2017如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理
2017如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)的戰(zhàn)略管理涉及到多方面，如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理很重要，小編為你帶來了“做好企業(yè)戰(zhàn)略管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理
1、戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略定位將影響戰(zhàn)略的外部環(huán)境、組織戰(zhàn)略能力(資源和競爭力)、組織目標和組織文化。理解這四個要素是評估未來戰(zhàn)略的關鍵。
環(huán)境
組織是在一個復雜的政治、經(jīng)濟、社會和技術世界中運行，從動態(tài)性和吸引力角度看環(huán)境差異很大。在復雜和變革的環(huán)境下，組織面臨的基本問題是機會和威脅。
戰(zhàn)略能力
每個組織都有由自身資源(如機器和廠房)和競爭力(如技術和管理技能)組成的戰(zhàn)略能力。組織能力涉及的基本問題是優(yōu)勢和劣勢，即組織的競爭優(yōu)勢和劣勢在哪里?組織的能力足夠迎接環(huán)境挑戰(zhàn)和滿足實現(xiàn)目標的需要嗎?
戰(zhàn)略目的
雖然有時候不明確和存在爭議，但大部分組織都宣布了自己的特定目的并常常概括在組織的愿景、使命和目標中。戰(zhàn)略目的是戰(zhàn)略評估的一個關鍵標準，同時受組織治理結構和文化的影響。其基本問題是：什么是組織的戰(zhàn)略目的?希望實現(xiàn)什么?
2、戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇涉及根據(jù)戰(zhàn)略行動的方向和戰(zhàn)略實施的方法，從備選戰(zhàn)略中選擇戰(zhàn)略。例如，一個組織可能有一系列可供選擇的戰(zhàn)略方向，如產(chǎn)品多元化，進人新的國際市場，或對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場進行徹底創(chuàng)新。這些不同的方向很可能需要采用不同的實現(xiàn)方法，如收購一家已經(jīng)在產(chǎn)品和市場領域活躍的公司;與有助于實施新戰(zhàn)略的相關組織結成聯(lián)盟;或者依靠自身力量勉力而為。
業(yè)務戰(zhàn)略
業(yè)務戰(zhàn)略是組織在業(yè)務層級的戰(zhàn)略選擇。通常，這些選擇會基于成本(如規(guī)模經(jīng)濟)或者差異化(如高品質)，其關鍵是如何擊敗競爭者。因此，業(yè)務戰(zhàn)略有時又稱為“競爭戰(zhàn)略”。
公司戰(zhàn)略和多元化
組織的最高層戰(zhàn)略一般是公司層戰(zhàn)略，重點關注投資組合問題。其關鍵問題是組合中包括什么業(yè)務。這關系多元化的合適度，換言之，產(chǎn)品和市場擴展的范圍。公司戰(zhàn)略同時涉及組成投資組合的不同業(yè)務間關系，以及母公司(所有者)如何對各不同業(yè)務增加價值。
國際化戰(zhàn)略
國際化戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略的一種形式，主要特點是要進人本土以外的新的地理市場，將經(jīng)常面臨產(chǎn)品和服務多元化的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新戰(zhàn)略
大部分現(xiàn)存組織為了生存必須不斷創(chuàng)新，創(chuàng)辦一家新公司也是創(chuàng)新。因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本問題是，組織是否恰當創(chuàng)新。
3、戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施關系到如何將確定的戰(zhàn)略真正付諸實踐。
戰(zhàn)略實施的三個關鍵問題：構建組織結構圖以支持組織獲得成功績效。其關鍵問題是誰來掌管，誰來負責。用于控制戰(zhàn)略實施的方式需要系統(tǒng)。其關鍵問題是如何確保戰(zhàn)略能根據(jù)既定方案進行。管理戰(zhàn)略變革通常是戰(zhàn)略實施的重要部分，其關鍵問題是應該如何領導變革。
戰(zhàn)略管理，背后其實需要一套實戰(zhàn)方法支撐。為此，尚成咨詢特設了戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行課程，并通過落地輔導，為你定制專屬你企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方案。幫助你打造持續(xù)成功的企業(yè)!
如何做好中小企業(yè)戰(zhàn)略管理?
一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀
盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀.主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
l、企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關系。企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)咯的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當程度的重視，而大多數(shù)中JJ、企業(yè)仍未能轉變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案
中小企業(yè)的戰(zhàn)咯管理更多的是設定遠期目標.而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，返使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，_這也從一個側面反映出，魏國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)咯管理水平上。
3、戰(zhàn)略管理模式單一
中小企業(yè)的戰(zhàn)咯管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非.但單純的生搬硬套就導致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及其原因
中小企業(yè)在戰(zhàn)咯管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展，二是制定一些不切實際的戰(zhàn)略，卻根本無法實現(xiàn)，最終導致中小企業(yè)的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面：
l、缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光、行為短期化
比較嚴量部分在于中小企業(yè)不了解戰(zhàn)咯管理的意義，認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事。其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同樣重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺。在短時間內(nèi)劍辦起來.即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃.其結果造成了企業(yè)目光短淺，只看到眼前利益，看不到未采的發(fā)展變化及企業(yè)的應對措施。
2、戰(zhàn)略定位不當
嚴格講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位.考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多出于對源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究。但在指導思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略。根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟的畸形兒。
3、規(guī)劃脫離實際，使得企業(yè)迭不到戰(zhàn)略目標
很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候.沒有真正了解市場環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身的實力，僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)咯，因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標，員工和老板心中部沒有—個準確的概念。
4、戰(zhàn)略實施與控制缺乏力度，從而導致戰(zhàn)略規(guī)劃無法落實或不去落實
中小企業(yè)畢竟由于資金等方面的限制，難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業(yè)戰(zhàn)略的實施，這是由于中小企業(yè)在制定戰(zhàn)咯的時候.沒有考慮到企業(yè)自身的實力。即如何調(diào)配人力物力去保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，或是沒有將企業(yè)掌握的資源正確地運用到企業(yè)的戰(zhàn)略實施中去。
三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的模式
中小企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略取向是中小企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。中小企業(yè)為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經(jīng)營效益，就必須樹立戰(zhàn)略管理意識，提高戰(zhàn)略管理技能，結合自身特點，制定出切實可行的戰(zhàn)略，從而培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中才能立于不敗之地。下面為中小企業(yè)推薦了幾種常用的戰(zhàn)略模式，中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點進行選擇。
(一)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略
專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也叫“小而精，小而專”。經(jīng)營戰(zhàn)略，它是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱，實行此戰(zhàn)略，既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優(yōu)勢，又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。美國國民罐頭公司就是采用這種戰(zhàn)略獲得成功的小企業(yè)，該公司在美國罐頭制造業(yè)大公司紛紛轉行的形勢下，反其道而行之，走上專業(yè)化經(jīng)營的道路。他們賣掉無關企業(yè)，專門生產(chǎn)罐頭，十年內(nèi)其資產(chǎn)由1.8億美元增長到10億美元。因此，中小企業(yè)要堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領域和目標上來。
(二)市場填補戰(zhàn)略
中小企業(yè)可以根據(jù)“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”的原則，通過尋找市場上的各個空白，憑借自己機動靈活快速反應的特性，一舉進入空白市場就可能獲得成功。比如，在傳統(tǒng)工藝器具、生活小五金制品等方面本身就不適合大企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)，中小企業(yè)就可采用尋找市場空隙戰(zhàn)略去占領市場。中小企業(yè)利用船小好掉頭的靈活機制實施此戰(zhàn)略，進可以擴大空隙，退可以迅速撤離。20世紀90年代初，國際上正流行魔方，我國某企業(yè)迅速研制成功立即生產(chǎn)并投放市場，受到消費者的歡迎。當生產(chǎn)廠家日益增多時便立即停產(chǎn)。半年后，生產(chǎn)魔方的企業(yè)產(chǎn)品大量積壓時，該企業(yè)早已轉產(chǎn)。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略時需要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準確及時捕捉和分析市場信息，以便作出正確的市場進退選擇。
(三)名牌經(jīng)營戰(zhàn)略
所謂名牌經(jīng)營戰(zhàn)略指的是以創(chuàng)立名牌為導向來推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業(yè)通過品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，有助于鞏固已經(jīng)占有的市場，培育自己的無形資產(chǎn)，提高企業(yè)知名度。對于中小企業(yè)來說，創(chuàng)立名牌決不是遙不可及的事。那種認為名牌戰(zhàn)略只是大型企業(yè)籌劃的事，這是沒有根據(jù)的。事實上，許多大型企業(yè)都是在小型企業(yè)之時就創(chuàng)立了名牌，中小企業(yè)要樹立名牌的思想，要確立名牌戰(zhàn)略意識。
(四)生存互補戰(zhàn)略
這是根據(jù)中小企業(yè)力量單薄、產(chǎn)品單一的特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制約束，轉而求助于社會分工與協(xié)作。這就增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時也為中小企業(yè)提供了長期的生存和發(fā)展的基礎，所以這種相互依賴關系被稱為生存互補戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產(chǎn)方向時，可接受一個或幾個大企業(yè)的長期固定的訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關系。如日本的松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)有1 200多家，它所需的零部件70%～80%都是由中小企業(yè)提供的。所以說中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大中小企業(yè)之間所建立的相互依賴、共同發(fā)展的關系。
(五)聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略
由于中小企業(yè)“小”的特點，決定其生產(chǎn)方向往往不是獨立完成一個完整的產(chǎn)品，而是通過與其他企業(yè)合作經(jīng)營，實施聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。通過聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略中小企業(yè)在平等互利的基礎上聯(lián)合起來，取長補短，共同開發(fā)市場，可以創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或專業(yè)化分工的聯(lián)合，采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外，還進行資金和銷售方面的聯(lián)合。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。
(六)特許經(jīng)營戰(zhàn)略
中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷和獨立經(jīng)營權利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權經(jīng)營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權經(jīng)營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權經(jīng)營的最大優(yōu)點就是將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結合起來。中小企業(yè)通過特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經(jīng)營戰(zhàn)略風險大大降低。
中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理：
1.有針對性地進行戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，進而確定企業(yè)的使命和目標，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2.要有準確的戰(zhàn)略定位
我國的中小企業(yè)隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
3.實施戰(zhàn)略管理要依靠科學理論和方法
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結合才會更有效。
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