使員工生機(jī)勃勃的四項(xiàng)機(jī)制

　　為生機(jī)勃勃的員工創(chuàng)造環(huán)境可采取四種機(jī)制：賦予自主決策權(quán)、分享信息、盡量減少無(wú)禮行為、提供績(jī)效反饋。

　　有些員工無(wú)論在怎樣的環(huán)境下都會(huì)生機(jī)勃勃。他們會(huì)自然而然地將活力與學(xué)習(xí)融入自己的工作，而且會(huì)激勵(lì)周?chē)娜恕Ｒ幻斆鞯恼衅附?jīng)理會(huì)去尋找這樣的人才。不過(guò)，大多數(shù)員工會(huì)受環(huán)境影響。即使那些易于生機(jī)勃勃的人也可能在壓力之下變得死氣沉沉。

　　好消息是，無(wú)須實(shí)施重大舉措或投入大量資金，領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理們便可快速建立使員工生機(jī)勃勃的企業(yè)文化。也就是說(shuō)，經(jīng)理們能夠克服組織的惰性，使員工煥發(fā)勃勃生機(jī)，并因此提高他們的工作效率——在許多情況下企業(yè)只需投入相對(duì)較少的注意力。

　　最理想的情況是，你會(huì)幸運(yùn)地?fù)碛羞@樣的一支員工隊(duì)伍：他們自然而然就煥發(fā)著勃勃生機(jī)。不過(guò)，要釋放并維持激情，你有許多措施可以采取。我們的研究揭示了為生機(jī)勃勃的員工創(chuàng)造環(huán)境可采取的四種機(jī)制：賦予自主決策權(quán)、分享信息、盡量減少無(wú)禮行為、提供績(jī)效反饋。這些機(jī)制有點(diǎn)重疊。比如，如果你讓人們?nèi)プ鰶Q策，但又不給他們充分的信息，或者讓他們?nèi)ッ鎸?duì)別人不友善的反應(yīng)，那么員工就會(huì)遭受痛苦，而不會(huì)生機(jī)勃勃。每一種機(jī)制自身都會(huì)對(duì)你有所幫助，但要打造一種生機(jī)勃勃的文化則需要全部四項(xiàng)機(jī)制。下面，我們逐一對(duì)這四項(xiàng)機(jī)制進(jìn)行分析。

　　賦予自主決策權(quán)

　　能夠做出對(duì)自己的工作有影響力的決策，可使各個(gè)級(jí)別的員工都充滿(mǎn)干勁。以這樣的方式給他們授權(quán)，會(huì)提高他們的掌控感，使他們對(duì)于如何完成工作有更多發(fā)言權(quán)，也賦予他們更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

　　經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)在于，不能說(shuō)員工犯了錯(cuò)誤就減少授權(quán)。犯錯(cuò)誤是最好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)——不僅對(duì)于當(dāng)事各方如此，而且對(duì)于他人也有間接學(xué)習(xí)的意義。

　　分享信息

　　在信息真空的環(huán)境中工作，既單調(diào)又乏味。如果你無(wú)法看到所做工作的更大影響力，就沒(méi)有理由去尋找創(chuàng)新的解決方案。當(dāng)員工明白自己的工作將如何契合組織的使命和戰(zhàn)略時(shí)，他們就能更有效地做出貢獻(xiàn)。

　　阿拉斯加航空公司選擇將管理時(shí)間花在幫助員工全面了解公司的戰(zhàn)略上。“2010計(jì)劃”的發(fā)布不僅依托傳統(tǒng)的傳播渠道，還經(jīng)歷了為期一個(gè)月的路演，并推出了專(zhuān)為幫助員工分享觀(guān)點(diǎn)和理念而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程。公司首席執(zhí)行官、總裁和首席運(yùn)營(yíng)官仍會(huì)每個(gè)季度巡視各地，收集關(guān)于各個(gè)市場(chǎng)有何特性的信息，然后他們會(huì)把自己的收獲分享給大家。在一年一度的員工自豪感評(píng)估中，這樣做的好處顯露出來(lái)——現(xiàn)在員工自豪感達(dá)到令人矚目的90%。

　　金爵曼公司(Zingerman)——密歇根州安阿伯市的一個(gè)與食品業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)——信息總是盡可能地保持透明。該公司從不刻意隱藏自己的各項(xiàng)數(shù)據(jù)——財(cái)務(wù)信息都張貼出來(lái)讓員工看——不過(guò)當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人阿里·維恩茲威格(Ari Weinzweig)和保羅·薩吉諾(Paul Saginaw)在20世紀(jì)90年代中期研究了開(kāi)卷管理(open book management)之后，他們便開(kāi)始相信，如果員工參與到“游戲”中來(lái)，他們會(huì)表現(xiàn)出更大的興趣。

　　實(shí)施一項(xiàng)更為正式也更有意義的開(kāi)卷政策并非易事。即便員工可以看到各種數(shù)據(jù)，但是他們沒(méi)有理由過(guò)多地去加以關(guān)注，也不太能看出這些數(shù)據(jù)與自己的日常工作有什么聯(lián)系。在最初的五六年時(shí)間里，公司努力將開(kāi)卷概念融入公司的各個(gè)系統(tǒng)和日常工作，并讓員工們理解貝克所說(shuō)的“碰頭會(huì)的嚴(yán)格性”——碰頭會(huì)是圍著一塊白板進(jìn)行的每周例會(huì)，會(huì)上團(tuán)隊(duì)回顧業(yè)績(jī)，“記下分?jǐn)?shù)”，并預(yù)測(cè)下周的數(shù)字。雖然人們了解開(kāi)卷管理的規(guī)則，但是最初他們看不出在緊張的日程中再加入一次例會(huì)的目的。直到高層領(lǐng)導(dǎo)者將碰頭會(huì)作為硬性規(guī)定，員工們才逐漸了解白板例會(huì)的真正目的：白板展示的不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還包括服務(wù)和食品質(zhì)量評(píng)估、人均消費(fèi)額、內(nèi)部滿(mǎn)意度，以及“樂(lè)趣指數(shù)”(這一項(xiàng)含義非常廣泛，可以指從每周客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)比到員工創(chuàng)意的任何東西)。

　　金爵曼的部分業(yè)務(wù)開(kāi)始開(kāi)展“迷你游戲”：通過(guò)短期的獎(jiǎng)勵(lì)讓員工解決一個(gè)問(wèn)題，或利用一次機(jī)遇。這些游戲極大地增強(qiáng)了一線(xiàn)員工的主人翁意識(shí)，幫助他們?nèi)〉酶玫臉I(yè)績(jī)。從2000年至2010年，金爵曼的收入增長(zhǎng)了近300%，達(dá)到3,500多萬(wàn)美元;公司的領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為開(kāi)卷管理是取得如此成就的一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　金爵曼是一家較小的企業(yè)，而大型企業(yè)，如全食超市公司(Whole Foods)和運(yùn)輸公司耶路全球(YRCWorldwide)，也同樣采取了開(kāi)卷管理。使人們能廣泛獲得信息的系統(tǒng)，有助于建立互信關(guān)系，并為員工做出良好決策、自信地主動(dòng)采取行動(dòng)提供所需的知識(shí)。

　　盡量減少無(wú)禮行為

　　無(wú)禮行為的代價(jià)是巨大的。工作中遭遇無(wú)禮行為的員工，半數(shù)的人會(huì)有意怠工，超過(guò)三分之一的人會(huì)故意降低自己的工作質(zhì)量，三分之二的人會(huì)花很多時(shí)間去回避冒犯自己的人，而說(shuō)自己的績(jī)效下滑了的人也占三分之二。

　　大多數(shù)人都在職場(chǎng)遭遇過(guò)不禮貌的行為。我們聽(tīng)到數(shù)百個(gè)故事，對(duì)于大多數(shù)職場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，這些傷心的故事并不陌生。但是我們很少聽(tīng)說(shuō)這些故事的代價(jià)。

　　無(wú)禮行為會(huì)使員工失去勃勃生機(jī)。那些遭受粗魯對(duì)待的人常常也因此變得無(wú)禮起來(lái)：他們會(huì)蓄意損害自己的同儕。他們會(huì)“忘記”把備忘錄抄送給同事。他們散播流言蜚語(yǔ)來(lái)轉(zhuǎn)移視線(xiàn)。面對(duì)無(wú)禮行為的時(shí)候，員工可能會(huì)縮小自己的關(guān)注面以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)——同時(shí)也會(huì)喪失學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

　　很少有公司在評(píng)估候選人時(shí)考慮禮貌行為或者無(wú)禮行為，這令我們感到驚訝。企業(yè)文化是天生具有感染性的;員工會(huì)被所處的環(huán)境同化。換言之，如果你將禮貌列入招聘標(biāo)準(zhǔn)，你更有可能將禮貌植入自己的企業(yè)文化。

　　提供績(jī)效反饋

　　反饋既能創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也能產(chǎn)生對(duì)生機(jī)勃勃的文化至關(guān)重要的能量。反饋能夠有效地消解大家的不確定感，從而讓員工與工作相關(guān)的各種活動(dòng)聚焦于個(gè)人和組織的目標(biāo)。反饋越快、越直接，效果就越好。

　　例如，Quicken Loans，一家在評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)員工績(jī)效上獨(dú)樹(shù)一幟的抵押貸款公司，采用電子指示器和看板兩種顯示板來(lái)提供持續(xù)更新的績(jī)效反饋。電子指示器上分好幾個(gè)區(qū)塊，分別顯示團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的評(píng)分情況，以及員工每日目標(biāo)的完成情況。員工必須對(duì)分?jǐn)?shù)和目標(biāo)做出反應(yīng)，因此這些衡量措施能夠幫助員工從早到晚都保持精力充沛，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)他們是在與自己的數(shù)字比賽。看板則使得經(jīng)理們能夠追蹤員工的績(jī)效，這樣他們就可以了解一名員工或一個(gè)團(tuán)隊(duì)在什么時(shí)候需要一些指導(dǎo)或其他形式的幫助。看板圖表的一個(gè)版本還在監(jiān)視器上顯示，每一項(xiàng)指標(biāo)的前15名銷(xiāo)售人員的名字會(huì)在屏幕上循環(huán)滾動(dòng)出現(xiàn)。員工之間常?；ハ喔?jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取進(jìn)入榜單，這個(gè)榜單幾乎就像一個(gè)電子游戲的高分排名。

　　面對(duì)持續(xù)不斷的反饋，員工可能感到難以承受，甚至壓抑。但是，公司關(guān)于禮貌和尊敬的行為準(zhǔn)則，以及給予員工如何完成自己工作的發(fā)言權(quán)的強(qiáng)大準(zhǔn)則，都會(huì)營(yíng)造讓反饋富有激勵(lì)作用、促進(jìn)員工成長(zhǎng)的一種環(huán)境。

　　上述幫助員工煥發(fā)勃勃生機(jī)的四項(xiàng)機(jī)制，不需要巨大的努力或投資。不過(guò)，這些機(jī)制的確需要愿意給員工授權(quán)并定下基調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者。