高效率團隊有5個構(gòu)成要素(稱5P)：第一，團隊目標(biāo);第二，人;第三，定位;第四，權(quán)限;第五，計劃。

　1、團隊目標(biāo)(Purpose)

每個團隊必須有一個共同的目標(biāo)，為組織成員導(dǎo)航，使每個人都知道要向何處去，沒有目標(biāo)團隊也就失去了價值。團隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，大目標(biāo)要分成小目標(biāo)，然后分到團隊成員的身上，從而集眾人之力實現(xiàn)共同目標(biāo)。

　2、人(People)

人是構(gòu)成團隊最核心的力量，2個以上的人就能構(gòu)成團隊。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。以下戚繼光的“鴛鴦陣”和戰(zhàn)術(shù)團隊的用人思路。

1555年，一股70人的倭寇登陸后竟深入腹地600公里，他們從浙東竄入安徽、江蘇，而后一路掠殺，還圍繞南京城兜一大圈。當(dāng)時南京駐軍有12萬人之多，卻不敢出戰(zhàn)。最后這股倭寇雖然被殲，但明軍傷亡竟達4000人。危急時刻戚繼光臨危受命，他的目標(biāo)是擊潰倭寇，大量斬殺倭寇。

其實，偷襲南京的倭寇并且不是正規(guī)軍，他們雖缺乏統(tǒng)一指揮，僅以小股力量殺人越貨，但他們卻體現(xiàn)出日本下層社會結(jié)構(gòu)的團結(jié)協(xié)作精神，其大小頭目對下屬都能施以嚴(yán)格管理和統(tǒng)一指揮，再加上飄忽不定的狡詐戰(zhàn)法和較為先進的鳥銃，所以在與明朝軍隊打仗時都能做到以少勝多。當(dāng)時，倭寇的活動范圍是在浙閩沿海一帶，慣用重箭、長槍和倭刀作戰(zhàn)。浙閩沿海多山陵沼澤，道路崎嘔，明朝的大部隊不易展開，而倭寇又善于設(shè)伏，擅長短兵相接。

針對倭寇作戰(zhàn)的特點，戚繼光制定了切合實際的作戰(zhàn)計劃，并且創(chuàng)造出了一種新的戰(zhàn)斗隊形——“鴛鴦陣”。鴛鴦陣是古代軍事智慧的偉大杰作，這種陣法的惟一目標(biāo)就是，最大限度斬殺敵人的有生力量。作為一種近身格斗陣法，在此后的百年之中，人們卻依然無法找到解除它的方法。這個由11人組成的鴛鴦陣之所以能夠名留軍史，威名遠(yuǎn)播，是因為它不但有著極為可怕的戰(zhàn)斗威力，而且?guī)缀鹾翢o破綻。這是一個盡乎完美的戰(zhàn)斗隊列，因為它有著無可挑剔的位置組合和武器裝備。11人中，有一個隊長,他站在隊伍前列的中央，其余10人分成兩列縱隊，站在他的背后。雖說只有10人，他們卻持有四種不同的武器，并組成了5道互相配合的攻擊線，在隊長身后，是2名持有標(biāo)槍的盾牌手，他們用盾牌掩護自己和后面的戰(zhàn)友，并首先投擲標(biāo)槍發(fā)動進攻。

在短兵相接之后，隊長身后的兩列縱隊各自分開，以5人為單位進行布陣，狼筅手邁步上前，與盾牌并列，形成第一道防線，兩名長槍手跟隨其后，短刀手殿后，開始獨立作戰(zhàn)。掩護盾牌手的是站在后面的狼筅手，后來的狼筅，是一種特制的兵器，形狀十分怪異，以長鐵棍為主干，上面扎滿鐵枝和倒刺，往前一挺，跟鐵絲網(wǎng)一樣，任誰也過不來。起初的狼筅是利用南方生長的堅實毛竹，將竹端斜削成尖狀，又留四周尖銳的枝椏杈，每支狼筅長3米左右，狼筅手利用狼筅前端的利刃刺殺敵人以掩護盾牌手的推進和后面長槍手的進擊。

狼筅手的后面，是四名長矛手，他們是隊伍的攻擊主力，看見敵人，就使用長矛前刺。隊列的最后，是兩名短刀手，防止對手迂回，從側(cè)翼保護長槍手。戚氏軍刀是戚繼光專門針對倭寇使用的倭刀所改良的武器。明朝軍隊所用的刀在與倭寇交戰(zhàn)時，經(jīng)常被倭寇的倭刀砍斷。戚氏軍刀吸收了倭刀的長處，刀刃弧度加大，刀刃寬度的縮小，刀尖帶有一個小小的弧度，刀刃中間起一條鎬線，刀背也有一條棟線而厚度不減，如此刀刃強度大為提高。

這是一個毫無弱點的陣型，11個人互相配合，互相掩護，構(gòu)成一個完美的殺陣，寧海的倭寇們不管三七二十一，拼命往前沖，但還沒走幾步，很多人就被飛來的標(biāo)槍射倒，運氣好的繼續(xù)沖，就會被盾牌擋住，或者是被狼筅鉤住，倒刺拉扯幾次，就算不死也要掉層皮。如果鴻運高照還沒死的，也不用高興太早，還有四支長矛等著他。就算他想反擊，但前面有狼筅和盾牌擋著，只能干著急，眼睜睜地看著對方將自己捅死，不被捅死，也被氣死了。整個戰(zhàn)場情況大致就是這樣的，倭寇們沒沖多久，就被標(biāo)槍、狼筅和長矛殺死大半，寧海前哨戰(zhàn)就這樣結(jié)束了，倭寇死傷200余人，戚家軍除一人輕傷外，毫無損失。1561年5月，戚繼光首次排出“鴛鴦陣”法，一舉殺敵3萬多人，而戚家軍傷亡僅為數(shù)百人。這一年，戚繼光九戰(zhàn)九捷，使浙江的倭患得到了平息。

戚繼光實現(xiàn)了任職目標(biāo)。從管理的角度看，盾牌、標(biāo)槍、狼筅、長矛和戚家刀代表工具，11士兵代表團隊，兵器使用順序代表流程，而殺死倭寇、打敗倭寇則表示績效成果。戚繼光對戰(zhàn)斗小組士兵管理的方法與企業(yè)對團隊成員管理的方法是極為相似的，管理過程有三個階段：第一，招聘合適的人;第二，給合適的人安排合適的工作;第三，激勵和領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)?chuàng)造工作成果。

在第一階段，戚繼光親自招募了3000名身體強壯的新兵，這些人與倭寇有血海深仇，他們是最合適的士兵。由于長期從事體力勞動，所以他們力氣大，耐久性好，非常適合擔(dān)任盾牌手、長槍手、狼筅手和刀斧手。1557年，戚繼光奉命抗倭后，立即改革軍制，他親自到金華和義烏招募彪悍的農(nóng)民及礦工，從中精選3000人組建新的抗倭部隊。

在第二階段，戚繼光專門為這些合適士兵量身定制了格斗技巧和團隊作戰(zhàn)的方法，戚繼光招來的兵員，都屬于淳樸可靠的青年農(nóng)民，而“鴛鴦陣”的戰(zhàn)術(shù)，也是針對這些士兵的特點而設(shè)計的。他曾明確地指出，2個手持狼筅的士兵和4個長槍手不需要特別的技術(shù)，膂力過人就足以勝任。而狼筅除了掃倒敵人以外，還有隱蔽的作用，可以為盾牌手和短刀手壯膽。

在第三階段，戚繼光將士兵的仇恨凝聚成“保國衛(wèi)民”共同價值觀，因此戚繼光的軍隊非常團結(jié)。同時，嚴(yán)肅軍紀(jì)，實行“連坐法”，規(guī)定全隊退卻則隊長斬首，如果作戰(zhàn)不力主將戰(zhàn)死,所有偏將斬首;偏將戰(zhàn)死，其手下千總?cè)繑厥?千總戰(zhàn)死，其手下百總?cè)繑厥?百總戰(zhàn)死，手下旗總?cè)繑厥?旗總戰(zhàn)死，手下隊長全部斬首;隊長戰(zhàn)死，其手下士兵均無斬獲，10名士兵全部斬首。斬下敵人首級的賞賜也非常豐厚，每一級賞白銀40兩(明中期白銀40兩折成今天人民幣約12000元，這也是戚家軍全力作戰(zhàn)拼死相救的原因所在。

　3、定位(Place)

團隊定位包含二層意思：一是任務(wù)團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團隊采取什么方式激勵和領(lǐng)導(dǎo)下屬?二是團隊成員個體的定位，就是每個成員在任務(wù)中扮演什么角色?

就團隊定位而言，根據(jù)存在的目的可將團隊分成，“問題解決型團隊”，“自我管理型團隊”，“多功能型團隊”三種類型。

▲問題解決型團隊

問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。

在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。比如“企業(yè)質(zhì)量圈”由5～12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。質(zhì)量圈中問題的確認(rèn)，是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。

▲自我管理型的團隊

質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主，自我管理型團隊。這種通常由10～15人組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。

▲多功能型團隊

這種團隊來自同一個等級、不同工作領(lǐng)域和員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)。例如IBM的任務(wù)攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能團隊。多功能團隊是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。

例如，一個步兵班的定位就是一個陸軍多功能的戰(zhàn)術(shù)單位，也是一個任務(wù)團隊。步兵戰(zhàn)車一般由車長、駕駛員和炮手3人組成，車體采用均質(zhì)鋼裝甲或鋁裝甲焊接而成，并有射孔，便于乘載的步兵從車內(nèi)射擊，以利于乘車戰(zhàn)斗。陸軍戰(zhàn)斗班一般由6人組成，分火力小組，防空、反坦克與爆破小組，狙擊與信息小組。今天，現(xiàn)代步兵戰(zhàn)車，擁有更強大、更持續(xù)的火力;在殺傷、反坦克、防空和單兵信息方面都有大幅度提升。

　4、權(quán)限(Power)

團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：

第一，整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

第二，組織的基本特征，比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

受到軍事改革的啟發(fā)，華為老板任正非說：要努力做厚客戶界面，就必須形成若干面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，即以“客戶經(jīng)理”、“解決方案專家”、“交付專家”組成的工作團隊。在資源調(diào)動方面，任正非提出：我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭,擁兵自重,應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

任正非舉了一個例子，他說：過去美軍在阿富汗部隊的連長指揮不了炮兵，他先要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種部隊的戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。華為公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，企業(yè)就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。

　5、計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：第一，目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。

第二，提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。

　　6、高效的特征

團隊形式并不能自動提高生產(chǎn)率，但擁有以下特征卻一定能夠產(chǎn)生高績效。

▲清晰的目標(biāo)

高效團隊對所要達到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵著團隊成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標(biāo)作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。

▲相關(guān)的技能

高效團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。

▲相互的信任

成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。

▲一致的承諾

高效團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一致的承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身分看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。

▲良好的溝通

這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團隊成員的行動，消除誤解。就像共同生活多年、且感情深厚的夫婦一樣，高效團隊中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。

▲談判技能

以個體為基礎(chǔ)進行工作設(shè)計時，員工的角色由工作說明、工作紀(jì)律、工作程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對于高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關(guān)系時常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。

▲恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團隊，當(dāng)授權(quán)給小組成員時，它也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團隊。對于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團隊服務(wù)，實在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

▲內(nèi)部支持和外部支持

高效團隊的最后一個必需條件是“支持環(huán)境”，從內(nèi)部條件來看，團隊?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團隊提供完成工作所必需的各種資源。