創(chuàng)業(yè)面臨倒閉危險(xiǎn)的時(shí)候,你有能力拯救嗎
很多時(shí)候,面對(duì)營業(yè)額上不去、業(yè)績下滑,許多公司都會(huì)抓管理和生產(chǎn)。
但是,除了裁員節(jié)流、降低成本這些慣常的做法外,還有哪些措施能夠拯救一家公司,并且起死回生呢?
“硅谷教父”史蒂夫·布蘭克曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)80年代給一家?guī)缀醯归]的公司做咨詢,他的建議不僅拯救了那家公司,而且使它業(yè)績上漲、市場份額大增,令對(duì)手害怕。
究竟布蘭克的建議是什么呢?
史蒂夫·布蘭克是一名硅谷的“老人”,他提出了客戶開發(fā)方法論,幫助許多創(chuàng)業(yè)公司迅速定位種子用戶;還發(fā)起了硅谷的“全球精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)”,改變了許多創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人創(chuàng)辦企業(yè)的方式。因此布蘭克被譽(yù)為“硅谷教父”。
上個(gè)世紀(jì)80年代的一天,他接到一家公司的咨詢電話,詢問解決銷售困境的方法。
這家公司名叫“SuperMac”,是一家專門為蘋果Mac電腦提供外設(shè)的廠商,產(chǎn)品有彩色顯示器以及外接磁盤。當(dāng)時(shí)Mac電腦外設(shè)產(chǎn)品市場基本上被其他兩家公司壟斷,SuperMac只能在這兩個(gè)巨頭的夾縫中生存,一度面臨倒閉破產(chǎn)。布蘭克根據(jù)這家企業(yè)的特點(diǎn)量身打造了團(tuán)隊(duì)管理方面的建議,使得SuperMac起死回生。
下面是布蘭克對(duì)于這家公司銷售團(tuán)隊(duì)改造過程的回憶。
公司的職位不代表你的工作內(nèi)容
首先,布蘭克找來公司各部分的負(fù)責(zé)人,詢問他們各自部門為產(chǎn)品營銷做了什么貢獻(xiàn),這個(gè)時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的回答讓布蘭克很無語。
展會(huì)經(jīng)理就像看著白癡一樣看著布蘭克:“你難道不知道我的工作就是到交易會(huì)布置展臺(tái)嗎?”類似的,產(chǎn)品營銷負(fù)責(zé)人說自己就是收集數(shù)據(jù)的,網(wǎng)絡(luò)部門說自己就是做網(wǎng)站的。
最令人“印象深刻”的當(dāng)屬公關(guān)經(jīng)理了。他的回答很簡單:“我們在這里是為了寫新聞稿。如果有媒體打電話來,我們就接電話。”
公關(guān)經(jīng)理OS:我就問你服不服?!
聽起來是如此的合情合理,理直氣壯。
甚至這些負(fù)責(zé)人會(huì)反問布蘭克,“我們的工作就是那樣啊?難道不是嗎?”
在布蘭克看來,各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人犯了一個(gè)錯(cuò)誤:
把他們的頭銜和他們應(yīng)該為公司做出的貢獻(xiàn)混淆了起來。頭銜雖然會(huì)印在他們的名片上,但頭銜并不是他們的工作。
頭銜不等同于工作。這是一個(gè)很重要的觀念。
這個(gè)問題是公司管理層之前沒有意識(shí)到的一個(gè)問題。管理者沒有和市場營銷部的人坐到一起,去定義這個(gè)部門的使命是什么。
一般公司都會(huì)有一個(gè)文件來說明公司里每個(gè)部門的工作職責(zé)。大多數(shù)公司花費(fèi)了很長時(shí)間來寫這么一份文檔,里面定義了一個(gè)部門的職責(zé)。
不過書面上的語言如何才能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)呢?具體到部門和每個(gè)人,應(yīng)該怎么去實(shí)現(xiàn)這份文檔?這卻是許多創(chuàng)業(yè)公司一直都沒有思考過的問題。
布蘭克提醒當(dāng)時(shí)SuperMac管理者:應(yīng)該為營銷人員定義日常的工作,讓每個(gè)人有一個(gè)清晰的目標(biāo)。所以除了寫一份關(guān)于部門的職責(zé)文檔,還應(yīng)該為部門寫一個(gè)書面的目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是營銷人員工作的出發(fā)點(diǎn)。
布蘭克因此給SuperMac的建議是制定一個(gè)“部門使命聲明”,讓大家明白為什么他們來這里上班,他們需要做什么事情,怎樣才知道他們做得好還是不好。而且其中還要提到SuperMac營銷活動(dòng)的兩個(gè)關(guān)鍵詞:營收和利潤。
訂立一個(gè)簡潔有力的年終目標(biāo)
除了制定部門的日常目標(biāo),布蘭克還和管理層確定了公司年終銷售目標(biāo)——2500萬美元的銷售額,毛利率達(dá)45%。
這對(duì)于當(dāng)時(shí)的SuperMac來說幾乎很難想象,讓人無從下手。因此為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),布蘭克根據(jù)SuperMac公司的整體情況,把大的目標(biāo)細(xì)分為:
營銷部門需要為銷售部門提供4萬個(gè)活躍有效的銷售線索,在SuperMac的目標(biāo)市場上把公司和產(chǎn)品的知名度提高到65%以上,每季度SuperMac的產(chǎn)品需要獲得五個(gè)正面的測評(píng),讓產(chǎn)品的市場份額達(dá)到35%,部門人數(shù)控制在20人,成本費(fèi)用不高于400萬美元。
再從不同部門來看,要完成這樣一個(gè)目標(biāo),公司的各個(gè)部門都要參與進(jìn)來,不同部門(廣告、公關(guān)、會(huì)展、研討會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等部門)需要明確自己在這個(gè)目標(biāo)實(shí)施中的定位以及需要:
激發(fā)最終用戶需求(以配合我們的營收目標(biāo))
把這種需求導(dǎo)流到我們的銷售渠道中
給產(chǎn)品制定合理的價(jià)格,來實(shí)現(xiàn)我們的營收和利潤目標(biāo)(創(chuàng)造高價(jià)值)
教育我們的用戶
幫助工程部門了解客戶需求
當(dāng)計(jì)劃趕不上變化的時(shí)候
剛才說的年終目標(biāo)“要達(dá)到2500萬美元,毛利率要達(dá)到45%”,如果員工了解這個(gè)年終目標(biāo),他們就會(huì)齊心協(xié)力來實(shí)現(xiàn)它。甚至員工會(huì)有一種激情來完成這件事情。
但是,有時(shí)候計(jì)劃趕不上變化。很多時(shí)候促銷方案和營銷計(jì)劃因?yàn)楦鞣N各樣的因素需要變更。那怎樣才能實(shí)現(xiàn)年終目標(biāo)呢?
實(shí)際上,可以另辟蹊徑來解決問題。如果營銷方案需要更改,那么更改時(shí)每個(gè)部門都需要問自己一個(gè)問題:
為了讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)45%的毛利率,銷售額達(dá)到2500萬美元,我們部門能從哪些角度做?能不能另想辦法?
員工也是這樣。當(dāng)辦公桌上的東西堆積如山時(shí),他們要學(xué)會(huì)問自己,“這些事情可以幫助我向使命目標(biāo)靠近嗎?如果是,哪一個(gè)是?如果不是,為什么我要做這些呢?”
在布蘭克來到SuperMac之后,公司雇傭了一個(gè)新的營銷主管,她把該部門轉(zhuǎn)變成了一個(gè)以年終目標(biāo)為中心的團(tuán)隊(duì)。
她新任命的展會(huì)經(jīng)理很快就明白,他們工作不是在交易會(huì)上設(shè)立展臺(tái)。我們可以雇用工人來設(shè)立展臺(tái)。交易會(huì)是提高公司知名度、尋找潛在合作對(duì)象的機(jī)會(huì)。
如果你是展會(huì)部門的主管,你就負(fù)有這方面的責(zé)任。重要的不是展臺(tái)。如果我們可以通過跳傘的方式在交易會(huì)上達(dá)到提高知名度、尋找潛在合作對(duì)象的目的,你可以不在乎我們是否有展臺(tái)。
公關(guān)也是如此。公司新招的公關(guān)負(fù)責(zé)人很快就發(fā)現(xiàn),他的助理就可以接聽媒體記者打來的電話。SuperMac的公關(guān)工作不是被動(dòng)的“寫新聞稿,然后等著事情發(fā)生”。
衡量業(yè)績的方式不是你有多忙碌,而是你起到了什么效果。而且傳統(tǒng)用來衡量公關(guān)效果的指標(biāo),公司一點(diǎn)也不關(guān)心。
公司希望看到的是公關(guān)部門和媒體拉近關(guān)系,并利用這種關(guān)系來激發(fā)最終用戶的需求,進(jìn)而將其導(dǎo)流到公司的銷售渠道中。布蘭克通過不斷使用新的指標(biāo),來觀察不同的公關(guān)訊息、渠道和受眾會(huì)對(duì)最終用戶的購買量產(chǎn)生怎樣的影響。
產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)也是一樣。公司雇用了一位產(chǎn)品營銷主管。之前他是一家公司的市場營銷負(fù)責(zé)人,后來成為了該公司的全國銷售主管。
他來面試的時(shí)候,公司CEO問他,他的市場營銷材料,大概有多少是銷售團(tuán)隊(duì)確實(shí)在外面用上了的。他說:“大約百分之十,”布蘭克看到他臉上難為情的樣子,覺得這個(gè)人就是合適的人選。
此外,公司的營銷總監(jiān)不僅善于理解顧客需求,也善于將這種需求傳達(dá)給工程部門。
在布蘭克的一番改造以后,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力得到了大大的提升。
拖延癥的解決方案
拖延癥是全世界都流行的問題。但是在公司,員工的拖延癥卻阻礙了整體的發(fā)展。
比如當(dāng)一個(gè)部門未能按時(shí)交付一個(gè)銷售項(xiàng)目,或者公關(guān)部門錯(cuò)過了媒體的最后期限時(shí),部門里的每個(gè)人都能找到借口來推脫自己的責(zé)任。
SuperMac的CEO認(rèn)為,這是部門文化存在問題,但卻想不出原因何在。在布蘭克的指引下,CEO明白了大家拖延癥的原因:就算超過了最后期限,也不有人被問責(zé)。
如果沒有人被問責(zé),就沒有人重視對(duì)管理層的承諾。
CEO總是聽到員工說,“宣傳手冊還沒有做好,是因?yàn)楣?yīng)商太忙了,我們無法在原定的最后期限內(nèi)完成任務(wù)”;
或者是“1月的廣告只能安排到2月了,因?yàn)楫嬍稚×?,但我沒告訴你,我以為那沒有關(guān)系”;
或者是“我們要推遲產(chǎn)品的推出了,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)覺得他們沒辦法按時(shí)做好準(zhǔn)備。”
部門里有一種“不問責(zé),不被問責(zé)”的文化——他們只需要聳聳肩,找個(gè)借口就能脫身。
這種情況必須改變。布蘭克認(rèn)為解決方法就是必須建立問責(zé)機(jī)制。
有一天,CEO直接掛了一塊牌子在他辦公室的門上,上面寫著:“沒有任何借口。”布蘭克要使所有人都知道,公司要實(shí)行問責(zé)制。
問責(zé)對(duì)于員工來說,不是“必須把東西做出來,不然就辭職走人”,而是“我們已經(jīng)商定了交付日期,在交付日期之前,如果有什么事把你難倒了,或者超出你的控制范圍,你來尋求幫助都是OK的”。
如果職員在交付日那天才來CEO的辦公室找個(gè)借口說我沒有完成工作,那么對(duì)不起,公司這里不需要你。
布蘭克告訴SuperMac的CEO,這不是在搞僵化,而是要避免業(yè)務(wù)出現(xiàn)讓人措手不及的狀況,提倡大家一起來解決問題。在那之后,整個(gè)公司花了很多時(shí)間一起解決問題,為按時(shí)完成任務(wù)掃清障礙。
也就是說,面對(duì)員工的拖延癥,一家公司需要做到以下幾點(diǎn):
對(duì)于失敗,我們不會(huì)找借口,只會(huì)講述事實(shí)并請求幫助。
我們不會(huì)接受失敗的借口,只會(huì)聽取事實(shí),并提供幫助
保持執(zhí)行力
重視個(gè)人的誠實(shí)和正直
這四條足以定義公司內(nèi)部的效率文化,讓大家都步調(diào)一致,齊心協(xié)力地推動(dòng)公司發(fā)展。
隨著時(shí)間的推移,問責(zé)制、執(zhí)行、誠實(shí)、正直以及激情促使SuperMac整個(gè)公司不斷發(fā)展,市場份額不斷擴(kuò)大。
有一天,布蘭克接到SuperMac的CEO打來的電話,告訴布蘭克他們剛剛打完一場硬戰(zhàn)。CEO接待了下屬,下屬和他聊了聊這個(gè)星期取得的小勝利。他們講述了各自遇到的事情,然后意識(shí)到SuperMac(那時(shí)才剛剛扭虧)已經(jīng)開始在對(duì)那些資金更充裕、規(guī)模更大的競爭對(duì)手形成沖擊。這讓所有人都心潮澎湃,大家都充滿了斗志。