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      家裝公司如何做好管理工作

      時間: 曉敏706 分享

      家裝公司如何做好管理工作

        一家家裝公司是如何做好管理的呢?現(xiàn)在想要進行公司的有效管理應(yīng)該怎么做?小編為你帶來了“公司如何管理”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

        家裝公司做好管理最重要的19個認(rèn)識

        第一條:先沖業(yè)務(wù),后做組織

        業(yè)務(wù)上先走起來對民營企業(yè)最重要。脫離開經(jīng)營思考和生意上的運轉(zhuǎn),去泛泛地抓組織管理,那就壞事了。組織和管理實際上是被業(yè)務(wù)拉動,所以先沖業(yè)務(wù)后做組織,這個先后順序別搞錯了,業(yè)務(wù)上先走起來最重要。

        有一個深圳的企業(yè)家,品牌非常知名,業(yè)務(wù)做得非常好。在一次與和君的交流中談到,一個現(xiàn)實中的民營企業(yè)家,事先想得了那么完整么?想得了那么完整,做得了那么完美嗎?真想做事業(yè)嗎?先走起來吧!他說民營企業(yè)在面對市場競爭、面對真實處境的時候,不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學(xué)所講的原理那樣去完成他的組織建設(shè)的。說到底是先干,干了有問題再去面對,處理完了再往前干上一程,遇上更大的問題,再繼續(xù)去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料,真實的企業(yè)哪個不是這樣的?就是干,野蠻生長。出發(fā)是最重要的。

        第二條:規(guī)模是重要的

        對民營企業(yè)而言,規(guī)模是重要的,噸位決定地位,體量決定分量。如果你的公司沒點噸位,你很難有地位的,沒有地位求銀行貸點款都很難,利率很高,找親戚朋友幫個忙都很難。

        你會發(fā)現(xiàn),真正做企業(yè),小而美往往是一己幻想,現(xiàn)實中很難存續(xù)。真實中做企業(yè),野蠻生長也好,亂中取勝也好,跑馬圈地也好,逐鹿中原也好,只要能上規(guī)模、上體量、占地盤,要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的,發(fā)達(dá)了的多數(shù)人都具有這一特點。

        第三條:奔跑中調(diào)整姿態(tài)

        一定是帶著問題奔跑,奔跑中調(diào)整姿態(tài),奔跑中增強體質(zhì),同時在奔跑中創(chuàng)建地盤,贏得未來,在奔跑中創(chuàng)造你的充實人生。在中國做民營企業(yè),有增長就有未來,沒增長意味著危機就在眼前。可以亂點,可以利潤率低點,但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。

        第四條:頭人一定要適時完成角色轉(zhuǎn)變

        增長到一定階段之后,管理問題就突出了。這個時候,頭人一定要適時完成角色轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)?從抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理,從做生意轉(zhuǎn)到做機制,從琢磨產(chǎn)品轉(zhuǎn)到琢磨人,從經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)到經(jīng)營員工。企業(yè)往前走能不能hold住,關(guān)鍵在頭人的角色轉(zhuǎn)變上。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展,就卡在這個問題上,頭人完不成角色轉(zhuǎn)變,沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

        我知道有的民營企業(yè)家,生意做很大了,甚至已經(jīng)上到百億規(guī)模了,自己角色上都還沒有轉(zhuǎn)過來,還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現(xiàn)這仗往前打很難打下去,因為隊伍跟不上,甚至是沒有隊伍。這時就去挖人,出高價去找人才,人才來了之后發(fā)現(xiàn)根本搞不定,沒有效率,弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉(zhuǎn)變。

        第五條:抓管理一定要因陋就簡,切忌求大求全求完整

        在民營企業(yè)成長的相當(dāng)長時間內(nèi),回歸常識就能實現(xiàn)有效管理。回歸常識,用人之常情、事之常理來做管理,就能把生意做得很好。有知識沒常識,往往讓管理復(fù)雜化。

        當(dāng)然企業(yè)發(fā)展到500強規(guī)模時,這些話都是不成立的,常識是管不了這些公司的。但是多數(shù)民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個億、十幾個億,管理就應(yīng)該因陋就簡。系統(tǒng)思考、總體布局最終會使企業(yè)管理變得非常復(fù)雜,員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求,而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價值、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值上。這就非??膳?。員工沒有成就感,工資發(fā)在根本不產(chǎn)生價值的工作時間里面去了。

        第六條:兩本手冊打天下

        把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事:一是編制和執(zhí)行一本管理手冊,二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊。一手抓規(guī)則和組織制度建設(shè),一手抓企業(yè)文化建設(shè)。管理手冊第一版可以就兩頁紙,不要搞那么復(fù)雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模,兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了,等到第五、第六版的時候,有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編,可能還分上中下冊。企業(yè)文化手冊同樣如此。所以,管理手冊和企業(yè)文化手冊可以是一部四庫全書,也可以就是兩頁A4紙。本質(zhì)上,企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則,然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

        第七條:兩個KPI是生命線

        經(jīng)營上的指標(biāo)是客戶滿意度,管理上的指標(biāo)是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI,而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI,制度和文化就是有問題的。兩本手冊務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求,為什么規(guī)定這樣的制度條款,這些內(nèi)容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻?只要沒貢獻就要取消,只要有貢獻就要堅持。

        管理越簡單越好,越簡化越好,一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個極端:一個極端是太草莽、太粗放,以至于真是沒有基礎(chǔ)管理;另一個極端是管理過度,管得太細(xì)太嚴(yán),組織失去活力,管理成本過高。

        第八條:菩薩心腸,霹靂手段

        做企業(yè)要菩薩心腸,普渡眾生,讓客戶得到價值,讓員工得到價值,但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索,不要糾纏,不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手,如果出現(xiàn)文化不認(rèn)同等根子上的問題,就不要留戀他的才干,或者歷史上的貢獻,甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點,利益上大家說清楚,但繼續(xù)前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈,對違紀(jì)犯規(guī)者要格殺勿論。隊伍進發(fā)的速度越快,越要嚴(yán)明紀(jì)律,保持隊形。企業(yè)首領(lǐng)在這個問題上要表現(xiàn)出絕對的決絕和硬朗。

        第九條:建模子,入模子,優(yōu)化模子,淘洗隊伍

        組織建設(shè)實質(zhì)上是這樣一個過程:以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員,然后過濾不合適人員,沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

        只有前面兩本手冊明確了,經(jīng)得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗,才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是:我公司的規(guī)則和文化是這樣的,你是否適合來這里工作?應(yīng)該是這樣的過程,這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求,進來之后要以文化感染他,用紀(jì)律約束他,將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個員工都是公司文化的標(biāo)本,都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應(yīng)的,不能適應(yīng)的就過濾掉。把合適的沉淀下來,沉淀的人越來越多,組織氣氛自然就形成了,這就是“建模子,入模子,優(yōu)化模子,淘洗隊伍“的過程。

        在這個過程里面"耐心就是智慧",“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響,也不要低估他五年的影響。

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