根據企業(yè)的生態(tài)環(huán)境變化，企業(yè)不斷就商業(yè)模式進行適應性更新與變革是核心成長力的終極體現，也是企業(yè)成功的DNA內核。

　　近來，“商業(yè)模式”一詞又開始在國內熱了起來。第一次熱潮是在1999－2000年的網絡熱時期，而此次的重新熱起可能與這樣的背景有關：

　　一方面，國外不少企業(yè)（包括英特爾、IBM等知名老企業(yè)）也在為新的增長方式選擇進行一輪又一輪的冒險！特別是蘋果咸魚翻身、思科歷經危機而彌堅的效應以及近來國美、分眾傳媒、如家等一批依靠簡單商業(yè)經營方式獲得巨大成功的影響都讓人們開始對商業(yè)模式有了近似狂熱的追逐！

　　另一方面，中國企業(yè)界近年來的一系列事件也讓人們越來越反思企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不少企業(yè)特別是一些以往看起來很成功的企業(yè)面臨著進一步增長甚至生存的困惑，從人們對于海爾的質疑到以娃哈哈為代表的浙商出現的新問題都是這一困惑的直接反應！

　　2004年，曾經坐擁1200億資產的德隆瞬間崩潰！同年，另一家在國內無人不曉的IT巨子托普集團因董事長出走國外而陷入困境！

　　2005年，被媒體稱為“德隆繼承者”的科龍竟未能擺脫這一宿命而土崩瓦解！

　　2006年上半年，曾經是冰柜龍頭、號稱不缺錢的青島“五朵金花”之一——澳珂瑪因現金流斷裂而宣告輝煌終結！

　　2006年下半年，當年叱咤風云、意氣風發(fā)的地產“黑馬”順馳最終也未能擺脫地產大腕們的“預判”，遭至現金流危機而被迫賣身！2007年以后步其后塵的是另一個天津同胞——建材巨頭家世界。

　　被風險投資巨頭視為至寶、被稱為中關村“瞪羚”式高成長企業(yè)的港灣網絡終于露出了捉襟見肘的疲態(tài)而回到了華為手中！“IT神童”李一男令人矚目的自我創(chuàng)業(yè)以失敗告終！

　　曾經被營銷界奉為圭臬的經典格蘭仕在放下價格屠刀進行轉型的時候遇到了前所未有的障礙和意想不到的困難！

　　曾經在IT業(yè)強勁崛起的老資格企業(yè)浪潮集團號稱“國內唯一具有軟件硬件綜合優(yōu)勢”，但增長彷徨之勢明顯！

　　一夜成名、頻頻出鏡、剛當上首富次席不到兩年的太平洋建設當家人嚴介和竟然因數千萬債務和擔保資金而搞得如此狼狽，被迫向政府求援！

　　一些國內公認的頂尖級的企業(yè)如海爾、聯想、TCL、方正、紫光等也似乎遭受成長停滯而為媒體詬?。?/p>

　　一些背景雄厚的巨型國有企業(yè)如中海油、中遠集團等的海外擴張和資本擴張似乎與其領袖們追逐的世界500強大格局目標仍然有著不小的距離，而香港上市的中國聯通盡管是國內唯一一家全業(yè)務電信運營商，但整體業(yè)務增長放緩之勢，讓人堪憂。

　　看來，大批中小企業(yè)在成長的痛苦中徘徊、彷徨和掙扎的同時，我們眼中的那些“實力雄厚”的大企業(yè)日子也并不好過。

　　這究竟怎么了？

　　中國企業(yè)家頭頂上似乎盤旋著一種“魔咒”：成長到一定程度不是停滯不前就是轟然垮臺了。如果說，那些“梟雄”式企業(yè)是由于領導人經驗不足、個性張揚或者急于求成的意識所致的話，令人難以解釋的是，那些一直被視為實力雄厚、戰(zhàn)略清晰、發(fā)展穩(wěn)定并已經有了20年以上壽命的大型企業(yè)為什么也似乎失去了往日的活力！

　　面對挑戰(zhàn)，很多企業(yè)領導者和不少的學者都提出了“只有創(chuàng)新才能生存”，而國內的創(chuàng)新熱就是這樣環(huán)境的產物！當“藍海”的概念進入中國后，更是讓中國企業(yè)為自己的創(chuàng)新探索有了很時髦的理論依據。一時間，技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經營創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、概念創(chuàng)新等等不一而足。不過，這些創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來持續(xù)效益的一個重要基礎就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。