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      中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式的困境

      時(shí)間: 耀聰662 分享

      中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式的困境

        商業(yè)模式的研究已成為當(dāng)下研究的熱點(diǎn),如何在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中,利用商業(yè)模式創(chuàng)新獲得成功已成為企業(yè)家不可回避的問(wèn)題。商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑很多,本文從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的角度,分析商業(yè)模式創(chuàng)新。下面小編給大家講的是中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式的困境。

        近10年來(lái),中國(guó)企業(yè)蓬勃發(fā)展,但也困象環(huán)生。“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”成為中國(guó)企業(yè)的命運(yùn)軌跡。其實(shí),中國(guó)企業(yè)渴望“常青”,但其發(fā)展目前仍然建立在對(duì)資源與產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)與成長(zhǎng)基礎(chǔ)之上,因此在市場(chǎng)已發(fā)生質(zhì)變的情況下自然會(huì)困境重重。但在這困境的背后,是中國(guó)企業(yè)遭遇了諸多“坡頂”。何謂坡頂困境?它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段或高度后開(kāi)始出現(xiàn)發(fā)展緩慢或停滯不前甚至下滑的狀態(tài)或現(xiàn)象。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看,中國(guó)企業(yè)遭遇了商業(yè)模式坡頂困境、品牌成長(zhǎng)坡頂困境、專(zhuān)業(yè)化坡頂困境、多元化坡頂困境以及國(guó)際化坡頂困境等。

        中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式:商業(yè)模式坡頂困境

        在商業(yè)模式坡頂困境中涉及的關(guān)鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)模式。而競(jìng)爭(zhēng)模式又涉及到競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)及由此帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)效率。成本優(yōu)勢(shì)存在與否是競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的核心表現(xiàn),涉及規(guī)模成本與成本高低等狀態(tài)。過(guò)去,中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于低成本,但從2004年開(kāi)始轉(zhuǎn)向高成本時(shí)期,企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)在不斷喪失。清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任魏杰說(shuō):“估計(jì)到2010年,中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可能再靠成本優(yōu)勢(shì),因此未來(lái)中國(guó)企業(yè)將從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)。”

        在競(jìng)爭(zhēng)效率方面,從中國(guó)企業(yè)的資本回報(bào)率看,魏杰認(rèn)為80%企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)與三個(gè)要素有關(guān):壟斷,如壟斷型企業(yè)利潤(rùn)最高;市場(chǎng)準(zhǔn)入的優(yōu)惠條件;要素獲取上的優(yōu)惠,如房地產(chǎn)業(yè)。過(guò)去30年中國(guó)企業(yè)獲得了巨大進(jìn)步,但非規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)重要因素。這導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)家們喜歡和習(xí)慣于從體制的弊端和漏洞中尋找經(jīng)營(yíng)方向,也導(dǎo)致利潤(rùn)不一定和競(jìng)爭(zhēng)力有直接聯(lián)系的結(jié)果。因此,他說(shuō):“未來(lái)中國(guó)企業(yè)要從非規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向有效競(jìng)爭(zhēng)。而有效競(jìng)爭(zhēng)主要靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求企業(yè)制度必須再度創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略要做出調(diào)整以及企業(yè)價(jià)值理念要轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)。”

        案例:格蘭仕是遭受商業(yè)模式坡頂困境的典型企業(yè)。在微波爐市場(chǎng),格蘭仕在產(chǎn)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率上都是業(yè)內(nèi)第一,具備規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì),進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由此憑借“價(jià)格屠刀”所向披靡,依靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略且只用五年時(shí)間就成為行業(yè)巨頭。但現(xiàn)在面臨的發(fā)展瓶頸是,有規(guī)模但回報(bào)率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又得到更多實(shí)惠?外界一直難以給出答案,格蘭仕自己卻在不斷探索,試圖從“大家電”切入以點(diǎn)亮新的希望。

        中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式:品牌成長(zhǎng)坡頂困境

        品牌發(fā)展有個(gè)完整生命周期,包括創(chuàng)立、成長(zhǎng)、壯大到衰落。但從中國(guó)企業(yè)的品牌發(fā)展來(lái)看,很多企業(yè)都在成長(zhǎng)階段就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸,即遭遇坡頂困境。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看,10億元規(guī)模成為很多企業(yè)能否壯大的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。其中一個(gè)重要原因是,企業(yè)發(fā)展到此規(guī)模后很多因素都要作出相應(yīng)的調(diào)整,否則停滯不前甚至直接衰落,品牌在市場(chǎng)上走過(guò)一個(gè)興奮期后便進(jìn)入老化狀態(tài)。為此,企業(yè)可以通過(guò)賦予其新的內(nèi)涵并改變營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)激活和重塑品牌。

        案例:李寧體育用品有限公司是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)類(lèi)品牌的佼佼者,也是品牌成長(zhǎng)特點(diǎn)明顯的典型企業(yè)。它于2004年在香港聯(lián)交所主板上市。其產(chǎn)品現(xiàn)在已發(fā)展為運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)配件等多系列并駕齊驅(qū),旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌。但到目前為止,其發(fā)展卻經(jīng)過(guò)了六大階段:1990年-1992年,創(chuàng)立階段;1993年-1995年,高速發(fā)展階段;1996年-1998年,經(jīng)營(yíng)調(diào)整階段;1999年-2001年,二次發(fā)展階段;2002年-2003年,品牌重塑階段;2004年至今,專(zhuān)業(yè)化發(fā)展階段。從中可以看出,1995年成為李寧公司發(fā)展的第一個(gè)高潮;1996—2003年間,公司處于不斷調(diào)整的迷茫期,2003年前營(yíng)收一直沒(méi)能突破10億元,遭遇著快速擴(kuò)張后成長(zhǎng)速度驟降,直至原地踏步或退步,品牌陷入老化的困境;到2004年后才重新找到發(fā)展方向,繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。李寧公司最終取得突破可歸因于三點(diǎn):品牌內(nèi)涵作出調(diào)整,定位為健康生活方式的傳播者和推動(dòng)者;采取了系列營(yíng)銷(xiāo)策略;走上專(zhuān)業(yè)化之路。由此,完成了李寧品牌的重塑。

        中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式:專(zhuān)業(yè)化坡頂困境

        國(guó)內(nèi)不乏堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路而非常成功的企業(yè)。很多專(zhuān)家和企業(yè)家都非常認(rèn)同專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。它的重要特點(diǎn)是,一業(yè)為主,集中資源長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng),由此培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制,并形成和獲取相應(yīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)占有份額。

        但在現(xiàn)實(shí)中,不少企業(yè)又常陷入專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的困惑中,因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,在所屬行業(yè)和領(lǐng)域,無(wú)論是產(chǎn)能規(guī)模還是市場(chǎng)占有率都位居前列,但卻難以滿(mǎn)足企業(yè)家讓自己的企業(yè)上更大規(guī)模的愿望。其中有兩大關(guān)鍵點(diǎn):難以擊敗和淘汰其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而在業(yè)內(nèi)形成寡頭壟斷,讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)上升到自己期望中的規(guī)模;與行業(yè)集群對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力差距難以拉得太大,導(dǎo)致利潤(rùn)率難以滿(mǎn)足企業(yè)獲得更大發(fā)展的需要。由此,企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的坡頂困境中。

        案例:雅戈?duì)栆苑b業(yè)起家,截至2007年底,其襯衫綜合市場(chǎng)占有率達(dá)12.32%,連續(xù)12年居行業(yè)第一;西服綜合市場(chǎng)占有率為13.31%,連續(xù)7年居行業(yè)之首。但雅戈?duì)柮媾R的問(wèn)題是,據(jù)其公司年報(bào)顯示,2002年襯衫與西服的銷(xiāo)售總收入是13億元,到2006年上升到17億元,而且服裝業(yè)務(wù)對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度越來(lái)越小。雅戈?duì)枌?duì)其服裝業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)幅度和空間都難以感到滿(mǎn)足。

        為此,雅戈?duì)柌扇×舜胧阂环矫?,積極推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略,并大規(guī)模向產(chǎn)業(yè)鏈的上游(紡織)和下游(直營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò))發(fā)展,形成一條包括紡織城、服裝城和直營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈;另一方面,又積極進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資領(lǐng)域,其中房地產(chǎn)收入已占公司半壁江山,利潤(rùn)在2005年就超過(guò)其50%,而股權(quán)投資,2007年凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)220%。雅戈?duì)柖麻L(zhǎng)李如成說(shuō):“如果沒(méi)有做地產(chǎn)和金融投資,雅戈?duì)柌豢赡苡?00多億元的凈資產(chǎn)。”

        中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式:多元化坡頂困境

        雅戈?duì)柲壳耙研纬煞b、地產(chǎn)和金融投資三足鼎立的業(yè)務(wù)格局,而且到現(xiàn)在為止,應(yīng)該說(shuō)雅戈?duì)柕亩嘣?jīng)營(yíng)還是很成功的。但總的來(lái)說(shuō),多元化經(jīng)營(yíng)成功者少而失敗者多,所以業(yè)內(nèi)外對(duì)其都有很大的爭(zhēng)議。

        其實(shí)在具備一定規(guī)模的中國(guó)企業(yè)中,目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營(yíng)。其中有兩大原因:一是中國(guó)市場(chǎng)目前還沒(méi)有到全面充分競(jìng)爭(zhēng)階段,在很多領(lǐng)域進(jìn)入門(mén)檻和風(fēng)險(xiǎn)都很有限,市場(chǎng)機(jī)會(huì)還很多;二是企業(yè)家們有種普遍心理,即業(yè)務(wù)“東方不亮西方亮”,這樣有利于企業(yè)降低整體生存與發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。但在多元化經(jīng)營(yíng)看上去很美的同時(shí),不少中國(guó)企業(yè)也陷入了其所帶來(lái)的坡頂困境中,甚至遭受致命的打擊而導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)往往是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下介入多元化經(jīng)營(yíng)的,且對(duì)多元化戰(zhàn)略要素的駕御并不嫻熟;各業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)度差,且業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)不合理;在內(nèi)部管理能力薄弱的企業(yè),多元化經(jīng)營(yíng)還將使其原本有限的戰(zhàn)略資源及管理精力分散,造成各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模不大和競(jìng)爭(zhēng)地位不高,核心業(yè)務(wù)難以助推新興業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利水平的提高等。

        案例:海爾集團(tuán)1991年前只做冰箱,1991-1998年間進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、VCD等白黑電領(lǐng)域;還涉足廚衛(wèi)、電腦、手機(jī)、生物制藥、物流、金融、餐飲、旅游、地產(chǎn)等領(lǐng)域。2007年還將幾百億元資金投向地產(chǎn)業(yè)。海爾2001年正式開(kāi)始多元化,試圖以此來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)。從某種意義上說(shuō),多元化造就了今天的海爾。

        但在這看似成功的多元化背后,海爾卻默默地承受著難以名狀的痛。多元化讓海爾的營(yíng)業(yè)總額越來(lái)越大,但卻沒(méi)有帶來(lái)更多的利潤(rùn)。如2004年到2006年,海爾集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從1019億元增長(zhǎng)到1080億元,增長(zhǎng)速度不到6%,而利潤(rùn)率從2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入華而不實(shí)的困境中。盡管CEO張瑞敏進(jìn)行了大刀闊斧的變革,但也并沒(méi)有讓PC、手機(jī)、金融、藥業(yè)、廚衛(wèi)等業(yè)務(wù)擺脫虧損,而保持盈利的仍然是冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等傳統(tǒng)白電業(yè)務(wù)。因此,海爾要擺脫多元化增長(zhǎng)困境,要么謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化,要么通過(guò)戰(zhàn)略控制,成不了氣候的業(yè)務(wù)就果斷地撤消。

        中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式:國(guó)際化坡頂困境

        中國(guó)企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨,尤其2001年中國(guó)加入WTO后,中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)一步加速。目前有部分企業(yè)國(guó)際化發(fā)展還算可以,但大部分企業(yè)包括一些國(guó)內(nèi)一流企業(yè)國(guó)際化之路都走得困難重重,不由自主地陷入了坡頂困境中。

        其中關(guān)鍵原因是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略上深陷了三大迷思中:一是路線難題,是采用“先難后易”還是“先易后難”路線,即先開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)還是發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)?其實(shí)主要應(yīng)視企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而定。二是國(guó)際化人才難題,是自己培養(yǎng)還是空降?中國(guó)企業(yè)的普遍矛盾心理是,自己培養(yǎng)則一時(shí)難以擔(dān)當(dāng)重任,而空降又不放心。三是并購(gòu)難題,是并購(gòu)資產(chǎn)型的還是負(fù)債型的?中國(guó)企業(yè)有些盲目,甚至不顧及自己是否有能力消化。因此,要分清對(duì)象,做好評(píng)估,選擇好方式和時(shí)機(jī),并注重文化融合以及風(fēng)險(xiǎn)防范,以避免掉入陷阱。

        案例:TCL的國(guó)際化遭遇很有代表性。首先,在路線上,TCL選擇了先進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),試圖通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)而借道。這是高風(fēng)險(xiǎn)行為,因?yàn)榇藭r(shí)湯姆遜在北美市場(chǎng)已是個(gè)沒(méi)落的品牌。其次,在人才方面,TCL顯然非常缺乏。最后,在并購(gòu)上,TCL選擇了負(fù)債型的,即并購(gòu)前湯姆遜和阿爾卡特都處于大額虧損狀態(tài)。而事后,TCL的國(guó)內(nèi)利潤(rùn)卻無(wú)法消化它們的負(fù)債。本以為揀了個(gè)大便宜,但并購(gòu)后李東生感嘆:“整合成本遠(yuǎn)大于我們的想象。”原來(lái)海外并購(gòu)存在高風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)現(xiàn)金流的高消耗。TCL不得不承擔(dān)著巨額的虧損成本,并最后選擇痛苦地放棄。

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