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      如何管理一家快遞公司最好

      時間: 曉敏706 分享

        現(xiàn)在管理一家快遞公司需要用到哪些方法?如何進行管理快遞公司?管理快遞公司的好方法相信大家都想知道吧,我們一起來學(xué)習(xí)一下!

        如何管理好一家快遞公司

        關(guān)于人才

        大家知道,對于人才管理,有句話叫“能者上,平者讓,庸者下,”如果把人才再細分一下,除了能者、平者,庸者以外,還可以分成5種類型:明星、瘦狗、野狗、小白兔和牛。以此為基礎(chǔ),產(chǎn)生一個矩陣,這個矩陣的橫坐標代表價值觀認同,縱坐標代表個人能力(見圖1):

        1.明星。這種員工個人能力強(核心標志是業(yè)績突出),價值觀認同度高。對于明星員工,不僅要對他們在工作上傾斜資源,提供支持,在物質(zhì)上慷慨給予,提供待遇,在精神上予以表彰,及時晉升,更要將他們作為典型,樹立成公司里的榜樣。

        2.瘦狗。這種員工個人能力弱(核心標志是業(yè)績萎靡),價值觀認同度低。對于瘦狗員工,要采取的方針是:開除。公司里不養(yǎng)閑人,如果一個團隊不能隨時剔除瘦狗員工,那公司就會越來越走向衰敗。

        3.野狗。這種員工個人能力強,價值觀認同度卻極低。野狗員工的特點,源于性格中恃才傲物的本質(zhì),對于有這樣苗頭的員工,如果不能提高他的價值觀認同度,使其成為明星員工,就會給團隊帶來負能量,長此以往,會削弱管理和制度的威望,形成不可估量的后患。對其個人而言,也很可能走上違規(guī)甚至違法的道路,所以對于公司來講,無論他個人的業(yè)績貢獻多大,這種員工也是不能要的。

        4.小白兔。這種員工的個人能力弱,但工作態(tài)度好。小白兔往往讓人不忍下手或者無從下手,如果處理不好,很容易激起普遍同情,從而在大多數(shù)人中形成“管理者缺乏人情味”的觀念,但如果你不管,小白兔就會成長為大白兔,公司的業(yè)績慢慢就越來越下滑,所以我們對小白兔的做法是:發(fā)現(xiàn)小白兔員工以后,調(diào)動其工作崗位,比如,把她從原來的銷售部門轉(zhuǎn)為客服部門,如果換崗以后還是能力不能勝任,那就只能勸退。

        5.牛。這種員工能力一般,做事態(tài)度也一般,是每個公司中數(shù)量最多的員工類型。牛型員工的最大特點是隨風(fēng)倒。當(dāng)一個團隊中由明星員工成為主導(dǎo)時,明星就會成為牛的成長方向;反之,當(dāng)一個團隊中野狗成風(fēng)時,他們就會將野狗作為自己的工作榜樣。

        所以,我們的結(jié)論就是:在公司里,表彰和提拔明星,使其影響牛朝著積極正面的方向發(fā)展,干掉野狗和瘦狗,最后合理安排小白兔。

        關(guān)于罰款

        關(guān)于罰款這個問題,不同級別員工要差別對待:如果你的部下是一群基層的員工,你不僅要罰,而且要清清楚楚、明明白白地罰。可是當(dāng)你處于高管地位,身為總經(jīng)理,而你的下屬是一群部門經(jīng)理的時候,罰款的效果其實是最差的。

        就好像當(dāng)你是個小孩子時,你犯了錯,你父親可能會當(dāng)眾打你,可是當(dāng)你長大成人之后,你父親就不會這么做了,因為你的角色、你的身份已經(jīng)不一樣了。如果你父親還像小時候那么對你,你以后就不能做人了。

        同理,對于經(jīng)理級別的人也是這樣,他的榮譽和過失不是他個人的事,而是屬于整個集體的。如果你今天當(dāng)著公司所有員工的面罵你的部門經(jīng)理,讓他顏面盡失,可能他第二天就辭職了。

        松下幸之助有一個行為準則:只在自己的辦公室里罵其經(jīng)理,出了辦公室,就對他非常尊重,在他的員工面前,還要維護他的權(quán)威,鼓勵他,讓他的員工以他為榮,否則,以后他布置工作,就不會再有人聽他的了。

        關(guān)于放權(quán)

        公司做大了,老板一個人的能力總是有限的,不懂得放權(quán)的公司,老板就是自己一直干到死,公司也做不大。但如何放權(quán),又是一個技術(shù)活。我舉個例子。

        我有個朋友自己開公司,他們公司是在電腦城里賣筆記本電腦的,公司有幾十人,我每次去,都看到他一個人在公司里忙得不可開交:進貨,銷售,結(jié)賬,售后維修,他都親自參與。后來,他有事情出差半個月,沒想到公司里的業(yè)務(wù)一落千丈。銷售賣不出去東西,顧客只認他本人;員工又不懂技術(shù),顧客想維修,把機器拿來,看他不在,只能去找其他店。他這時才意識到問題的嚴重性:公司離了他就沒法運轉(zhuǎn)了!

        之前他不懂得放權(quán),總覺得員工的能力不如他,怕丟單可惜,每單生意都希望能夠獲取最大利潤;員工也不懂任何技術(shù),遇到問題全推給他。還有一個更嚴重的問題:他雖然累得要死,但公司并沒有發(fā)展得很好!員工因為看不到什么上升的空間,每天上班都無所適從。

        后來我就勸他,一定要學(xué)會放權(quán)。之后剛好有一個契機,他們公司需要成立一個維修部門,他就借此機會開始放權(quán),他讓公司里一個技術(shù)不錯的老員工當(dāng)了維修部門的負責(zé)人,又招聘了3個新人,由老員工負責(zé)帶。沒想到兩個月過去了,維修部業(yè)務(wù)毫無起色,除了那個老員工外,后進來的新人基本什么都修不了,后來才知道,原來老員工怕丟了飯碗,不愿意把技術(shù)教給那些新來的員工,導(dǎo)致新來的員工什么都學(xué)不到,基本上等于他花錢白養(yǎng)了3個閑人。

        放權(quán)這種事,從來都不是一勞永逸的。英特爾老板安迪·格魯夫在《給經(jīng)理人的第一堂課》中說過這樣一段話:“沒有完備監(jiān)督計劃的放權(quán)等于瀆職!全程監(jiān)督整個被放權(quán)的案子,是確保結(jié)果盡如人意的唯一方式。監(jiān)督不是干涉,而是通過不時的檢查,來確定活動的進行一如預(yù)期。要定期向高級主管,也就是當(dāng)初將項目放權(quán)給他們的人匯報!”

        關(guān)于成本

        對公司的日常運營來說,成本可分為兩種,一種是策略性成本,就是能夠給公司創(chuàng)造出利潤的花銷,比如產(chǎn)品的包裝費、廣告費,甚至是員工身上高檔的制服,因為這些錢跟利潤成正比,花得越多賺得就越多,所以這種錢不能省。另一種是非策略性成本,就是不能創(chuàng)造利潤的花銷,比如辦公打印,要給員工規(guī)定:打印紙必須要用滿雙面,只用一面就是浪費公司資源;業(yè)務(wù)員出去跑業(yè)務(wù)打出租車,有1.8元的,就最好不要坐2.6元1公里的。因為這些是不能創(chuàng)造利潤的花銷,你花了你的客戶也不知道(客戶不會因為你坐2.6的出租車,就選擇你們公司的產(chǎn)品)。

        控制好成本,對于一家公司來說是非常重要的,尤其對于一些勞動密集型行業(yè),利潤就都是這么一點一滴擠出來的。比如說,如果你們行業(yè)的平均利潤率是10%,假設(shè)你們公司現(xiàn)在的月流水是100萬元,那利潤就是10萬元,你如果想讓你們公司的利潤翻一倍,想賺到20萬元,有兩種做法:一種是把業(yè)績再提高一倍,把月流水變成200萬元。做過企業(yè)的人都知道,這個難度非常大。還有另外一種辦法,就是把經(jīng)營的總成本降低,包括跟供應(yīng)商降低拿貨價、砍掉運營中非策略性成本、在公司內(nèi)開展節(jié)約競賽等,這樣下來,同樣也是100元萬流水,你省下來10萬元,加上原來的利潤10萬元,你的利潤就是20萬元,你就把你的利潤翻了一倍!當(dāng)同行業(yè)的其他企業(yè)都是10%的利潤時,你卻可以達到20%!長此以往,笑到最后的人一定是你!

        小企業(yè)比大企業(yè)更需要管理

        文/彼得·德魯克

        人們在不久以前還廣泛地認為,小企業(yè)不必過多地注意或根本不用去注意管理,因為管理只是為“大家伙”準備的。小企業(yè)中現(xiàn)在還有人這樣說,“管理嗎?那是通用電氣公司才需要的;我們很小,又很簡單,用不著去注意管理。”但這是一種錯誤的看法。

        小企業(yè)甚至比大企業(yè)更需要有組織的、有系統(tǒng)的管理。它的確無需有龐大的中央?yún)⒅\服務(wù)部門,在許多領(lǐng)域中也無需有復(fù)雜的程序和技術(shù)。事實上,小企業(yè)也負擔(dān)不起龐大的參謀服務(wù)部門和復(fù)雜的程序,但它的確需要有高度的管理。

        1.小企業(yè)需要有戰(zhàn)略

        小企業(yè)經(jīng)不起處于邊緣狀態(tài),卻長期處于這種危險之中。因此,它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰(zhàn)略來。

        用生物學(xué)上的術(shù)語來說,它必須找到一個特殊的生態(tài)位置,在其中它具有優(yōu)勢并能經(jīng)得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領(lǐng)先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說,還是從消費者的價值觀上說),也可能表現(xiàn)為在某一方面非常卓越(如提供某種服務(wù)的能力),或有某種獨特的技術(shù)。

        這種生態(tài)利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它在一個由巨型跨國公司占領(lǐng)導(dǎo)地位的市場中足以維持自己的生存并綽綽有余。它把自己的力量集中于眼科醫(yī)師治療病人的需要,特別是眼科手術(shù)的需要,為自己建立了一種生態(tài)市場利基。在這種生態(tài)市場利基上,雖然并不是沒有競爭的,但它卻確立了強大的領(lǐng)先地位。

        還有一個例子是只為美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司(Checker Cab)。契克公司每年只生產(chǎn)四千輛汽車,但在出租汽車制造業(yè)中占領(lǐng)先地位;美國汽車公司(American Motors)的產(chǎn)量80倍于它,卻是一個處于邊緣狀態(tài)的企業(yè)。

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