2016企業(yè)戰(zhàn)略制定
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定
企業(yè)戰(zhàn)略的制定對于一家企業(yè)來說是非常重要的環(huán)節(jié)，但是現在進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定一般都有什么方法呢?企業(yè)戰(zhàn)略的原則又是什么?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數新的業(yè)務部門都傾向于擴充現有的業(yè)務活動。
不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業(yè)也有比較高的話語權，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經營好壞的基礎。
3協商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由于前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業(yè)務、淘汰哪些現有的業(yè)務，對公司現有組合內的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素
第一個影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應該是愿景規(guī)劃。使命、核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求;而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰(zhàn)略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。
第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》)：
1、決策風格
2、阻止戰(zhàn)略的轉變
3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
企業(yè)戰(zhàn)略的十條原則
在瞬息萬變的經營環(huán)境里，靜態(tài)的戰(zhàn)略思想和競爭理論已經不合時宜。企業(yè)高管們必須要以一種動態(tài)的眼光和思維方式來考慮和建立其所在企業(yè)的戰(zhàn)略。近年來涌現出不少標榜自己是以動態(tài)思維為基礎的戰(zhàn)略框架，但平心而論，在思想方面走的最為前端、恰當，最能契合目前難以想象的未來的經營環(huán)境的理論框架是美國斯坦福大學兩位女性學者肖納·布朗(Shona L.Brown)和凱思琳M.艾森哈特(Kathleen M.Eisenhardt)共著的《邊緣競爭》(Competing on the Edge)，即“在邊緣上競爭”理論。她們所秉持的基本理念是商業(yè)世界不再存在靜止的平衡，而是在不斷變化之中。沒有任何競爭優(yōu)勢是持續(xù)的，它們都是短暫的。企業(yè)組織必需不斷更新自己，從而把握變化的最佳節(jié)奏，這一點往往比關注相對靜態(tài)的所謂“核心競爭力”更為重要。
過去10多年，特別是最近5年左右，因為各方面的原因，中國市場的發(fā)展非常迅速，可以說是日新月異，其復雜程度也不斷地提升。許多企業(yè)高管們都在尋找新的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務模式，同時也在研究哪些類型的組織型態(tài)最為適當。
在《邊緣競爭》的基礎之上，我們將邊緣競爭的原始理念基于近年的快速變化、科技的崛起、政策更為自由化等因素進行了一部分的更新。以下是我們簡單歸納出來的邊緣競爭之十條原則。這些原則總的來說是綜合了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和領導力三大因素而成立的。
1、優(yōu)勢是短暫的
企業(yè)的所有優(yōu)勢都是短暫的，沒有什么是“持續(xù)”的。企業(yè)應該不斷地發(fā)掘和發(fā)展新的優(yōu)勢來源，將改變視為機遇而不是威脅。
2、戰(zhàn)略是多樣化的，迭變的和復雜的
今天的企業(yè)戰(zhàn)略已經不是簡單地尋找一個防御性強或所謂優(yōu)勝的定位，也不是能夠簡單地利用一些核心競爭力來取得所謂的“贏的權利”(‘Right to Win’)。這些靜態(tài)的思維方式今天已經不合時宜。在今天，戰(zhàn)略應當是一系列不停滯的動作，這些動作之間同時存在著貌似松散的關系，但同時保持著“半連貫”的特征，朝著某個選定的方向走。企業(yè)必須讓自身戰(zhàn)略出現，高管們手中應隨時擁有不同的戰(zhàn)略選項可供選擇、演變以及適時地做出調整。
3、不斷地自我發(fā)現是目標
企業(yè)高管必須不斷自我尋找新的方法來為企業(yè)增值，而不單只是聚焦于提高運營效果而已。因此高管們應該將主要精力放在創(chuàng)新的產品和流程上。今天能持續(xù)盈利的堡壘已經越來越少。
4、組織簡單化，作用極大化
企業(yè)的組織必須有一套清晰的先后順序排列和責任分配。嚴格的戒條應該有，但不應太多。運營的指標亦當有，但觀察的重點應是少數的指標。組織結構不能沒有或者完全松散，也不能過度龐大和官僚。適合的結構應是剛剛足夠讓公司內事務有效地運作卻不會失控。
5、從過往而來
盡量利用過往根基和經驗來發(fā)展新的產品、市場。以往的能力和經驗不一定能完全應用在發(fā)展新產品或市場方面，但其重要性不容忽略。應當盡量將產品、服務延伸到新的市場細分之中。盡量將從新業(yè)務里學到的知識讓原有的業(yè)務得以更新，同時也要注意不要被鎖在過時、失效的競爭模式里。
6、向未來延伸
企業(yè)考慮戰(zhàn)略和組織的問題時應當高瞻遠矚，要放眼于更長遠的時間去考慮。從今天跳躍到未來，想象未來的情況。行業(yè)的邊界在哪里?與今天的有何不同?對企業(yè)的含義是什么?未來的競爭態(tài)勢將會是如何?誰將是你的競爭者?誰將是合作者?企業(yè)需要打造什么樣的生態(tài)系統，而企業(yè)在生態(tài)系統中將會扮演什么角色?企業(yè)應當考慮聘請一些未來學的學者，經常地反復地研究和思考未來。
7、保持適當的節(jié)奏和步伐
企業(yè)應該有一種適當的節(jié)奏和步伐，比如每年提供的新產品和服務種類、數目，品牌的更新，生產能力的建設等。而這種節(jié)奏和步伐應與市場的節(jié)奏有所匹配，在調整、過渡產品或合并時盡量做好準備、計劃、編排和監(jiān)察。
8、將戰(zhàn)略拓展出來
對業(yè)務必須要有遼闊的眼光，但建立時需要按部就班。就好像在大草原上建立牧場一樣，自然要一步步來，而不是人為機械性的將不同業(yè)務拼裝起來。一些不合理或者過分巨大的架構則需要解體。對拓展戰(zhàn)略的先后順序必須注意。從目前的業(yè)務開始將過往歷史經驗總結，再將焦點放在未來的機會上。跳躍思考未來，從而回歸到當下，設定戰(zhàn)略拓展的步驟。
9、從業(yè)務層面啟動戰(zhàn)略
自上而下(從集團總部到業(yè)務單位)的戰(zhàn)略考慮和部署都是必須的，但同時需將戰(zhàn)略重點放在業(yè)務層面上。事實上，戰(zhàn)略的成功往往取決于在業(yè)務層面上的一系列有技巧的、快速敏捷的動作。
10、將業(yè)務與市場緊密掛鉤和不斷整合到企業(yè)整體
不斷將業(yè)務與新的市場機會調整、對齊。高管們將戰(zhàn)略清晰地在企業(yè)內外進行溝通，并且適時塑造迭變的戰(zhàn)略。
總結來說，“在邊緣上的競爭”所要傳達的的基本信息是：變化是普遍的，無時無刻都會存在。企業(yè)高管必須對經營環(huán)境的變化作出快速、靈敏的反應，在可能時，盡量去預測、估計將來會發(fā)生的可能改變;在適當時，領先變革。在邊緣上的競爭往往不是可以完全預見的，經常會有所失控和有時看似不太有效率。而戰(zhàn)略的根本就是“混沌的邊緣”，這就是在有序和失控之間的狀態(tài)。于此狀態(tài)中，組織不會完全陷入一種不動的固態(tài)之中，但它卻不會崩潰。而這種狀態(tài)在生物界、物理界、經濟和社會領域中其實往往是最充滿活力和彈性的。企業(yè)也是如此。
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