供電企業(yè)的運營分析
供電企業(yè)的運營分析
供電企業(yè)應當按照法律、行政法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定，向用戶提供質(zhì)量合格、價格合理、行為規(guī)范的供電服務，并接受電力監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管。” 目前國家電網(wǎng)是我國最大的供電企業(yè)。還有西南電網(wǎng)，華南電網(wǎng)等子公司。下面小編給大家?guī)砉╇娖髽I(yè)的運營分析。
一、目前供電企業(yè)運營分析中存在的問題
盡管經(jīng)濟活動分析會議能按期召開，但是對于領(lǐng)導提議問題的整改情況不能有效追蹤監(jiān)控。運營業(yè)績與職工收入關(guān)聯(lián)度不夠緊密，不利于增強員工的運營意識、效益意識;從業(yè)務到價值的指標分解和責任傳導路徑尚不清晰，不利于激發(fā)各級單位、各業(yè)務環(huán)節(jié)形成工作合力。
二、供電企業(yè)運營分析的目標
圍繞“三集五大”體系建設深度磨合的工作要求，以開展管理提升工程為載體，以問題整改落實為主線，推動運營分析由匯總記錄型向分析管理型轉(zhuǎn)變;以同業(yè)對標為導向，實現(xiàn)運營決策支持能力顯著提升;強化專業(yè)化分析，切實增強各業(yè)務板塊的盈利能力;優(yōu)化資源配置，建立覆蓋全業(yè)務的財務風險預警體系;加快計劃管理從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統(tǒng)籌、從敞口管理向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，不斷增強計劃的調(diào)控力、執(zhí)行力和精益化水平。實現(xiàn)四個百分百：即運營分析報送質(zhì)量百分百，經(jīng)濟活動風險防控百分百，問題發(fā)現(xiàn)及時率百分百，問題整改完成率百分百。
三、供電企業(yè)運營分析的主要做法
(一)變革引領(lǐng)，運營分析專業(yè)化管理
1.強化專業(yè)培訓。提高部門專工從業(yè)資格門檻，發(fā)揮優(yōu)秀人才專業(yè)分析的輻射作用。培訓內(nèi)容上，基于對崗位能力標準的培訓需求分析，設計每一專業(yè)培訓課程，科學安排崗位知識、電網(wǎng)生產(chǎn)、企業(yè)管理、綜合技能等培訓內(nèi)容;培訓方式上采用在崗培訓、內(nèi)部導師、外部教練、輪崗學習、管理模擬等多種不同的體驗式學習方法，提高部門專工參與培訓的積極性。
2.開展“三亮”活動。以“三亮”活動規(guī)范工作程序，一是亮標準，實現(xiàn)與省市公司標準制度的無縫對接，做到事前分析有章可循、事中控制有人負責、事后處罰有據(jù)可查，從而提高工作質(zhì)量和效率;二是亮差距，找準短板，亮出與標桿單位、省市公司的差距，有針對性的制訂提升措施;三是亮承諾，分層簽訂承諾書，明確專業(yè)管理責任，公示承諾內(nèi)容，以醒目的警示作用推動工作持續(xù)發(fā)展。
3.建立“三評”機制。一是部門互評，即部門之間互相點評，以局部視角針對專業(yè)性問題提出合理化建議;二是領(lǐng)導點評，即公司領(lǐng)導對分析報告做點評，以全局性視角對總體進行協(xié)調(diào)推進;三是專家審評，即適時邀請行業(yè)專家進駐公司現(xiàn)場切脈，以行業(yè)的視角挖掘根源、優(yōu)化流李鵬國網(wǎng)山東萊西市供電公司青島萊西266600程、固化成果、快速提升。
(二)甄別風險，打造財務風險預警鏈
建立起通過對報表、帳套的分析，借助財務數(shù)據(jù)和ERP平臺，對企業(yè)的運營全過程進行監(jiān)控，揭示財務風險的機制。財務預警涵蓋了電費管理、資金管理、物資管理等各個方面，通過建立數(shù)據(jù)模型，全方位多層次的跟蹤研判公司運營指標、盈利能力等指標。出現(xiàn)警情后，限時排除警源，建立起縱向集約、橫向融合、重點集中的業(yè)務管理新模式。一是推動業(yè)務整合，建立預警藍圖框架。完善業(yè)務體系，推行專業(yè)化預警，配套推進營銷、物資、基建、人資等業(yè)務應用橫向集約管理，結(jié)合同業(yè)對標體系建立一體化指標框架，作為預警藍圖。二是重塑業(yè)務流程，保證預警績效。打破部門界限，以價值管理為核心，以ERP管理為平臺，從前端業(yè)務到財務終端進行整體預警，并強化流程控制，保證預警信息及時傳遞。三是強化重點資源集中預警。以財務資產(chǎn)部為主體，根據(jù)各級專業(yè)部門的分段預警結(jié)果，對公司整體運行預警。四是設定預警界限，明確排警督辦時間。警情分為無警、輕警、中警、重警四種類型，公司根據(jù)不同的警報層級傳遞相關(guān)部門處理，在排警時限內(nèi)給予解決，并納入公司業(yè)績考核范疇。
(三)鎖定目標，打造精準的指標數(shù)據(jù)鏈
將運營分析與同業(yè)對標提升有機結(jié)合，鎖定建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標，建立數(shù)據(jù)聯(lián)動機制，以數(shù)據(jù)量化效益，形成指標鏈與業(yè)務鏈互動增長的格局。
1.公司以管理工作目標化和運營指標系統(tǒng)化為依托，通過層層簽訂目標責任狀等有效手段，將資產(chǎn)運營指標細化到部門、班組和員工。深入挖掘影響指標的關(guān)鍵業(yè)務動因，將利潤、EVA、資產(chǎn)負債率等綜合性指標細化分解為業(yè)務指標，層層傳導管理責任，推動指標有效落實。
2.將經(jīng)濟指標劃分為弱勢指標、優(yōu)勢指標、潛力指標三類，設置指標預警邊際值，修訂考核獎懲辦法，強化對經(jīng)濟活動過程預警，提升整體管理水平，營造學先進、找差距、創(chuàng)一流的良好氛圍。
3.公司為每項專業(yè)選樹最優(yōu)標桿，采用“請進來”、“走出去”的辦法，積極向標桿學習。通過認真對照標桿，分析查找主觀和客觀方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定提升措施，明確整改期限。
(四)三位一體，打造全過程計劃追蹤鏈
1.建立全面計劃管理機制。公司建立全面計劃管理制度，理順計劃管理鏈條，強化計劃環(huán)節(jié)控制，發(fā)揮計劃龍頭作用，將所有收支和項目納入預算管理，杜絕計劃外項目和預算外支出。落實“三節(jié)約”要求，嚴格控制各類成本開支，會議費用壓減20%以上。對干什么、誰來干、何時干、怎樣干、如何考核等提出了詳細的要求，有效地把各部門、各流程和每個人的工作全面組織起來，打造運營目標上下“一盤棋”的管理網(wǎng)絡。
2.建立綜合計劃預警機制。公司建立起綜合計劃預警機制，全面推進綜合計劃指標的過程管控，進一步規(guī)范和提高綜合計劃管理水平，確保各項計劃安排可控、在控、能控。該機制根據(jù)各類專業(yè)管理的要求，以年度計劃安排為基準，對照指標完成進度的合理范圍進行評價，通過對偏差幅度較大的部門提出預警，督促相關(guān)部門及時采取措施，努力解決計劃執(zhí)行中“重安排、輕跟蹤、弱評價”的現(xiàn)象，確保年度計劃安排順利實現(xiàn)。
3.建立基于價值鏈的預算管理機制。堅持突出價值思維和效益導向，樹立“無預算堅決不允許付款，有預算也要盡可能節(jié)約”的觀念，以成本控制為基礎，以現(xiàn)金流控制為核心，按照“年計劃、月平衡、周預算”原則，實施資金集中調(diào)度，特別是加強了大修、技改等大額資金支出管理，壓縮辦公費用支出，使資金使用真正做到“張弛有度”。通過定期召開運營分析會議加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控、分析與考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，督促整改落實。
(五)落實為重，打造問題整改落實執(zhí)行鏈
1.強化目標管理，明確責任。對于運營分析中發(fā)現(xiàn)的問題。一是確定工作重點，進行任務分解，明確責任領(lǐng)導、細化到責任人、規(guī)定完成時限。二是建立銷號制度，切實做到整改一項、結(jié)束一項、報告一項，力求項項有落實、見成效、出成果、可考核。三是對未完成整改的問題采取重點輔導、專家會審、月度考核等措施，確保整改到位。
2.公司按照“定人、定責、定時”要求，明確整改責任，強化協(xié)同督導。強化問題追責制度的執(zhí)行，建立健全各單位問題檔案庫，對于存在違規(guī)違紀、問題屢查屢犯、工作態(tài)度不端正的單位，在部門負責人業(yè)績考核中進行扣分。公司建立了“菜單”管理坐標圖，橫向為責任單位，縱向為工作得分，根據(jù)整改情況，及時更新圖表，進行公示，使每個單位都能夠及時了解本單位得分情況和本序列的位次，形成“分析—問題—改進—反饋”閉環(huán)管理機制。