國有集團企業(yè)資金管理問題及對策
國有集團企業(yè)資金管理問題及對策
資金是企業(yè)賴以生存的血液。隨著大型國有企業(yè)集團數量不斷增加，集團資金集中管理分散、預算執(zhí)行不嚴、“存貸雙高”等問題突出。下面跟著學習啦小編一起來看看國有集團企業(yè)資金管理問題，分析解決的對策。
國有集團企業(yè)資金管理問題
(一)資金管理分散，使用效率低
企業(yè)集團規(guī)模越大，一般其經營范圍越廣，其內部法人單位越多，組織架構越復雜。如某市的供水集團公司，其下屬的二級公司、三級公司甚至四級公司多達50多個。這些獨立公司開設了大量銀行賬戶，據不完全統計，該集團及其下屬企業(yè)開立的銀行賬戶多達290多個。其中除正常業(yè)務賬戶外，還存在很多“關系賬戶”(如為滿足某些在銀行工作的親朋好友業(yè)務需要而開設的賬戶等)。過多的賬戶使有限的資金“天女散花”，其中很多賬戶內資金只有幾萬、幾十萬，不少是多年未動用。大量存在的銀行賬戶，使集團資金過于分散，難以發(fā)揮規(guī)模效應，利用效率低下。
(二)資金監(jiān)控不力，存在資金安全死角
過多的獨立企業(yè)和過散的銀行賬戶，加之傳統的松散管理模式，使一些國有集團企業(yè)對下屬單位的資金管理僅停留在年終合并報表層面，管理不嚴，監(jiān)控不力。另一方面，不少國有集團企業(yè)由于受傳統管理理念影響，擔心管得過死會引發(fā)部門間沖突，索性不管或少管。也有一些傳統老國有企業(yè)，其內部人員、利益關系復雜，部門間利益盤根錯節(jié)，真正管理起來阻力巨大，困難重重。這種松散的管理模式，使集團內資金整體情況底數不清，管理失控，有些甚至出現了資金安全事故。
(三)缺乏統一協調，“存貸雙高”問題突出
在集團公司內部各子公司間，由于業(yè)務性質不同，有些單位現金流大，資金相對寬裕，但由于缺乏規(guī)劃，大量資金以活期存款形式沉淀在銀行，利用率很低。而另外有資金缺口的企業(yè)，由于融資理念及內部溝通不暢等原因，大量從金融機構高息融資，集團企業(yè)內部存在較嚴重的“存貸雙高”問題，造成資金資源浪費嚴重，也加大了集團整體融資成本。如某國有集團公司，母公司因資金緊張，每年銀行貸款都在6000萬~8000萬元，年財務費用數百萬元。同時其下屬的一家工貿子企業(yè)，由于規(guī)模較小，融資能力偏弱，對一些盈利前景較好的項目也苦于資金不足無力投資，影響發(fā)展。與此相反，該集團公司下屬的一家施工企業(yè)，因工程業(yè)務量大及工程款收支存在時間差，其銀行賬戶內經常有4000萬~5000萬元資金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪費。
(四)資金支出隨意性大，預算制度形同虛設
全面預算管理是資金管理的有效方法。但很多國有企業(yè)，由于管理理念等原因，還未建立全面預算管理制度，有的企業(yè)雖建立了預算制度，但在實際執(zhí)行中，預算沒有成為企業(yè)生產經營活動的剛性文件，有章不循，隨意調整，使預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，造成企業(yè)資金時緊時松，有時為滿足臨時性資金需求，迫不得已使用高成本資金，同時也使企業(yè)財務部門時常處于被動狀態(tài)。
(五)經營理念保守，資金利用效率不高
國有企業(yè)集團，特別是市場經營壓力不大的企業(yè)，如國有供電、供水、供熱等壟斷性行業(yè)，其經營理念相對保守，萬事穩(wěn)為先，追求資金安全。特別是在當前形勢下，國有企業(yè)的責任追究機制日趨嚴格，使企業(yè)的經營者的風險意識不斷強化，但同時也催生了求穩(wěn)怕亂思想，表現在資金管理上就是寧可讓資金在銀行睡大覺，也不愿冒風險開展理財活動，使資金效能未有效發(fā)揮。
國有集團企業(yè)資金管理問題的解決對策
(一)樹立資金統管觀念
能否順利實現資金的統一管理，集團管理層的觀念和決心是關鍵。集團管理層首先要統一認識，達成共識，并通過各種形式向基層單位傳達清晰的信息———集團資金必須要統管。在資金統管工作具體實施過程中，管理層要按照對資金“看得見、控得住、用得好”的步驟，有計劃、分階段地逐級推動，確保資金安全。同時統籌規(guī)劃整體管理體系，配備必要的技術措施，提供相應的制度保障，確保措施落實到位。其中，最基礎的工作，就是要整合集團內部的銀行賬戶資源，撤銷內部各單位不必要的銀行賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶，在此基礎上通過增加必要技術措施，對下屬單位資金情況實行有效監(jiān)控，降低資金的外流及沉淀風險。
(二)健全制度，調動各單位積極性
建立集團內統一的資金管理制度，溝通共享信息。各級財務部門要定期向管理層提供現金流量信息，除年度現金流量表之外，在日常工作中可根據不同情況，編制現金流量計劃，以及中長期現金流量預測報告。另外，在統一思想、共享信息的基礎上，也要從考核激勵機制入手，通過制定集團內部資金收益獎懲指標等，對在不影響正常生產經營前提下，主動開展理財業(yè)務而創(chuàng)造資金收益的部門和單位給予獎勵，從而調動各單位負責人及財務人員的積極性。
(三)整合機構，統一資金管理
資金集中管理模式很多，其中結算中心是一種較普遍的組織形式。它是根據集團財務管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進行資金統一結算、籌措、管理、規(guī)劃、調控。結算中心一般由集團公司的財務管理部門負責具體運作。結算中心不是集團的經營單位，只是一個資金調劑和管理機構，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本。內部資金結算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調劑工作，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。
(四)推行全面預算管理
預算作為一種制度化的資金使用計劃，是實施資金集中管理的有效方法。健全、完備、有效的預算制度是企業(yè)生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據。推行全面預算制度，可參照《預算法》的要求，牢固樹立預算的權威性，使集團資金預算一經確定，即成為企業(yè)內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。在資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
(五)注重資金的風險管理
實施資金集中管理，要重視風險控制。特別是在集團企業(yè)開展投資、理財等大規(guī)模資金運作時，要有效控制資金的投資風險及支付風險。有效控制企業(yè)投資風險，要加強對投資項目的可行性論證，項目評審要做到科學、專業(yè)、充分，盡量把風險概率控制到最低。控制資金支付風險，要通過健全資金審批程序，加強對各項資金支付手續(xù)的審核，強化各級人員資金管理責任意識。同時，通過發(fā)揮企業(yè)內部審計部門職能，強化內控手段，嚴格監(jiān)督。特別是加強對企業(yè)重大經濟活動的審計監(jiān)督，及時發(fā)現、堵塞內控漏洞，最終從資金使用的事前、事中和事后各個環(huán)節(jié)，有效防范和化解資金風險。綜上，國有企業(yè)集團加強資金管理，可有效提升資金使用效率，降低融資成本，增強集團企業(yè)在市場經濟中的競爭能力，使集體企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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