采購跨職能流程圖模板

　　跨職能流程圖顯示進(jìn)程中各步驟之間的關(guān)系以及執(zhí)行它們的職能單位?？梢允褂每缏毮芰鞒虉D顯示一個進(jìn)程在各部門之間的流程，或者顯示一個進(jìn)程是如何影響公司中的不同職能單位的。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購跨職能流程圖模板，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　采購跨職能流程圖模板

　　企業(yè)戰(zhàn)略性采購及其實(shí)施策略研究

　　關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)商 雙贏

　　戰(zhàn)略采購管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以雙贏采購為宗旨，注重發(fā)展與供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，是新形勢下的采購管理新范式。

　　一、常規(guī)采購管理存在的問題

　　1.缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　部分企業(yè)往往由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足造成器材采購配套率差、質(zhì)量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業(yè)的銷售制定，而是粗放經(jīng)營計劃，甚至有時以命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應(yīng)商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調(diào)，成本居高不下。

　　2.對國外采購方式很難適應(yīng)國際慣例

　　由于高素質(zhì)采購管理人員的缺乏，部分企業(yè)難以適應(yīng)現(xiàn)代采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應(yīng)商的扶持等;沒有培養(yǎng)長期供應(yīng)商合作關(guān)系。例如建立供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立雙贏和激勵機(jī)制：沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為公司整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作。

　　3.分散采購忽略了整體利益的最大化

　　缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業(yè)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的達(dá)不到最優(yōu)化配置。

　　所有這些問題己經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的阻礙，需要盡快研究對策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略采購管理體系。

　　二、戰(zhàn)略采購和常規(guī)采購的區(qū)別

　　戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區(qū)別如下表所示。

　　常規(guī)采購和戰(zhàn)略采購模式下的主要表現(xiàn)

　　常規(guī)采購模式

　　戰(zhàn)略采購模式

　　注重的要素是單一最低的價格

　　注重的要素是最低采購總成本

　　缺乏考量全局的觀念

　　充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢

　　以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向

　　以用戶為最終導(dǎo)向

　　短期合作，注重個體利益

　　長期合作，具備雙贏思想

　　關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面

　　關(guān)注戰(zhàn)略層面

　　雙方信息溝通不及時，不順暢

　　采購商與供應(yīng)商互通長、短期計劃，共擔(dān)風(fēng)險與分享機(jī)遇

　　涵蓋局部流程，無法實(shí)現(xiàn)全程管理

　　涵蓋整個采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理

　　三、戰(zhàn)略采購管理實(shí)施對策

　　一般而言，目前的戰(zhàn)略采購管理實(shí)施主要有集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。

　　1.樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型

　　總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。

　　間接費(fèi)用一般包括：倉庫、運(yùn)輸、以及供應(yīng)商銷售人員的管理費(fèi)用等;人工成本包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)人員工資攤銷等。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，成本構(gòu)成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅(qū)動因素，而不是所有的成本因素。

　　以上討論的是商品采購?fù)瓿珊?，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進(jìn)一步戰(zhàn)略上的思考，我們還必須弄清楚由供應(yīng)商控制的成本驅(qū)動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實(shí)：所有的供應(yīng)商的情況并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商其運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應(yīng)商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應(yīng)商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和預(yù)期利潤。除了預(yù)期利潤，大多數(shù)供應(yīng)商都是愿意提供這些資料作為現(xiàn)場考察的一部分。

　　但是，個別的供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅(qū)動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費(fèi)用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應(yīng)商可能實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運(yùn)輸都在內(nèi)部進(jìn)行。

　　2.尋找上游供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系

　　通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準(zhǔn)。

　　為了建立并能夠維護(hù)長期的合作關(guān)系，企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行著手：

　　(1)建立相互的依存性和目標(biāo)的一致性關(guān)系

　　只是相互信任是不夠的，要在對供應(yīng)商能力的確認(rèn)基礎(chǔ)上相互依賴和目標(biāo)一致。

　　針對供應(yīng)商能力的了解，是產(chǎn)生合作的最初動力。隨著供應(yīng)商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強(qiáng)。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。同樣將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，一是能夠是供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時也增加了對個別供應(yīng)商的依賴性。

　　部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在還不是一個非常合理的狀態(tài)，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略采購。確定積極的目標(biāo)使雙方從長期合作關(guān)系獲得最大的利益。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作任務(wù)，必須要考慮利潤和風(fēng)險這些關(guān)鍵的商業(yè)問題。即使在合作關(guān)系中，也是市場購買力——供需關(guān)系在起作用。企業(yè)獲得所創(chuàng)價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進(jìn)前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。

　　(2)建立有效和及時的信息溝通渠道

　　戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力追尋最關(guān)鍵的利益。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、生產(chǎn)計劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議，這些會議應(yīng)該在采購方和供應(yīng)商所在地輪流進(jìn)行，會議的重點(diǎn)應(yīng)該是針對如何改進(jìn)共同制定的具體目標(biāo)和識別未來機(jī)會等方面進(jìn)行深入研討;建立高層主管的供應(yīng)商會議;分享技術(shù)發(fā)展趨勢和產(chǎn)品計劃技術(shù)交流會，這種類型的交流會，是供應(yīng)商與企業(yè)共享技術(shù)成果，致力于技術(shù)成果的應(yīng)用的主要途徑。通過技術(shù)交流，企業(yè)與供應(yīng)商分享自己的未來產(chǎn)品計劃，并確定如何將其與供應(yīng)商的技術(shù)發(fā)展計劃結(jié)合起來。

　　建立跨職能小組，持續(xù)改進(jìn)，管理和改進(jìn)長期合作關(guān)系?？缏毮苄〗M要肩負(fù)起公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商信息溝通的窗口，處理和改進(jìn)與供應(yīng)商關(guān)系。

　　(3)簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議

　　簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長期性。尤其是當(dāng)最初的參與者被調(diào)離或發(fā)生了其他人事變動時，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的變化，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動，引起對協(xié)議的重新評估并最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。

　　簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二——關(guān)注雙贏機(jī)會，尤其是在制定合作階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發(fā)展合作關(guān)系要求本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關(guān)系的特征是實(shí)現(xiàn)雙方的合作，而不是帶有敵意，導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競爭結(jié)果。成功戰(zhàn)略合作關(guān)系的雙方都會定期觀察分析市場，從而發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會。

　　3.優(yōu)化采購管理流程

　　制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商;通過商務(wù)方式降低采購處理成本(、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用);通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲成本;對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。

　　4.統(tǒng)一產(chǎn)品管理和服務(wù)管理

　　在采購時就充分考慮未來儲運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略采購是新時期采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架實(shí)施戰(zhàn)略采購。