企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
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企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
LG案例
案例介紹：除了核心技術(shù)，“設(shè)計經(jīng)營”正在成為全球消費(fèi)電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費(fèi)電子品牌開始在世界范圍內(nèi)掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強(qiáng)有力的競爭對手。LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術(shù)和設(shè)計經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領(lǐng)全球時尚的設(shè)計，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國消費(fèi)者。” LG在韓國的地位，相當(dāng)于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強(qiáng)的國家，國產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當(dāng)歐美消費(fèi)者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費(fèi)電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費(fèi)電子產(chǎn)品博覽會上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達(dá)7.7萬美元的71英寸等離子電視機(jī)。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項(xiàng)創(chuàng)新獎，超過了其它任何一家參展公司。
能在兩年內(nèi)“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機(jī)后堅持走設(shè)計經(jīng)營化道路分不開的。LG最早被人們所認(rèn)識，還是最初的品牌“樂
喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng)辦時它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開始生產(chǎn)收音機(jī)，成為韓國有史以來第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為LG公司?，F(xiàn)在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因?yàn)橐荒昵八麄兘g盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，并希望強(qiáng)化這個概念。
現(xiàn)在，LG的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴(kuò)張道路并非一帆風(fēng)順，并在亞洲金融危機(jī)時遭遇了挫折。直到20世紀(jì)90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機(jī)，而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整，并投入巨資進(jìn)行品牌塑造，結(jié)果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線通信、移動電話服務(wù)和交換機(jī)系統(tǒng)等，這些后來一路滑坡的行業(yè)，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自芯片生產(chǎn)部門。
如今，LG公司那一度不切實(shí)際的電信戰(zhàn)略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對“設(shè)計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復(fù)了元?dú)?，并由此完成了從制造型企業(yè)向設(shè)計創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
思考題：
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?
2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?
3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么?
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
(二)成本管理的目標(biāo)
(三)成本管理環(huán)節(jié)
(四)成本管理的功能
二、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析
(一)成本管理的理論研究滯后
(二)成本管理觀念落后
(三)成本管理方法陳舊
(四)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤
(五)不良利益動機(jī)驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真
(六)分工過細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重
三、強(qiáng)化企業(yè)成本管理的對策
(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念
(二)在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想
(三)引入先進(jìn)的成本管理方法和手段
(四)企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>
(五)增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理
(六)充分發(fā)揮計算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用。
(七)采取措施保證成本信息有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工
(十)加強(qiáng)市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用
2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?
LG 的戰(zhàn)略類型主要是從經(jīng)營方面和在管理方面
LG在核心技術(shù)和設(shè)計經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢.
3、LG的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給我們的啟示是什么?
要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計劃、有獨(dú)自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多啊!
企業(yè)戰(zhàn)略流程
一、戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：
?、糯_定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。
?、茖ν獠凯h(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。
?、菍?nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)。
二、戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：
1.制定戰(zhàn)略選擇方案
根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：
?、抛陨隙?。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。
?、谱韵露?。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。
?、巧舷陆Y(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。
三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。
2.評估戰(zhàn)略備選方案
評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。
3.選擇戰(zhàn)略
指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：
⑴把企業(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。
?、铺峤簧霞壒芾韺訉徟?。
?、瞧刚埻獠繖C(jī)構(gòu)。
?、葢?zhàn)略政策和計劃。
三、戰(zhàn)略實(shí)施和控制
戰(zhàn)略實(shí)施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：
?、旁谄髽I(yè)內(nèi)部各部門和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。
?、茷榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
?、菫榱藢?shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。
?、热绾翁幚沓霈F(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect)，包括各級目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。
戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應(yīng)。
1.財務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財務(wù)桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率的提高。
2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張(the customer value proposition)。價值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運(yùn)營(operation excellence)，比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的客戶關(guān)系(customer intimacy)，比如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財務(wù)層目標(biāo)。
3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動，這些關(guān)鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營;通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值;通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場和新消費(fèi)群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先;通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。
4.學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：
第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用;
第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定;
第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定;
第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的;
第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。
在實(shí)際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。
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