年終獎金算入工資嗎
就納稅人全年總收入而言,月工資薪金和年終獎無疑是最重要的組成部分。下面學習啦小編就為大家解開年終獎金算入工資，希望能幫到你。
年終獎金算入工資
是的,都需記到月平均工資中.關于工資總額組成的規(guī)定(一九八九年九月三十日國務院批準 一九九○年一月一日國家統(tǒng)計局令第一號發(fā)布)第四條 工資總額由下列六個部分組成： (一)計時工資; (二)計件工資; (三)獎金; (四)津貼和補貼; (五)加班加點工資; (六)特殊情況下支付的工資。
年終獎的考核體系
高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該：
1、考核指標一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。
3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明了員工努力的方向。
4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨，退貨量的減工當年的工作績效或對企業(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數額的一個重要依據。這種形式的意義在于它的“彈性機制”，領導可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對少，客戶滿意度統(tǒng)計等)。
6、如果個人績效很好但與團隊不合，那么這個人的績效考核分數也不應該高。
7、績效考核體系運行成功與否，關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。
9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。
10、對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。
11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。
對于研究開發(fā)部門，建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：
1、設定個人業(yè)務目標及能力發(fā)展目標：由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標入手，由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動計劃。
2、自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由自己對過去一定時間內能力實現的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語句進行評估說明。
3、他評：成果相關項目考評，對研究開發(fā)人員的考核可以設定以下指標，如：執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市的周期、新產品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關的指標，這類指標的確定應該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。
4、工作行為項目考評：由該員工的部門經理對該員工的工作進行評估，主要根據該開發(fā)人員在過去一定時期內所從事的一定任務，就任務難度、任務緊迫度、該員工表現的協作精神及努力程度進行主觀考評。
5、綜合評分：根據以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權，最終得出該研究開發(fā)人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工該年度內的績效。
年終獎的發(fā)放意義
很多公司都將年終獎作為成本或負擔，這樣的結局是“雙輸”
人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導向的部分：
第一、企業(yè)制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優(yōu)用的，在企業(yè)實現目標的同時，員工獲得應有的業(yè)績獎金。
第二、如果沒有激勵計劃，建議適當平均化，如果企業(yè)效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎金而發(fā)獎金，一定給企業(yè)帶來很大的被動。
把年終獎金看作成本或負擔，關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面，要從根本上入手：
第一、要像看待企業(yè)經營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業(yè)績目標績效;
第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎;第三、對待年度業(yè)績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅。
年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。
1、固定工資體現崗位日常工作對于企業(yè)的價值;
2、年度績效獎金體現高績效工作對于公司年度業(yè)績提供的貢獻;
3、對于另一些有潛質的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。
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