采購供應鏈環(huán)節(jié)流程
采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和定貨流程，建立企業(yè)產品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。以下是學習啦小編為大家整理的關于采購供應鏈環(huán)節(jié)流程，給大家作為參考，歡迎閱讀!
采購供應鏈環(huán)節(jié)流程圖
采購與企業(yè)的供應鏈管理
1 制造企業(yè)采購成本
采購已經成為企業(yè)經營的一個重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業(yè)利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產品開發(fā)、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。
采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發(fā)生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本(包括原材料和零部件)要占產品總成本的60%左右。統(tǒng)計資料表明，采購費用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業(yè)最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。
2 制造企業(yè)供應鏈管理的目標
制造企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產部門，財務部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產品開發(fā)，往往由技術部門負責新產品的開發(fā)和選擇供應商，采購部門只是被動執(zhí)行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節(jié)使得產品規(guī)格的合理化難以推動。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關部門(尤其是生產部門)的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業(yè)內部的溝通和協(xié)調。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當?shù)姆绞椒謹偝杀?，采購經理就會根?jù)產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。
3 制造企業(yè)的供應風險與分類采購策略
所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。
制造企業(yè)應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據(jù)這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。
4 制造業(yè)供應商管理策略
4.1 供應商的開發(fā)和管理
供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
4.2 供應商的評估與選擇
供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續(xù)評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程均體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析?；锇殛P系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關系和什么時間實施，要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在2-3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。
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