5人公司如何管理才最好呢(2)
13.政策的制定
經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務(wù)，公司召開銷售會議，在會上，我詳細(xì)給銷售部每個員工布置了任務(wù)，訂好全年的銷售目標(biāo)。
三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達(dá)到年初制定的季度銷售目標(biāo)，什么原因呢?公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務(wù)員不擅長銷售主打產(chǎn)品?銷售培訓(xùn)沒跟上?
偶爾聽到業(yè)務(wù)員之間的對話讓我解開了謎團(tuán)。
下班后，我正準(zhǔn)備走，聽到門外兩個業(yè)務(wù)員在聊天.
甲業(yè)務(wù)員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產(chǎn)品呀?” 乙業(yè)務(wù)員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。”
原來如此。按說乙業(yè)務(wù)員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務(wù)員了。
我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產(chǎn)品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務(wù)成本及完成任務(wù)后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關(guān)鍵是這些員工并不關(guān)心，他們只關(guān)心自己的收益，畢竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和諧)，還是公司的銷售政策沒定好。
第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務(wù)將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當(dāng)年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成。
一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經(jīng)常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優(yōu)勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導(dǎo)為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應(yīng)該被摒棄。有些領(lǐng)導(dǎo)(包括我原來就經(jīng)常想少發(fā)獎金，多給員工講人生哲理)在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現(xiàn)在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀(jì)農(nóng)村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。
14.矬子里拔將軍
公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業(yè)務(wù)員都由我來管，不是我不想設(shè)立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業(yè)的限制及所制定的銷售政策決定了每個業(yè)務(wù)員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負(fù)責(zé)人。
于是每天我除了與其他幾個部門經(jīng)理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細(xì)進(jìn)行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協(xié)調(diào)時由于本部門無主管，其他部門經(jīng)理經(jīng)常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉。
實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。
于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養(yǎng)吧。
一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯(lián)系廠家安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，與其他部門協(xié)調(diào)等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯?？磥碛袀€平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商，老板一般都不交實底。
2006年我們因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在北京周邊的一個城市設(shè)立了分公司，分公司是采取收購當(dāng)?shù)匾粋€合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當(dāng)?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。由于對方是一個成熟的盈利企業(yè)，所以不用擔(dān)心新開公司第一二年會賠本的問題。當(dāng)初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受我公司從廠家進(jìn)貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。
一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司管理渠道的副總經(jīng)理老何負(fù)責(zé)，直到年底，相安無事。
第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\站再發(fā)至分公司所在城市，這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費用。
老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風(fēng)的墻，分公司馬總在這行業(yè)里經(jīng)營多年，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。 我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件和盤托出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發(fā)票所需交的稅等詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權(quán)，一個平等了解廠家真實銷售政策的權(quán)利。
在通訊極其發(fā)達(dá)的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現(xiàn)了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務(wù)基本都是透明的。商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。
16.發(fā)勞保用品
剛成立公司時，習(xí)慣了國營單位那一套，時不時在過節(jié)時發(fā)點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手后有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。后來公司人逐漸增多，業(yè)務(wù)也忙了就逐漸停止發(fā)勞保用品了。 去年春節(jié)前去一個朋友公司，正趕上他們過節(jié)前發(fā)東西，每個員工兩大捆衛(wèi)生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發(fā)愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
我進(jìn)了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進(jìn)來嘿嘿一樂，對我說：
“看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東西呢。”
我問他：“發(fā)那些東西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地對我說：
“這你就不明白了吧，我過節(jié)發(fā)這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。”
我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎?有錢你還不如把保險給員工上了”
“誰上那個呀，每人每月公司要多負(fù)擔(dān)好幾百元。”
節(jié)后，朋友公司的業(yè)務(wù)骨干走了不少。
三月份我公司招聘，應(yīng)聘人員中就有一個曾經(jīng)在朋友公司干過。
我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節(jié)還發(fā)東西哪。”
他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現(xiàn)，老板算得也太精了。”
聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發(fā)勞保用品時我內(nèi)心深處也想著能省點獎金什么的， 那時員工私下不定怎么發(fā)牢騷呢。
現(xiàn)在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛(wèi)生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標(biāo)價。當(dāng)老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。
17.財務(wù)制度之簽字與憑證
幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務(wù)室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)。”
小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。”
小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢!”
小麗說：“經(jīng)理您可以問問財務(wù)室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。” 一場糊涂官司，吵得我頭都大了。
我說：“再去財務(wù)室仔細(xì)找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分鐘后，財務(wù)室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。
這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責(zé)任?真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，凡業(yè)務(wù)員交回現(xiàn)金，都由當(dāng)班出納現(xiàn)場收好并驗明真?zhèn)?，然后開具現(xiàn)金收據(jù)交給業(yè)務(wù)員，收據(jù)上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認(rèn)。業(yè)務(wù)員將收據(jù)的一聯(lián)交給會計做賬，會計每天根據(jù)現(xiàn)金收據(jù)對公司現(xiàn)金結(jié)存進(jìn)行盤點?，F(xiàn)金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對松懈，一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。
在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必須在業(yè)務(wù)員工作單上簽字確認(rèn)，而業(yè)務(wù)員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。 總結(jié)這些年的教訓(xùn)，我覺得辦公司，財務(wù)制度一定要健全并被嚴(yán)格執(zhí)行，公司大了，人員素質(zhì)參差不齊，如果財務(wù)制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務(wù)漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風(fēng)氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務(wù)漏洞都應(yīng)予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細(xì)節(jié)，而一張規(guī)范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務(wù)制度及規(guī)范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務(wù)人員是否配齊，財務(wù)制度是否健全正是做企業(yè)和干個體戶的重要區(qū)別之一，當(dāng)我們從單干或夫妻店發(fā)展到三五個人的時候，這一環(huán)節(jié)是無論如何也繞不過去的?？上М?dāng)初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，所以創(chuàng)業(yè)之初我走了不少彎路，要不早發(fā)財了。
18.關(guān)于股份制，分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)，流動資金，年盈利能力，無形資產(chǎn)，市盈率，負(fù)債率等幾方面吧。
我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi)，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)，流動資金，應(yīng)收應(yīng)付，待攤折舊，當(dāng)年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當(dāng)然正規(guī)的方法應(yīng)該讓第三方會計師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認(rèn)為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權(quán)益責(zé)任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當(dāng)時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。
入股時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財務(wù)部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題方法有關(guān)吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務(wù)人員做事比較謹(jǐn)慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當(dāng)做重大決定時我經(jīng)常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當(dāng)中權(quán)衡協(xié)調(diào)。
蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)老板將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔(dān)子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司絕對大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團(tuán)結(jié)起來發(fā)對你吧。
頭些年我每年將公司當(dāng)年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn)，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細(xì)節(jié)，因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。 以前年底分紅與年終獎財務(wù)上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，每部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。
19.關(guān)于漲工資
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經(jīng)常問我：“老板，咱什么時候漲工資呀。”
我也想給大家漲工資，但我們所在行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見。唉，地主家里也沒有余糧啊。 管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵團(tuán)隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。
除股東外的大部分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣，員工認(rèn)為公司經(jīng)營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負(fù)擔(dān)得起。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨干員工比較穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。
公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規(guī)中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經(jīng)常發(fā)牢騷。這天，李師傅找我說：“經(jīng)理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。”
我一聽，明白了，這李師傅私下準(zhǔn)做好了部門其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。此風(fēng)不可長，否則公司人人都學(xué)他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業(yè)里已高于平均水平。于是我回答道：
“這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧。”
“好嘞。”李師傅笑了。
第二天，我找了個機會將張師傅叫進(jìn)辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發(fā)一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最后問他對該部門現(xiàn)有工資的看法。他說：
“經(jīng)理，其實我覺得現(xiàn)有工資也差不多了，當(dāng)然對于工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎后我就很滿足了。我保證好好干!”
下午快下班時，我又將王師傅叫進(jìn)了辦公室。同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說： “今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由于業(yè)務(wù)量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當(dāng)增加。你對此有什么好的建議?”
王師傅考慮了下說：“經(jīng)理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎么干還怎么干。”
第三天下班時，會議如期舉行。
首先，李師傅先發(fā)言：“經(jīng)理，我們?nèi)齻€師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。”
我說：“目前的你們部門的工資在同行業(yè)里已經(jīng)算比較高的，今年市場環(huán)境不好，公司正在調(diào)整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加后大家工資都會增加。”
李師傅很不高興：“經(jīng)理，公司利潤的事是公司經(jīng)理考慮的事，跟我們沒關(guān)系。一個公司利潤下降是老板沒本事，員工工資不應(yīng)受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發(fā)多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅?”李師傅轉(zhuǎn)頭問其他人。 張師傅和王師傅什么表情也沒有，一言不發(fā)。
會議又進(jìn)行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：“經(jīng)理，我想起來了，還一個活今天必須干完，我得馬上走。”
“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“經(jīng)理，”王師傅趁機也說：“我鬧肚子，得去上個廁所。”
“去吧，去吧，上廁所能不批嗎。”我說到。
一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。
20.充分運用科技手段進(jìn)行管理
現(xiàn)代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負(fù)責(zé)記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關(guān)系有近有遠(yuǎn)，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
九十年代后期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統(tǒng)計一目了然。可隨后馬上出現(xiàn)了代打卡現(xiàn)象，關(guān)系好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
進(jìn)入新世紀(jì)指紋技術(shù)漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
到目前為止，公司還未發(fā)生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現(xiàn)象。
隨著公司銷售網(wǎng)點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進(jìn)貨，門市之間信息相互溝通不暢。 四五年前，公司花重金購買了網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業(yè)務(wù)員的每筆業(yè)務(wù)隨時可查，應(yīng)收應(yīng)付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現(xiàn)在庫存多少?賬上還剩多少錢?某某某這月銷售額多少了?只要有臺能上網(wǎng)的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數(shù)據(jù)立即就會出現(xiàn)在眼前。
最近為了提高售后服務(wù)部門接電話的質(zhì)量，減少與客戶的糾紛，公司在集團(tuán)電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務(wù)部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優(yōu)缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發(fā)現(xiàn)不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節(jié)省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差?，F(xiàn)在人工成本越來越高，購買先進(jìn)設(shè)備代替人來完成工作對公司來說是個節(jié)省成本的好方法。
21.從結(jié)果管理到過程管理
一直以來，公司基本上采用的都是結(jié)果管理，每年年初定好這一年的各項任務(wù)指標(biāo)，然后再根據(jù)公司總的年任務(wù)向下分配到各個部門，部門繼續(xù)向下分配到每個人，每個人將一年的任務(wù)參考上一年的歷史情況細(xì)分到新一年的每個月，公司依據(jù)每人每月的任務(wù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。每月月初財務(wù)部匯總算出上月各員工的實際完成任務(wù)情況，將報表交到部門經(jīng)理和總經(jīng)理處，經(jīng)理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務(wù)員工進(jìn)行個別輔導(dǎo)或調(diào)整。以上傳統(tǒng)方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節(jié)奏。如果問題在本月初出現(xiàn)，下月初才能反應(yīng)到報表上，經(jīng)理根據(jù)報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經(jīng)過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。
前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當(dāng)日銷售報表收上來后分析總結(jié)，完成任務(wù)的OK，完不成任務(wù)的挨個留下來單獨輔導(dǎo)，分析失敗原因，制定新的行動方案，規(guī)劃第二天的任務(wù)，第二天晚上再對前一天制定的方案進(jìn)行總結(jié)考核并重新制定下一天的方案。這樣改進(jìn)之后，戴爾銷售部的業(yè)績大為提高，當(dāng)然，銷售人員也快被逼瘋了，據(jù)說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現(xiàn)實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業(yè)務(wù)部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業(yè)務(wù)開展情況及任務(wù)實際完成情況總結(jié)并核實，對于異常現(xiàn)象立刻采取措施，對于任務(wù)完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應(yīng)速度大大提高了，對業(yè)務(wù)方面的實際情況各級經(jīng)理也基本做到心里有底，當(dāng)月問題不必積壓到下月初才被發(fā)現(xiàn)解決了。
我一直在琢磨，是否非業(yè)務(wù)部門也可采取過程管理呢，這樣公司整體反應(yīng)速度將大為提高，各種問題就會被及時反應(yīng)出來并得到解決，執(zhí)行力也會大為加強。不過，非業(yè)務(wù)部門由于沒有具體數(shù)字硬指標(biāo)考核，要想達(dá)到過程管理的要求估計比較費時費力。
猜你感興趣：