微軟是如何管理人才的

　　微軟股份有限公司是美國一家跨國電腦科技公司。以研發(fā)、制造、授權(quán)和提供廣泛的電腦軟件服務(wù)業(yè)務(wù)為主，總部位于美國華盛頓州的雷德蒙德，公司的暢銷產(chǎn)品為Microsoft Windows操作系統(tǒng)和Microsoft Office軟件。下面一起看下微軟是如何管理人才的?

　　微軟亞洲工程院的300多位員工，他們中的每一個(gè)都完全契合彼得·杜拉克對(duì)“知識(shí)型工作者”的定義。那么，如何才能有效地激發(fā)他們的工作熱情、釋放他們的創(chuàng)新潛力，并將這些“激情”與“潛力”轉(zhuǎn)化為微軟亞洲工程院不斷成長、不斷進(jìn)步的動(dòng)力呢?

　　嚴(yán)格招聘使管理事半功倍，這是管理知識(shí)型員工的第一條法則。微軟亞洲工程院在招聘時(shí)，最重視的不是知識(shí)型員工的“知識(shí)”，而是他們的人品“態(tài)度”--為人是否誠實(shí)、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是積極還是消極等等。

　　職業(yè)空間隨需而變。根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想，這是管理知識(shí)型員工的第二條法則。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到：他們可以從同事身上學(xué)到很多東西，與強(qiáng)者在一起只會(huì)讓自己更強(qiáng)，以此來幫助他們充滿激情地投入工作。與此同時(shí)，管理者應(yīng)耐心考察員工的專長，進(jìn)而明確其興趣和追求的趨向，鼓勵(lì)他們追隨夢(mèng)想。

　　打造能力梯級(jí)，是第三條法則。微軟亞洲工程院主動(dòng)借鑒了總部的人才培育經(jīng)驗(yàn)，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行90分鐘的技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們?cè)诟髯缘膶W(xué)習(xí)領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、長于項(xiàng)目管理的人才。

　　第四條法則，是構(gòu)建獨(dú)一無二的企業(yè)文化。微軟亞洲工程院的文化不同于微軟總部，也不同于任何一家中國公司。如何讓思維習(xí)慣不同、文化背景迥異的知識(shí)型員工取長補(bǔ)短、默契合作，是其建院之初時(shí)面臨的重大課題。施行“Mentor”制度、讓軟件開發(fā)流程“美國化”是微軟亞洲工程院的文化縮影。

　　第五條法則，則是當(dāng)某位員工選擇離開公司、追尋更遠(yuǎn)大的理想時(shí)，我們所能做的是理解、接受和祝福，雖然這種“失去”將給微軟造成長期的、毀滅性的影響。

　　兩大團(tuán)隊(duì)

　　執(zhí)行官

　　北京時(shí)間2008年6月27日12時(shí)消息(美國東部時(shí)間6月27日00：00)，微軟創(chuàng)始人、董事長比爾·蓋茨(Bill Gates)于該日正式退休，淡出微軟日常管理工作。

　　截止至2008年6月，微軟CEO、蓋茨大學(xué)好友史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)全面接掌微軟大權(quán)。

　　2014年2月7日，微軟前云計(jì)算和企業(yè)部門執(zhí)行副總裁薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)成為微軟首席執(zhí)行官。(在納德拉的要求下，比爾·蓋茨以創(chuàng)始人和技術(shù)顧問的新角色在董事會(huì)中任職)

　　服務(wù)組

　　由集團(tuán)副總裁Bob Muglia領(lǐng)導(dǎo)， 致力于為個(gè)人用戶和商業(yè)用戶提供更容易的在線連接，并且為各種各樣的設(shè)備提供軟件服務(wù)。PSG 包含了微軟的個(gè)人.NET倡議、服務(wù)平臺(tái)部、移動(dòng)組、MSN的互聯(lián)網(wǎng)訪問服務(wù)、用戶設(shè)備組以及用戶界面平臺(tái)部。

　　由集團(tuán)副總裁Orlando Ayala 領(lǐng)導(dǎo)，集成了微軟的銷售和服務(wù)伙伴，以滿足世界范圍內(nèi)微軟用戶的需要。這些用戶包括：企業(yè)用戶、中小型組織、教育機(jī)構(gòu)、程序開發(fā)人員和個(gè)人用戶。此外，該組包括微軟產(chǎn)品支持服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)解決方案組、企業(yè)伙伴組、市場(chǎng)營銷組織和微軟全球三大地區(qū)的業(yè)務(wù)組織。