成功商業(yè)模式有哪些特征
任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、 企業(yè)資源 和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。以下是學習啦小編為你精心整理的商業(yè)模式的成功特征，希望你喜歡。
商業(yè)模式的成功特征
由 哈佛大學教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和 SAP公司的CEO 孔翰寧(Henning Kagermann)共同撰寫的《 商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為：
“ 客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務。
“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體 經(jīng)營模式。
“盈利公式”，即企業(yè)用以為 股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。
長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的公司認為，成功的商業(yè)模式具有三個特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想;而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值;要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如， 直銷模式(僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業(yè)模式)，人人都知道其如何運作，也都知道 戴爾公司是直銷的標桿，但很難復制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和 生產(chǎn)流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實當中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關鍵問題，都不甚了解。
商業(yè)模式的傳統(tǒng)比較
1、網(wǎng)購誠信度越來越高 以個人姓名信產(chǎn)部注冊、公安部體系真實身份認證的獨立網(wǎng)站，加上沒有授權(quán)不能上架，第三方保險公司三倍雙方信譽賠付擔保，扼殺惡意差評等;
2、電子商務大量燒錢 世界所有網(wǎng)站都大量燒錢，那是因為他們都是在為自己做推廣，為了搶奪用戶，最終羊毛出在羊身上。
3、幾家獨大的現(xiàn)象 智能商城是每個人自己推廣自己的商城，總部1年之內(nèi)不開通網(wǎng)站，即使開通也不做會員注冊和產(chǎn)品交易，只推廣銷售量大、流量高的產(chǎn)品和網(wǎng)站，并免費為所有企業(yè)和產(chǎn)品全球做推廣;
4、極少人會電子商務 現(xiàn)有電子商務都是有一定門檻的，任何一個企業(yè)和個人都需要有專業(yè)的技術人員管理和維護。
5、出現(xiàn)大量的偷稅漏稅 電子商務也是偷稅漏稅的平臺，銷售8000多億，但實際稅收某公司才不到10億，上百億的稅收就流失了。
6、互聯(lián)網(wǎng)沒有核心技術 我國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展看似快速，但卻沒有核心技術做基礎，遲早會被其它相關強大的大鱷吞噬。
7、商家產(chǎn)品大多都有費用 許多成型的平臺都收取上架費或保證金，要么打壓產(chǎn)品價格，讓商家苦不堪言。
商業(yè)模式的的案例
四巨人新武器
IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官路易斯·格斯特納曾表示，雨后春筍般冒出來的網(wǎng)絡公司并不意味著 網(wǎng)絡風暴的來臨，只有當世界級大公司抓住互聯(lián)網(wǎng)的力量并用它來改造自身的時候，才表明網(wǎng)絡風暴的形成。
如今網(wǎng)絡風暴在世紀末真的開始形成了。作為工業(yè)時代代表的通用汽車、福特汽車、通用電氣和波音公司都紛紛開展了自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。兩大汽車制造商福特和通用先后宣布將把它們龐大的采購部門轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上。從此以后，這兩家公司的采購部門將通過互聯(lián)網(wǎng)來和世界各地的供應商、商業(yè)合作伙伴以及顧客聯(lián)系。
市場人士認為，兩大汽車制造商將憑借它們巨大的規(guī)模和需求在互聯(lián)網(wǎng)上掀起旋風。福特公司將其采購部門轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上之后，每年通過網(wǎng)上進行的交易金額將達到800億美元。不僅如此，由于福特公司的零部件供應商數(shù)目多達3萬多家 ，它們每年的銷售總額在3000億美元左右，通過福特公司建立的網(wǎng)站，這些公司之間可以互通有無，建立業(yè)務聯(lián)系，由此而帶來的商機可以說是無法估量的。同時，福特公司表示，歡迎其它汽車廠商加入福特公司建立的網(wǎng)站。在今后幾年內(nèi)，通過福特公司建立的網(wǎng)站進行的交易金額將達到2000億美元。
福特公司建立的網(wǎng)站將向通過它所達成的每筆交易收取一定的手續(xù)費，此外，廣告收入也將成為它的主要利潤來源。預計一年后其年 經(jīng)營收入即可達到10億美元，在4年之內(nèi)，這一數(shù)字將上升到50億美元。至于通用公司的網(wǎng)站，其年經(jīng)營收入預計與福特公司的網(wǎng)站將基本持平。但與福特公司網(wǎng)站有所不同的是，通用公司的網(wǎng)站將不“招攬”其它汽車制造商加入，通用公司稱此舉的目的在于保持對網(wǎng)站的絕對控制。
而對他們的主營業(yè)務汽車制造來說，網(wǎng)絡的開放性和全球性讓他們可以密切跟蹤交易的每個步驟，更容易貨比三家，挑選性能和價格最佳的產(chǎn)品。據(jù)估計，僅此一項，這兩家公司每年就能夠節(jié)省20%左右的成本。
其實通用電氣的 網(wǎng)絡采購實行更早，在1996年， 通用電氣公司的信息服務部就開發(fā)了一個在線采購系統(tǒng)(TPN)，使通用公司當天就可以收到供應商的電子標書。使用該系統(tǒng)以后，給公司帶來了明顯的經(jīng)濟效益：比如解放了采購部員工的繁瑣工作，采購范圍擴大，采購成本降低等。到2000年，通用電氣公司所有的采購都將通過網(wǎng)絡進行，采購零部件和MRO產(chǎn)品，總額達50億美元，僅此一項就為公司節(jié)約5～7億美元。
波音公司的網(wǎng)絡戰(zhàn)略從兩年前開始實施，其出發(fā)點是為航空公司和零部件供應商提供維護飛機和經(jīng)營航線所需的數(shù)據(jù)。其網(wǎng)站的主要功能是：零部件供應和技術支持。1996年11月波音公司首次在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布了零部件主頁，航空公司通過這個網(wǎng)頁訂購了9%的零部件，同時客戶可以直接上網(wǎng)了解產(chǎn)品價格、供貨方式及訂貨狀況。航空維護可能發(fā)生在任何地方，波音公司的技術文檔必須隨時提供支持，這些文檔包括各種圖表、手冊、公告等，單獨一本手冊就達3萬頁，這對機械師如何獲得及時正確的信息是一個嚴重的挑戰(zhàn)。1996年波音公司的在線數(shù)據(jù)庫開始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在處理中波音公司的網(wǎng)上電子數(shù)據(jù)發(fā)揮了作用，客戶通過網(wǎng)絡到波音公司的電子圖書館查詢了所需的全部技術文檔。波音公司的網(wǎng)絡給客戶帶來了效率的提高、成本降低和收入增長，獲得了廣泛的好評。
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