2016如何管理好一家公司
想要好好管理公司，我們需要怎么做?管理公司現(xiàn)在有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“如何管理公司”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何去管理好一個公司
如果每一個需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我們雜志社的記者、編輯，豈不是個個都是“管理者”了?因為他們是典型的知識工作者，他們需要自己去界定寫什么，怎樣寫，怎樣打動和啟發(fā)讀者。他們需要很高的能動性和創(chuàng)造性，用心血來寫作，因為他們必須首先感動自己，才能感動別人;他們需要有很高的對變化的敏感性，迅速了解事實真相，達(dá)到某種思維的高度。盡管必須有人指導(dǎo)和把關(guān)內(nèi)容，但是，記者和編輯終歸不是“算盤上的珠子，撥一撥動一動”，如果你想事事被領(lǐng)導(dǎo)，那就乘早不要做記者了，因為你永遠(yuǎn)達(dá)不到優(yōu)秀。
我的同仁們個個都是“管理者”，這個想法讓我興奮不已。興奮不是因為這個名頭本身，而是因為有德魯克這本書仔細(xì)地分析了“知識工作者”的行為模式以及如何提高效能的方法，讓我們有章可循，有“法”可依。
德魯克認(rèn)為，包括知識工作者在內(nèi)的管理者，必須有高的效能，因為對組織對個人來說都是意義重大的。但是現(xiàn)實工作中，卻存在很多不利因素，阻礙他們發(fā)揮效能，如果不能有效克服這些障礙，哪怕很高智能的人，也會一事無成――這個結(jié)論很發(fā)人深省。
那么，我們看看究竟有哪些障礙妨礙包括知識工作者在內(nèi)的管理者發(fā)揮效能呢?
第一， 他們的時間不屬于自己，而是屬于組織。
我們想想，這樣的場景司空見慣：一個分銷商的總經(jīng)理坐在辦公室里，打開電腦，想思考一下下一年度的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，他剛剛想到明年的產(chǎn)品規(guī)劃，這時電話鈴響了，銷售經(jīng)理急沖沖地說：“剛剛聽說某某學(xué)校有個標(biāo)案，我們?nèi)ゲ蝗ジ倶?biāo)啊?”才放下電話，鈴聲又響了，產(chǎn)品經(jīng)理心急火燎地告急：“老大，上游廠商還不給我們發(fā)貨怎么辦，下游的兄弟們都急了，眼看署促的好時光都快過去了!”
一個上午過去了，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的時間被攪得七零八落，好像忙得焦頭爛額，但又好像什么都沒做。
我們的編輯記者同仁們也會常常有這種感覺，他們的時間不是屬于自己的。一會兒廠商邀請開會，一會兒銷售需要了解信息，一會兒發(fā)現(xiàn)一個重大線索需要跟蹤。。。很快地時間就不知不覺溜走。
第二， 他們往往被迫忙于“日常運作”。
就像上述例子，一上班，總經(jīng)理就會被撲面而來的事情壓得喘不過氣來，無暇考慮其他。而這樣，很容易把重要的事情遺漏或忽視。
第三， 他們本身處于一個組織中，工作成果需要別人的接受和利用才算有效。
典型者如一個市場經(jīng)理，他的工作是幫助產(chǎn)品經(jīng)理們推廣產(chǎn)品，他的創(chuàng)意必須被產(chǎn)品經(jīng)理接受;再比如一個項目經(jīng)理，他必須說服相關(guān)資源的提供者，為他的項目規(guī)劃提供支持;一個銷售，必須讓老板、技術(shù)支持，甚至財務(wù)人員，了解自己的工作需要，以便提供相應(yīng)的資源和支持。。。。。。一個“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部門的人，甚至自己的上司。
第四， 他們身處一個組織的內(nèi)部，受到組織的局限。
一個“管理者”往往被內(nèi)部事務(wù)纏身，不能親身體驗外部事物的變化，他看到的外部事物是經(jīng)過組織過濾的，就像帶了一個有色眼鏡。而他最終的成果體現(xiàn)卻需要被組織外認(rèn)可。一個組織越大，管理者越不容易了解客戶需求，也越容易產(chǎn)生偏差，生產(chǎn)出不被客戶接受的產(chǎn)品。對于一個雜志也是如此，如果總編和編輯甚至記者常常坐在辦公室里，他們怎么會了解最新鮮的話題，最前沿的動向，又怎樣為讀者所喜愛?
只有有效克服了以上障礙，才可以成為一個卓有成效的“管理者”。德魯克為我們開出藥方：要做到卓有成效必須養(yǎng)成以下習(xí)慣：
第一， 知道自己的時間用在什么地方，有效地運用不多的屬于自己的時間。
第二， 重視對外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。他們會首先問：“別人期待我做出什么成果?”
第三， 善于利用自己的長處，包括自己、同事的、下屬的，甚至上司的。不會把工作建立在自己的短處上，不會做自己做不了的事。
第四， 把精力集中于少數(shù)重要領(lǐng)域，知道要事第一。
第五， 必須善于做有效的決策。
全書便是圍繞這五條來闡述，每一條都有很精辟的討論和建議。尤其是其中第一條關(guān)于時間的利用，更是一針見血，頗有借鑒意義。
如果說德魯克是管理“大師中的大師”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“經(jīng)典中的經(jīng)典”，無論一個我們一般意義上的管理者，還是所謂知識工作者，都有必要讀一讀此書，讓自己的行為更加有效。
“高效能的管理者”不是天生的，而是訓(xùn)練出來的，在德魯克看來。
德魯克認(rèn)為，包括知識工作者在內(nèi)的管理者，必須有高的效能，因為對組織對個人來說都是意義重大的。但是現(xiàn)實工作中，卻存在很多不利因素，阻礙他們發(fā)揮效能，如果不能有效克服這些障礙，哪怕很高智能的人，也會一事無成。
“在所有的管理書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”――微軟總裁比爾.蓋茨
妨礙包括知識工作者在內(nèi)的管理者發(fā)揮效能的障礙：
第一，他們的時間不屬于自己，而是屬于組織。
第二，他們往往被迫忙于“日常運作”。
第三，他們本身處于一個組織中，工作成果需要別人的接受和利用才算有效。
第四，他們身處一個組織的內(nèi)部，受到組織的局限。
卓有成效的管理者必須養(yǎng)成以下習(xí)慣：
第一， 知道自己的時間用在什么地方，有效地運用不多的屬于自己的時間。
第二， 重視對外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。
第三， 善于利用自己的長處，包括自己、同事的、下屬的，甚至上司的。
第四， 把精力集中于少數(shù)重要領(lǐng)域，知道要事第一。
第五， 必須善于做有效的決策。
誰是管理者?管人的人唄。被問者一定疑惑地望著我，眼里寫著：這還用問?
然而彼得.德魯克的標(biāo)準(zhǔn)答案卻不是這個。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》顛覆了人們通常“管理者”的概念。
小公司的大企業(yè)病
小公司需要的是適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律地照搬大企業(yè)的管理模式。“麻雀雖小，五臟俱全”，一家小公司各種組織架構(gòu)全有，很容易犯大企業(yè)病，這是一個非常普遍的現(xiàn)象!
特征之一：不賺錢的員工太多!
公司員工可分成兩類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指營銷人員和研發(fā)人員，他們屬于具體職能部門，為公司創(chuàng)造直接的效益(尤其是營銷人員)。不賺錢的員工主要是指平臺人員，包括行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)?ldquo;前線士兵”保駕護(hù)航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是，這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的!
很多公司往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營入不敷出了!
而且，在那種時候，公司老總還會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：
每個不賺錢的員工作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉(zhuǎn)不下去;反倒是賺錢的員工(營銷人員和研發(fā)人員)隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是;真正到了賺錢的時候，需要的時候，結(jié)果一個頂上來的員工都沒有!
這個時候，其實就是這家小公司患了“大企業(yè)病”!
特征之二：管理過頭
小公司，生存第一，發(fā)展第二;首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業(yè)一樣，一天到晚談?wù)摷訌?qiáng)內(nèi)部管理、強(qiáng)化組織架構(gòu)等。
大企業(yè)信奉“管理出效益”，很多中小型公司老總和領(lǐng)導(dǎo)層，要么是從大企業(yè)出來的，要么是盲目崇拜“大企業(yè)的管理模式”，所以在日常經(jīng)營過程中，也是照搬大企業(yè)的“管理運作模式”，強(qiáng)化內(nèi)部管理。比如，讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓(xùn)考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作。到了月底，業(yè)績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質(zhì)太差，培訓(xùn)不到位，管理還需大力加強(qiáng)。最后，公司進(jìn)入死循環(huán)! 再比如，讓研發(fā)人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學(xué)習(xí)心得體會或者管理經(jīng)驗，最后將研發(fā)人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學(xué)習(xí)最新管理經(jīng)驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現(xiàn)。表面上是看，這是小公司在虛心學(xué)習(xí)大企業(yè)的“成熟管理模式”，實質(zhì)上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業(yè)的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕!
特征之三：流程繁瑣復(fù)雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本;小公司最大的優(yōu)勢也是“小”，“船小好調(diào)頭”，反映快捷、響應(yīng)及時，這是大企業(yè)難以做到的。
然而，在現(xiàn)實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優(yōu)勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應(yīng)該做的繁瑣復(fù)雜的流程來應(yīng)對市場，經(jīng)營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一家中小型公司，該公司基本上每天都在下發(fā)最新的流程、制度、文件，而且要求員工學(xué)習(xí)、考核;半年下來，累計的流程類文件達(dá)到200多個，厚達(dá)500頁A4紙。最后，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點突出!
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復(fù)雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內(nèi)部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報!
小公司的流程繁瑣復(fù)雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”;這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設(shè)法體現(xiàn)自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規(guī)章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規(guī)章制度是否有利于營銷、有利于公司發(fā)展，則不在他們考慮之中了。
特征之四：多元化的誘惑
曾接觸過一些軟件公司，公司規(guī)模都很小。但是，這些小公司的“志向”都不小，軟件研發(fā)人員一共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是財務(wù)管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”!
這種情況在各個行業(yè)都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產(chǎn)、倒閉。俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現(xiàn)實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進(jìn)去。
小公司就是小公司，小公司應(yīng)該有“大志向”，但是絕對不能患“大企業(yè)病”，尤其是犯了大企業(yè)病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕!
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