zara的經營模式是什么意思

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　　zara的經營模式是什么意思

　　一、應歸功于高效的產品組織體系。

　　在這里，我們說ZARA的產品不是開發(fā)而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區(qū)現時的流行產品，并通過購買將產品集中匯于指定地點，由專業(yè)的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場適應期，ZARA聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝，發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差)，使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。

　　二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

　　傳統(tǒng)的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2-4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用高效的全球采購運輸系統(tǒng)，使各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧;而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

　　三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

　　ZARA品牌在全球各地設有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求;另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。

　　ZARA通過匯總每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25-35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。"消費者要什么?"成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到?？焖俚氖袌龇磻昂侠淼钠放七\營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。

　　ZARA的出現，打破了傳統(tǒng)服飾品牌運營之道，其核心價值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業(yè)所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據企業(yè)的實際情況進行適度參考外，我們還應注意： 速度的提升來源于集約式的高效管理

　　“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業(yè)從原材料采購到產品市場供給，產業(yè)鏈中各承接環(huán)節(jié)還處于各自為政、互無統(tǒng)屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購->制衣企業(yè)成品制造->貨品物流運輸->品牌終端銷售，四個基本環(huán)節(jié)的保障。在不能夠使配套企業(yè)形成快速互動式管理的環(huán)境下，即使其中一個環(huán)節(jié)在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業(yè)卻無法與其進行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。

　　ZARA在品牌創(chuàng)建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統(tǒng)方式“按部就班”的發(fā)展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨立的物流運輸企業(yè)。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業(yè)建立了合作關系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內專業(yè)的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

　　當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業(yè)，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

　　穩(wěn)定的品牌來源于穩(wěn)定的供給。很多企業(yè)在品牌運作過程中為了規(guī)避經營風險，多采取“虛擬經營”的方式，與上游的產品生產企業(yè)和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發(fā)展共識。因此，以參股的方式同上下游企業(yè)及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成“合力”效應;另一方面，也使品牌企業(yè)可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統(tǒng)籌規(guī)劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。

　　速度的提升來源于先進的品牌運作方式

　　國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。 國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業(yè)往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認為“情調”與“內涵”是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意愿的“引路石”，因此，會根據品牌特點設立統(tǒng)一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規(guī)則”去實施、操作。

　　所謂“二流的產品”，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與“時尚”無關的細枝末節(jié)通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節(jié)省成本。在產品設計方面，不去苛求細節(jié)，以生產優(yōu)勢追求現時段最流行的產品，不求“形似”只求“神似”。

　　在“價格”的認識方面，國內品牌企業(yè)在進行產品營銷時，總是認為“時尚”產品除本身高額的研發(fā)及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“高價值”產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19-26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40-60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。

　　ZARA的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我?guī)?rdquo;，每個品牌在市場環(huán)境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那么，誰更會學習、更會“借鑒”、更懂得與實際情況相“變通”，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發(fā)展空間!