“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，但是不少企業(yè)在企業(yè)文化建設上存在著認識誤區(qū)。下面學習啦小編就來引導大家走出企業(yè)文化的認知的誤區(qū)。

　　企業(yè)文化的認知誤區(qū)一：將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別

　　現階段國內不少企業(yè)將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別。基于這一認識，這些企業(yè)將建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)看成是企業(yè)文化建設的全部，這也正是它們在言及企業(yè)文化時必談“MI、BI、VI”的根本原因。

　　事實上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。從這個意義上說，企業(yè)文化并不完全等同于CI.CI僅僅是表象，是初始，是局部。企業(yè)文化建設從CI入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設等同于CI設計，則設計出來的企業(yè)文化難免會成為一種對外對內的擺設。

　　企業(yè)文化的認知誤區(qū)二：企業(yè)文化是全員文化

　　企業(yè)文化最終應成為被全體員工共同接受和遵守的價值理念、行為機制和行為模式。然而，對企業(yè)文化的形成起決定性作用的并非全體員工，而是企業(yè)的核心領導人。可以說，企業(yè)文化便是企業(yè)家的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化背后總有一位或幾位優(yōu)秀的企業(yè)領導人。

　　企業(yè)文化的認知誤區(qū)三：文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團隊之外

　　一個公司由優(yōu)秀到偉大，其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發(fā)揮價值的關鍵在于公司戰(zhàn)略、組織、團隊的有效支持。孤立地談論企業(yè)文化，將其脫離于公司其他管理元素之外;大而統(tǒng)之地認為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持;在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下便可以完成企業(yè)文化設計，在管理基礎非常薄弱的情況下便可以進行企業(yè)文化建設等都是眼下我們見怪不怪的現狀。

　　成功的企業(yè)無不是戰(zhàn)略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰(zhàn)略、組織、團隊、文化形成企業(yè)的四個支點，它們有效構建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎，而且相互之間必須相互適應，相互匹配。離開戰(zhàn)略、組織、團隊三個維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為空中樓閣。

　　企業(yè)文化的認知誤區(qū)四：企業(yè)文化的關鍵在于設計

　　許多企業(yè)認為企業(yè)文化是請人設計出來的，設計的語言越漂亮越好?；谶@種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設將設計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮，這也正是為什么十個企業(yè)中有六個企業(yè)的企業(yè)文化是雷同的的原因。

　　其實，企業(yè)文化是對企業(yè)領導人和企業(yè)員工價值理念的深層發(fā)掘和提煉，而非不著邊際的空洞設計;是在企業(yè)的發(fā)展歷程中積累而成，并由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業(yè)員工所接受;企業(yè)文化并非語言越漂亮越好，越拔高越好，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得住;對于企業(yè)文化建設而言，設計環(huán)節(jié)的重要性遠遠低于實施環(huán)節(jié)，不能有效實施的設計必然是失敗的設計，具體的設計內容并不重要，重要的是要始終不輟地、持續(xù)一貫地對企業(yè)文化加以堅持和實踐，要反反復復地、不厭其煩地對員工進行宣導和貫徹。

　　企業(yè)文化的認知誤區(qū)五：企業(yè)文化建設是職能部門的事情

　　多數企業(yè)的領導人認為企業(yè)文化建設與自己關系不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領導人的核心參與，企業(yè)文化建設根本不可能取得成功。 領導人在企業(yè)文化建設中起碼發(fā)揮著三個核心作用：

　　一是領導人所認可的企業(yè)的價值理念、目標設定、戰(zhàn)略思考、經營動機、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎。領導人應當成為企業(yè)真正的精神領袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。

　　二是領導人應當身體力行地向員工宣導企業(yè)文化的精髓，推動員工對企業(yè)文化的認同和實踐。企業(yè)應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。

　　三是領導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵體系。 杰克。韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵人才的絕好例子。根據他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認同程度、實現目標和取得業(yè)績兩個維度將人才分為四類，根據類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高，并且能夠完滿地實現工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，但由于對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現目標和取得業(yè)績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現目標和取得業(yè)績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養(yǎng)，提高其學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉化。

　　誤區(qū)六：企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”

　　在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認為企業(yè)文化的各項內容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應當不斷改變，企業(yè)文化當然也不例外。

　　在譽滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長青》中，對企業(yè)文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業(yè)的核心價值觀應當始終保持不變，該書所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠地保持著它們的核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經歷百年而一成不變。同時，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現出追求進步的強大動力，不斷改變卻不會有損于其所珍視的核心理念。