“我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內(nèi)無法通過‘兩點之間線段最短’的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。”
對于一位65歲的老人而言，他的退休生活遠沒有其他人來得安逸。作為聯(lián)想集團的創(chuàng)始人，也是外界公認的聯(lián)想頭號人物，面對聯(lián)想在2008年底出現(xiàn)的巨額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執(zhí)掌聯(lián)想大局。9個月后，聯(lián)想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的財報顯示，在連續(xù)三個季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想終于扭虧為盈。
這不禁讓人們提出新的疑問：聯(lián)想陷入巨虧是因為之前的海外并購錯了嗎?柳傳志一回來聯(lián)想就復(fù)蘇的現(xiàn)象，是否說明聯(lián)想仍然無法切斷與這位創(chuàng)始人的精神聯(lián)系?
柳傳志頗為坦誠地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認為，盡管全球金融危機是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導(dǎo)火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購了IBM公司PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。但如果當初就執(zhí)意由中國人來執(zhí)掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會由于不了解國際市場和溝通障礙在當時就發(fā)生更大的危機。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯(lián)想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯誤”，這是聯(lián)想為了成為一家國際化公司而必須要做出的妥協(xié)，必須要繳納的學(xué)費。而在幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)任命楊元慶擔任CEO之后，聯(lián)想終于回到了當初所制定的軌跡上，重新找到了一個具有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
“救火隊長”、“教父回歸”，這些都是外界對于我面對聯(lián)想集團在2008年出現(xiàn)巨額虧損重新?lián)味聲飨瘯r給出的稱呼。但作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，我更愿意大家用父親和孩子來形容我與聯(lián)想集團之間的關(guān)系。面對聯(lián)想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長的過程中遇到了難題，作為家長，我心里自然是最急的。于是，我義不容辭地要站出來。我從來不認為自己是一個“教父”級的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯誤的。但我不是圣人，我只是人，人都會犯錯誤。在面對聯(lián)想的問題時，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經(jīng)意識到有些決定是錯誤的，會對聯(lián)想造成一定傷害的時候，你還是必須咬著牙讓它摔倒一次，因為這樣才能夠讓聯(lián)想擁有更好的成長空間。在我們2005年決定收購IBM公司PC業(yè)務(wù)的這件事上，聯(lián)想就經(jīng)歷了這樣的艱難蛻變。
2005年的5月1日，聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購。當時，聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)的決定引起了業(yè)界的高度關(guān)注。我本人也聽到了很多不同的意見，唱好或唱衰的聲音都不少。3年后，聯(lián)想2008財年第四季度財報顯示，2008-2009年度全年凈虧2.26億美元，是聯(lián)想歷史上出現(xiàn)的最大虧損。這似乎給看衰聯(lián)想“出海捕魚”的人們找到了最確鑿的論據(jù)。
但我從來不認為聯(lián)想這次的并購可以用眾人口中的“失敗”來形容。我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內(nèi)無法通過“兩點之間線段最短”的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。