公司資金怎么管理比較好
公司的資金管理是很重要的，在現(xiàn)代我們應(yīng)該如何有效管理好我們的資金？小編為你帶來了“公司資金管理”的相關(guān)知識，歡迎閱讀！
集團性企業(yè)資金的有效管理
在國家去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)的宏觀經(jīng)濟背景下，一些集團型裝備制造企業(yè)正負重前行。我國集團型裝備制造公司旗下企業(yè)一般都是全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，即包括了配套產(chǎn)業(yè)，也有組裝工廠，而且針對各個子行業(yè)的不同產(chǎn)品線往往都會成立事業(yè)部型的控股子公司，在市場需求疲軟之際，企業(yè)資金緊張，集團整體的現(xiàn)金流管理就變得非常重要。
集團現(xiàn)金管理的核心理念應(yīng)是將集團各子公司及事業(yè)部分散的資金歸集成為規(guī)模較大的資金總量，由總部進行統(tǒng)一管理和調(diào)度，這樣可以降低集團整體的財務(wù)成本及資金的機會成本，防止出現(xiàn)部分成員企業(yè)資金無效沉淀，而另外的成員企業(yè)卻向外部高成本融資的資源錯配。集團資金的統(tǒng)一管理會有效保障集團整體的資金日常營運，包括對集團整體的直接融資比例的控制，長短期融資期限的控制，以及各種融資方式的風(fēng)險控制等。
中國集團型企業(yè)的資金有效管理方式主要應(yīng)分為兩類。一類是在集團財務(wù)部門的管理下，實施虛擬資金池管理。另一類是通過銀監(jiān)會的審批，設(shè)立財務(wù)公司對資金進行司庫式管理。
目前，很多中型集團企業(yè)還沒有實施有效的資金集中管理。虛擬資金池管理是指集團總部選擇一家商業(yè)銀行開立總賬戶，由各子公司在所在地域的該商業(yè)銀行的支行開立子賬戶。集團利用銀行現(xiàn)金管理平臺，把集團及各子公司的多個賬戶設(shè)為一個賬戶組，賬戶組中所有資金虛擬集中。
一方面銀行會在貸款政策上給予集團盡量的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)集團財務(wù)總成本。另一方面，集團總部能夠隨時查詢所有賬戶的余額變動和交易情況，從而對各子公司賬務(wù)信息實現(xiàn)了實時監(jiān)控。更為重要的是集團總部可以全額使用現(xiàn)金池資金，下屬子公司可以在集團授權(quán)范圍內(nèi)使用現(xiàn)金池資金進行日常支付。
所謂集團授權(quán)是指集團總部給集團每一個子公司賬戶設(shè)定一定周期內(nèi)的最大支付限額。當(dāng)分子公司的支付金額超過剩余額度時，銀行將要求子公司提及集團總部審批手續(xù)。在一般狀態(tài)下，虛擬資金池并沒有進行資金的劃撥，當(dāng)資金的確需要從現(xiàn)金流充裕的子公司劃轉(zhuǎn)至資金緊張的子公司時，將以委托貸款的形式進行實際資金劃轉(zhuǎn)，這樣最小程度的降低銀行轉(zhuǎn)賬手續(xù)費，也降低了會計核算工作量。
虛擬資金池管理模式是集團公司資金集權(quán)的重要體現(xiàn)，集團總部應(yīng)事先確定資金集中的程度，確保資金的高效有序運行，同時提升資金使用效率。
財務(wù)公司資金管理模式是擁有成員企業(yè)較多的大型集團企業(yè)的重要選項。財務(wù)公司是由集團母公司發(fā)起的，由證監(jiān)會批準(zhǔn)成立的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司可以將集團的資金管理運作的更為有效極致。而且財務(wù)公司作為獨立法人可以從事的業(yè)務(wù)范圍大大超越了資金一般歸集。
一、財務(wù)公司通過信息系統(tǒng)及銀企直連可強化資金歸集的基本功能，實現(xiàn)集團成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)的全流程自動化處理，進而推動資金歸集向縱深發(fā)展，即在資金流入集團成員的起始節(jié)點實時完成資金歸集，從而有助于最大限度地提高資金集中度和資金利用效率。
二、財務(wù)公司在對成員企業(yè)實施貸款時，可以大力推動電票業(yè)務(wù)，利用好票據(jù)融資工具降低成員單位融資成本，并整體提高信貸資產(chǎn)的流動性和彈性。財務(wù)公司通過建立票據(jù)池，可推動集團信用票據(jù)化，爭取更多的商業(yè)銀行信用背書，并為集團成員企業(yè)提供貼現(xiàn)、承兌、背書等多樣化票據(jù)服務(wù)手段。
三、財務(wù)公司在立足公司資金、信貸核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，還可不斷提升金融服務(wù)水平，在更高層面整合金融資源，滿足集團和成員單位的系統(tǒng)化服務(wù)需求。例如，財務(wù)公司可以開展中間業(yè)務(wù)，具體包括：委托代理、擔(dān)保、咨詢、財務(wù)顧問、債券承銷等業(yè)務(wù)。尤其是在財務(wù)公司自身資產(chǎn)受限時，可以組織銀團貸款，或者推動集團資產(chǎn)證券化及各類非債權(quán)融資業(yè)務(wù)，幫助集團及成員企業(yè)打破資金渠道瓶頸。
四、財務(wù)公司還可以開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，即把集團成員企業(yè)各產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游配套企業(yè)作為一個整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點制定基于物權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案，包括融資租賃、買方信貸、應(yīng)收賬款保理等服務(wù)。供應(yīng)鏈金融將解決上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問題，以便提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的整體競爭力。
此外，財務(wù)公司還可以利用同業(yè)拆入資金，積極豐富資金運作方式，開展股權(quán)投資、有價證券投資等業(yè)務(wù)，通過資金的合理投放，實現(xiàn)公司價值增值，同時也為集團未來參控股金融機構(gòu)，實施產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略起到孵化平臺的作用。
值得關(guān)注的是，銀監(jiān)會關(guān)于設(shè)立財務(wù)公司的門檻在逐步降低，從取消要求引入境外機構(gòu)投資者作為設(shè)立財務(wù)公司的必要條件，到將財務(wù)公司的注冊資本金限額由原來的3億元降低為1億元，我們可以看出銀監(jiān)會在逐步放松管制并減少行政性限制，以促進市場主體充分發(fā)揮自我作用。
目前銀監(jiān)會對集團企業(yè)成立財務(wù)公司的最核心門檻是近兩個會計年度按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低于2億元人民幣。而同期在中國財務(wù)公司協(xié)會公布的225家財務(wù)公司列表中，裝備制造業(yè)財務(wù)公司總數(shù)不超過50家，從中我們也可以看出財務(wù)公司未來在助力中國裝備制造業(yè)進行資金的有效管理、提升企業(yè)競爭力方面將大有可為。
新格局下大型集團企業(yè)資金管理策略
世界經(jīng)濟增速放緩，國際市場需求減弱，我國企業(yè)面臨著需求減少、價格下降、庫存增加、銷售不暢、資金回籠壓力加大的困難。尤其近幾年的并購重組浪潮升溫，許多大型集團企業(yè)在資產(chǎn)總量上形成一定的規(guī)模，但在資金管理上卻亂象紛呈。
資金管理對于集團企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，尤其是對加強財務(wù)控制和防范財務(wù)風(fēng)險兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明，成為財務(wù)管理界的一個共識。由于我國集團企業(yè)創(chuàng)建的時間還不長，缺乏組建與管理經(jīng)驗，集團公司對子公司的財務(wù)狀況不容樂觀。因此，如何加強對集團企業(yè)的財務(wù)管理，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到集團財務(wù)管理的最佳目標(biāo)，成為當(dāng)前我國集團企業(yè)面臨的一個十分重要的課題。
對集團企業(yè)而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，即“誰掌握了資金，誰就掌握了規(guī)則”。資金的管理有多種實現(xiàn)方式，目的是為了加強集團企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團實施財務(wù)管理后，通過資金結(jié)算中心對下屬公司的監(jiān)控就大大加強了。原因是：第一，資金結(jié)算中心掌握了集團企業(yè)的第一手財務(wù)信息。由于資金結(jié)算中心擁有結(jié)算的權(quán)力，集團企業(yè)所有的資金流動操作由其完成，并且通過其提供的數(shù)據(jù)，決策人員可以隨時了解下屬公司的財務(wù)狀況，對其進行實時監(jiān)控。第二，資金結(jié)算中心有調(diào)配資金的權(quán)力。
當(dāng)結(jié)算中心通過財務(wù)信息了解到下屬公司的財務(wù)收支狀況發(fā)生異?；蛸Y金使用不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略時，可以暫停對其所有的結(jié)算，這樣就做到了財務(wù)的事中控制。
比較常見的是在集團總部設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。
財務(wù)公司或資金結(jié)算中心一般都具有三項功能：一是結(jié)算功能，集團內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。此舉改變了以往都通過銀行完成內(nèi)部結(jié)算的辦法，節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費用，加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內(nèi)部控制職能，建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心后，母子公司所有的收入都進入了財務(wù)公司或資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，同時，也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能，財務(wù)公司或資金結(jié)算中心通過吸收存款的方式把集團內(nèi)閑置和分散的資金集中起來，再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而減少了資金的沉淀、浪費，實現(xiàn)了集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用效率。通過成立財務(wù)公司或金融服務(wù)公司，對集團資金進行統(tǒng)一管理，是實現(xiàn)集團資金有效管理，提高集團資金使用效率的重要途徑。
目前在我國金融自由化、經(jīng)營混業(yè)化的大背景下，財務(wù)公司或金融服務(wù)公司作為混業(yè)式的非銀行金融機構(gòu)，既可以擔(dān)當(dāng)集團企業(yè)資金司庫的角色，對集團及下屬企業(yè)的資金進行統(tǒng)籌管理，又可以發(fā)揮商業(yè)信用管理的金融功能，通過對集團資金的靈活使用和多元化投資，盤活集團閑置資金，實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，促進集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展，規(guī)模不斷擴大，為集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位的金融服務(wù)。
西門子集團以財務(wù)部為基礎(chǔ)，于1997年成立金融服務(wù)公司Siemens Financial Services(SFS)，為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)提供跨部門金融服務(wù)，目前在全球雇員數(shù)已超過1900人。過去5年，西門子金融服務(wù)公司運作的資產(chǎn)平均在100億歐元，2008年達到113.3億歐元，占西門子集團總資產(chǎn)的12%;5年中ROE平均為29.4%，稅前收益保持在3億歐元左右，2008年為2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。與西門子集團類似，中石化集團的財務(wù)公司同樣立足內(nèi)部服務(wù)，目前已經(jīng)擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司，至2008年底，財務(wù)公司資產(chǎn)總額達到1200多億元人民幣，占到集團資產(chǎn)總額的11.6%，2008年實現(xiàn)利潤總額15.5億元人民幣，達到集團利潤總額的6%左右。韓國最大的集團企業(yè)—— —三星集團則在其金融板塊起步之初就積極關(guān)注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災(zāi)，開始了其金融多元化的初步嘗試，目前，三星金融作為三星集團重要的產(chǎn)業(yè)板塊之一，主要包括火災(zāi)海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產(chǎn)業(yè)，金融板塊收入已超過集團收入的20%。
結(jié)合各大型集團實踐，筆者將集團企業(yè)在不同發(fā)展階段中的通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司管理資金的模式及所參與的金融業(yè)務(wù)定位做了三個階段總結(jié)：
第一階段，在企業(yè)資源允許的情況下，企業(yè)出于集團內(nèi)部資金管理、業(yè)務(wù)擴張的需求或增加效益、擴大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求，通過成立財務(wù)公司或金融股服務(wù)公司，參與金融業(yè)務(wù)。
第二階段，在財務(wù)公司或金融服務(wù)公司，及金融板塊初具規(guī)模的階段，依據(jù)金融板塊定位，各財務(wù)公司或金融服務(wù)公司在服務(wù)集團與開拓外部市場之間有所側(cè)重，或?qū)Ｗ⒂谀骋环矫?。以多元化為核心定位的財?wù)公司或金融服務(wù)公司依托于服務(wù)集團，積極布局產(chǎn)業(yè)，提升自身能力，開拓外部市場，如華能、國網(wǎng)集團;而以服務(wù)為核心定位的財務(wù)公司和金融服務(wù)公司則以服務(wù)集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產(chǎn)業(yè)，不斷提升業(yè)務(wù)能力，為集團提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如中石化、西門子。
第三階段，財務(wù)公司或金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)競爭能力大幅提升后，對金融產(chǎn)業(yè)進行優(yōu)化配置和布局，在產(chǎn)業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務(wù)協(xié)同，如GE集團，金融板塊與集團發(fā)展也形成了強大的戰(zhàn)略協(xié)同，如三星集團，集團資金管理與產(chǎn)融之間互為動力，互相促進，共同發(fā)展。
總的來說，集團資金管理無論是何種動因，處于何種發(fā)展階段，集團企業(yè)通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司實現(xiàn)資金有效管理，必然要服務(wù)于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
猜你感興趣：