機遇與妥協(xié)
對于聯(lián)想史上最難看的報表而言，金融危機的爆發(fā)是最直接的導火索。聯(lián)想的股票在港交所的表現(xiàn)，同美國道瓊斯指數(shù)的走勢趨于一致，從這點可以看出金融危機對于一家企業(yè)的影響;而從業(yè)務的角度來分析，聯(lián)想收購了IBM全球的PC業(yè)務后，這部分業(yè)務針對的核心客戶群體是商業(yè)用戶，金融危機的爆發(fā)導致這些大的商業(yè)客戶縮減了原有的預算，減少、延后甚至是取消了辦公用品的采購計劃。所以直接導致聯(lián)想集團的營業(yè)額在這一年大幅度地縮水。在我們自己繞彎的過程中，遭遇這種我們無法預見，又無力抗衡的外部大環(huán)境因素，聯(lián)想業(yè)績的下滑就引起了外界各種猜疑和說法。
我用“直接導火索”來形容金融危機給聯(lián)想帶來的沖擊，但它并不是導致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因。在這里我可以非常坦誠地向大家承認，導致聯(lián)想出現(xiàn)危機的根本原因其實在2005年并購的時候就已經(jīng)埋下了伏筆，我個人心里其實非常的清楚，也因此在很長一段時間內(nèi)備受煎熬。
我在前面也已經(jīng)提到了，從2005年并購IBM公司PC業(yè)務起，我們就開始了一段繞大彎的過程，而聯(lián)想業(yè)績在2008年的大幅下滑是繞大彎過程中所呈現(xiàn)出來的具體表現(xiàn)。我這里所指的繞大彎更具體點說，就是聯(lián)想在完成收購，成為了一家國際性公司后，對于執(zhí)掌企業(yè)大局的首席執(zhí)行官進行甄選的問題。
大家都知道，我是1984年同朋友一起創(chuàng)辦中科院計算所新技術發(fā)展公司，也就是聯(lián)想集團的前身的。那一年，我已經(jīng)40歲了。對于我這個年紀的人而言，前面的三十幾年都是渾渾噩噩地過日子。國家后來改革開放了，正好也趕上我的年齡和身體狀況還允許，我認為自己是趕上改革開放這班車了，所以格外珍惜聯(lián)想這個機會，聯(lián)想對于我來說真可謂是老來得子的感覺。
我在很多場合也講過，我希望聯(lián)想能夠成為一家偉大的企業(yè)。在我的理解中，一家偉大的企業(yè)第一是得活得長久;第二，要有一定的噸位，也就是規(guī)模;第三，這家企業(yè)對社會要有強烈的責任感。作為一家中國企業(yè)，社會責任感在我看來，不僅僅是公益、環(huán)保和捐資助學，作為中國企業(yè)的旗艦，不謙虛地說，我覺得聯(lián)想有責任為中國的國家品牌作貢獻，為中國企業(yè)向海外進發(fā)作出自己的貢獻。
所以，不管從規(guī)模還是從品牌的國際效應上來考慮，我們已經(jīng)非常確定聯(lián)想是要走出去，從一家本土企業(yè)變?yōu)橐婚g國際性大公司。如果我們能夠成功地把握2005年那次機會收購IBM的PC業(yè)務，對于聯(lián)想而言是千載難逢的打開國際市場、做大做強的好機會。IBM當年在PC領域的品牌知名度是聯(lián)想無法比擬的，在業(yè)務量上也是當時聯(lián)想的3倍。成功收購IBM公司PC業(yè)務，對于聯(lián)想在核心技術同品牌知名度上都將是前所未有的提升，所以聯(lián)想對于收購IBM的PC業(yè)務志在必得。
在并購過程中，為了能夠更順暢地完成，我們邀請了美國兩家知名PE公司同聯(lián)想一同參與并購工作。在談到未來公司全球CEO人選的問題時，IBM推薦了IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理、IBM高級副總裁斯蒂芬.沃德。聯(lián)想與這兩家PE公司對IBM推薦的人選做了詳細的分析和調查，當時董事會并不看好這個候選人。但如果聯(lián)想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。我明白，這場并購對于聯(lián)想要成為偉大的公司至關重要。為了能夠把握住這次并購良機，也出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來自IBM的CEO。我當時已經(jīng)意識到，這是我必須要做出的妥協(xié)，而且代價可能是慘重的。
聯(lián)想就這個問題在公司內(nèi)部也研究了很久。雖然我可以說聯(lián)想對于本土市場已經(jīng)研究得非常透徹了，但是一旦走出家門，本土的經(jīng)營方式在國外是否仍然適用，我們心里都沒有底。成為一家國際公司后，你的員工都是國際人士，銷售的、采購的、對外接口的等等。如果收購后立馬換上中國的領導，海外團隊不認可怎么辦?品牌的認同也就是品牌價值出現(xiàn)流失怎么辦?聯(lián)想的高管層普遍缺乏在國際市場上的經(jīng)驗，在面對如何帶好國際團隊的問題上，實話實說，我們當時的能力還有限。
就拿被大家認定的我的接班人楊元慶來說吧。我當然考慮過讓他繼續(xù)來做這家企業(yè)的CEO。但就當時的情況，楊元慶本人單從語言的溝通上，就不具備能夠立即撐起一家跨國企業(yè)CEO的重任。當時如果我決定任命自己最信賴的楊元慶遠赴海外擔任這家跨國公司的CEO，在對國際市場經(jīng)驗不足的前提下，公司在決策上要是出現(xiàn)了任何的失誤，被董事會舉手表決否定這個人就十分冤枉。本土的員工到海外執(zhí)掌大權，最多只是對海外市場沒有充分的認知，如果這樣就被完全否定掉一個人才，對聯(lián)想集團、對元慶本人都是十分不公平的。
其實不僅僅是我一家企業(yè)，任何中國企業(yè)在面對走國際化路線的時候，都會遇到同樣艱難的選擇，在這樣的兩難境地下，權衡各方利弊，我最終同意了IBM的提議。但出于董事會對斯蒂芬.沃德的判斷，我希望聯(lián)想總部能夠在業(yè)務上對接任的CEO有所把控。于是我決定自己退下來，讓當時還是總裁兼CEO楊元慶頂替我擔任聯(lián)想董事局主席一職。就此，聯(lián)想完成了對IBM公司PC業(yè)務的收購。
對于并購后聯(lián)想的發(fā)展，我當時就已經(jīng)對可能會到來的挫折有了預判。我暗自下了決心，一定要讓中國的團隊盡快成長起來，等我們羽翼豐滿了，具備了充足的海外經(jīng)驗時，我就要讓中國人擔任聯(lián)想CEO的角色。我當時為聯(lián)想換將定下了5年的期限。