員對待風(fēng)險的態(tài)度等各方面，不可一概而論。
風(fēng)險應(yīng)對計劃是針對已識別的風(fēng)險進(jìn)行的;對于未來未知的風(fēng)險，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計劃或應(yīng)急計劃。
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