如何認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理
如何認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理相信各位都有聽(tīng)過(guò)了，認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理是各大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們都需要做的，小編為你帶來(lái)了“認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理
在企業(yè)的整個(gè)管理過(guò)程中，任何組織的管理都是對(duì)資源的發(fā)現(xiàn)、控制、分配、利用過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，如何管理存在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理屬于決策，戰(zhàn)術(shù)管理在組織在管理層階中屬于執(zhí)行。
企業(yè)在不斷的發(fā)展，在不斷的壯大，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，隨著不同的發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境的，資源的價(jià)值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發(fā)展階段，不同的外部條件下，戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是不一樣的，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)不斷的做出調(diào)整。
在企業(yè)的整體發(fā)展過(guò)程中，不是企業(yè)的共同價(jià)值觀決定企業(yè)的存在與發(fā)展。而是企業(yè)的可控資源、條件、環(huán)境決定企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的共同價(jià)值觀的建設(shè)與管理其目的是為了企業(yè)組織、企業(yè)行為、團(tuán)體行為、個(gè)體行為在企業(yè)組織的管理過(guò)程中即資源發(fā)現(xiàn)、控制、分配、利用過(guò)程中。為企業(yè)組織與社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，正確的決策與正確的執(zhí)行，企業(yè)組織得到迅速發(fā)展，企業(yè)組織的共同價(jià)值觀得到提高，并且轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。如果在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)組織的決策是正確的，但是企業(yè)組織的成員執(zhí)行力不到位，那么企業(yè)組織管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是有困難的。如果在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)組織的決策是錯(cuò)誤的，而企業(yè)組織的成員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的錯(cuò)誤，去執(zhí)行錯(cuò)誤的決策，那么企業(yè)組織很容易進(jìn)入策略陷阱。最可怕的是企業(yè)組織決策與執(zhí)行完全錯(cuò)誤，企業(yè)組織就瀕臨死亡。
從一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中來(lái)看，可以把它分為三個(gè)階段：
第一階段：資金積累階段。在這個(gè)階段，企業(yè)組織人員比較少，企業(yè)組織的共同價(jià)值觀以老板的思想為核心。企業(yè)組織的員工大多數(shù)都是老板的跟隨者，企業(yè)組織的共同價(jià)值觀的建立以情感為基礎(chǔ)，企業(yè)組織存在的管理危機(jī)是資金危機(jī)。企業(yè)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)是聽(tīng)話(huà)，好用，待遇要求不高。在這一階段企業(yè)組織的戰(zhàn)略管理重在以員工的第一需求為理念來(lái)引導(dǎo)員工，與企業(yè)形成合力共同賺錢(qián)。使企業(yè)組織得到生存與發(fā)展。
第二階段：人才資源積累階段。企業(yè)組織進(jìn)入人才資源積累階段，對(duì)人才的需求層次越來(lái)越高，在這個(gè)時(shí)候企業(yè)組織共同價(jià)值觀不能夠與老板的思想為核心，它必須以行業(yè)龍頭企業(yè)管理理念與模式來(lái)學(xué)習(xí)建立自己企業(yè)的價(jià)值觀。老板要學(xué)習(xí)，在這個(gè)階段由于企業(yè)需求人才，可是企業(yè)要滿(mǎn)足人才的各個(gè)層級(jí)需求的條件還不完全具備。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)組織留人的戰(zhàn)略應(yīng)該是：將企業(yè)做為人才實(shí)踐的場(chǎng)所，發(fā)展的平臺(tái)。不要害怕人才超越老板自我。
第三階段：企業(yè)組織發(fā)展到成熟階段的時(shí)候，企業(yè)組織人力資源、市場(chǎng)資源大部分都在企業(yè)可控范圍內(nèi)，這個(gè)時(shí)候企管理的危機(jī)是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會(huì)建設(shè)企業(yè)組織的共同價(jià)值觀。但是他們不會(huì)實(shí)踐這個(gè)
縱觀一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，第一階段對(duì)企業(yè)能否存在是非常重要。這也是許多想創(chuàng)業(yè)的人所面臨兩個(gè)主要問(wèn)題的其中之一。我經(jīng)常和我的一些同事聊天，很多的人都提到過(guò)自主創(chuàng)業(yè)。但是從他們的嘴里面聽(tīng)到最多的就是沒(méi)有資金，或是不知道做什么產(chǎn)品。
第二階段企業(yè)的發(fā)展壯大來(lái)說(shuō)起著至關(guān)重要的作用。有了錢(qián)，已經(jīng)給產(chǎn)品定位了，企業(yè)穩(wěn)定下來(lái)了，想要發(fā)展，最主要的就是人才了。在一個(gè)企業(yè)中，可以把人分為四種：一種是人才。這種人思想好、素質(zhì)高，能力突出，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，能夠影響整個(gè)公司，能帶領(lǐng)整個(gè)公司朝好的方面發(fā)展，主要擔(dān)任企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或者重要特殊的工作崗位。第二種人是人財(cái)。這種人思想好，素質(zhì)較高，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，能力對(duì)比人才要差一些，但是有潛力，能夠培養(yǎng)并擔(dān)當(dāng)重任，主要擔(dān)任企業(yè)主管級(jí)別的職務(wù)。第三種人是人在。這種人沒(méi)有什么能力，也談不上什么忠誠(chéng)，是有他不多，無(wú)他不少。但是這種人不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么損失，在生產(chǎn)一線的員工較多是這種人。第四種人是人人債。這種人工作能力強(qiáng)，但是缺乏忠誠(chéng)，無(wú)大局觀念，為了個(gè)人利益可以損害集體利益，這種人在在企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都有存在。這種人是企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是企業(yè)中的蛀蟲(chóng)!在第二個(gè)階段，企業(yè)的重點(diǎn)就是使用、儲(chǔ)備培養(yǎng)符合公司要求的、忠誠(chéng)的企業(yè)人財(cái)和人才;剔除人債，掃除絆腳石;改造人在，讓其為公司所用!在這個(gè)時(shí)候，為了留住人財(cái)和人才，剔除人債，改造人在，就應(yīng)該出臺(tái)一個(gè)屬于自己的企業(yè)為文化，屬于自己的核心價(jià)值觀，并讓所有員工明白企業(yè)和接受企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，出臺(tái)KPI績(jī)效考核……第三階段對(duì)企業(yè)能否成為一個(gè)人人尊敬的百年企業(yè)來(lái)講是重中之重!怎樣打破官僚主義，怎樣打破部門(mén)墻，怎樣打破各自為政的局面，怎樣精簡(jiǎn)臃腫的部門(mén)和多余的人員，怎樣讓企業(yè)的流程更為順暢，怎樣加快企業(yè)的工作效率就成為了企業(yè)主要工作。我們應(yīng)該采取的做法有兩點(diǎn)：1、盡量減少企業(yè)組織的中層管理層級(jí)，與此同時(shí)，可以將龐大的組織體系按職能分解，或按項(xiàng)目分解。2、前面講過(guò)任何組織的管理都是對(duì)資源的支配權(quán)，要克服官僚主義管理危機(jī)，企業(yè)組織的戰(zhàn)略應(yīng)該要在支配權(quán)的分解上做文章。同時(shí)企業(yè)要想到的就是——改革!唯有改革企業(yè)才有出路，才可以成優(yōu)秀的百年企業(yè)!
我是一個(gè)比較提倡改革的人!企業(yè)在改革中，自然有風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)始的時(shí)候自然會(huì)出現(xiàn)混亂，但是這只是暫時(shí)的!在改革在創(chuàng)新的時(shí)候，我們要注意兩點(diǎn)：1、職能與職責(zé)的概念有沒(méi)有分清，職能是職務(wù)能力要求，職責(zé)是職務(wù)責(zé)任與權(quán)力。2、職能支持職責(zé)，職能的發(fā)揮是在組織環(huán)境條件下的發(fā)揮。如果組織環(huán)境不適合員工的心理價(jià)值需求，職能也不會(huì)到位的，就會(huì)產(chǎn)生了執(zhí)行矛盾。
企業(yè)組織的三個(gè)發(fā)展階段所表現(xiàn)出來(lái)的特性不一，但自始自終企業(yè)組織的發(fā)展都是物質(zhì)文明與精神文明相互推動(dòng)的過(guò)程。在企業(yè)處于任何階段，共同價(jià)值觀都是核心。它的作用是通過(guò)企業(yè)物質(zhì)條件與環(huán)境變化來(lái)推動(dòng)的。因此，我們要明白沒(méi)有一成不變的共同價(jià)值觀的企業(yè)。我們可以學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的共同價(jià)值觀建立與經(jīng)驗(yàn)，但我們絕對(duì)不能套用。正因?yàn)槠髽I(yè)共同價(jià)值觀隨著企業(yè)的發(fā)展變化，其結(jié)構(gòu)、體制、戰(zhàn)略、作風(fēng)、技能、人員也是在變化。
只有在各階段掌握好戰(zhàn)略的重點(diǎn)，充分靈活的運(yùn)用好戰(zhàn)術(shù)，企業(yè)才能生存下來(lái)，才能做大、做強(qiáng)，才能成為優(yōu)秀的百年企業(yè)!
企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣走出誤區(qū)
1.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的錯(cuò)誤判斷
許多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遭受?chē)?yán)重侵蝕。作者指出，要避免誤判競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，首先需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，必須將潛在和新生的競(jìng)爭(zhēng)者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。
2.有失偏頗的假設(shè)前提
有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒(méi)有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯(cuò)病指的就是此類(lèi)現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證。一些被認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門(mén)別類(lèi)加于區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自我削弱
源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點(diǎn)來(lái)看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難免落人下風(fēng)。作者對(duì)此開(kāi)出的藥方是，企業(yè)主管必須樹(shù)立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí)，把企業(yè)活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價(jià)值鏈上。并要拓展企業(yè)活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶(hù)和供貨商。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場(chǎng)上保有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.盲目擴(kuò)張自損價(jià)值
企業(yè)往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。在作者看來(lái)，要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹(shù)，必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)在市場(chǎng)中的立足之本，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。
5.受制于組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門(mén)間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén)，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類(lèi)困境，作者的觀點(diǎn)是需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門(mén)珠聯(lián)璧合，運(yùn)轉(zhuǎn)自如。
6.失控
企業(yè)失控通常有兩個(gè)起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo);二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無(wú)法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo);實(shí)施戰(zhàn)略;以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際業(yè)績(jī)。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見(jiàn)肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過(guò)信息，在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過(guò)行為來(lái)完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系。并且要營(yíng)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，并建立行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7.領(lǐng)導(dǎo)失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級(jí)主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置若罔聞，無(wú)法提供在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亟需的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無(wú)策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng);必須塑造和傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃;同時(shí)要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭(zhēng)先;另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進(jìn)。
七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對(duì)正在接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮中國(guó)的經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長(zhǎng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代里，我們已目睹了很多呼風(fēng)喚雨于一時(shí)的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本文的描述不謀而合。
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