創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段，要求員工充分發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么就來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，這其中也許就有你需要的。
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)怎樣決定發(fā)展戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)如何根據(jù)自有資源，制定正確戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)行戰(zhàn)略管理，是值得全社會(huì)共同關(guān)注的問題。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略由這樣一些決策共同構(gòu)成:確定或反映創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標(biāo)的決策;規(guī)定業(yè)務(wù)或服務(wù)范圍的決策;確定創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)將要成為何種經(jīng)濟(jì)組織的決策;創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)為其員工、顧客和社會(huì)所作的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的決策。本文就創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施戰(zhàn)略管理的原則、選擇模式及注意事項(xiàng)等進(jìn)行了探討。
[關(guān)鍵詞]創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;探討[中圖分類號(hào)]F276.3[作者簡介]程艷，柳州師范高等專科學(xué)校財(cái)經(jīng)系講師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)管理，財(cái)務(wù)管理。(廣西柳州545004)
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1006-5024(2011)01-0022-03
戰(zhàn)略是組織者為了自身的生存、穩(wěn)定和發(fā)展，根據(jù)其所處的外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)途徑的總體謀劃。并且，通過對(duì)各種資源的重新組合，加以利用，以達(dá)到創(chuàng)造市場價(jià)值目的的商業(yè)行為。
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，是指目前尚處在創(chuàng)業(yè)階段，但由于自身的某些優(yōu)勢(行業(yè)領(lǐng)先、技術(shù)壟斷)而可能在將來迸發(fā)出潛力的、具有可持續(xù)發(fā)展能力、能得到高投資回報(bào)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)所面臨的問題很多，如企業(yè)資金困難、人才缺少等。為此，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)決策者要制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，制定出遠(yuǎn)景目標(biāo)，確立企業(yè)的使命，是迫在眉睫的第一要?jiǎng)?wù)。
一、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的建立
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析后，對(duì)未來進(jìn)行判斷，創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)從以下方面著手:
(一)明確創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的遠(yuǎn)景。企業(yè)遠(yuǎn)景是為企業(yè)描述發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司，
要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)清晰自己遠(yuǎn)景，他要求企業(yè)決策者有題。
洞察本企業(yè)業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機(jī)會(huì)能力，客觀地對(duì)待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境等，理性地分析所需要采取的措施，提出一個(gè)切實(shí)并且有吸引力的概念，進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)的行動(dòng)，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
(二)確立創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的“我們的業(yè)使命，是基于中小企業(yè)“我們的業(yè)務(wù)是什么”、
務(wù)將是什么”以及“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”等一系列看似簡單卻又難以回答的問題延伸出來的。為此，制定企業(yè)使命，需要根據(jù)能力、資源、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來認(rèn)真考慮。制定的使命要現(xiàn)實(shí)可行，要讓全體員工理解，并為之產(chǎn)生自豪感、凝聚力。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)決策者制定本企業(yè)的使命時(shí)應(yīng)考慮以下幾方面內(nèi)容:
1.對(duì)國家的使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)報(bào)國之執(zhí)行國家政策方針，實(shí)施國家能源戰(zhàn)略，提供可靠的情，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品，滿足社會(huì)的需求;促進(jìn)國家利益的長期化和最大化;按時(shí)、合理納稅，支援國家建設(shè)。
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討
1.促進(jìn)社會(huì)的繁榮與穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)社會(huì)
2.對(duì)社會(huì)的使命。
用實(shí)際行動(dòng)支持公益事業(yè)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境和諧發(fā)展，提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間
3.對(duì)員工的使命。
使員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能。創(chuàng)造信任、尊重與和諧的氛圍，從各方面讓員工分享企業(yè)的成功，提高員工的成就感和自豪感。
以共贏為目的，幫助合作伙伴4.對(duì)相關(guān)利益的使命。
獲取合理的經(jīng)營收益，通過穩(wěn)定的經(jīng)營，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，為投資人提供理想的投資收益。
(三)確定創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)只有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，才能根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經(jīng)營活動(dòng)，恰當(dāng)?shù)刂该魅蝿?wù)和職責(zé)。沒有確定的目標(biāo)，企業(yè)的使命就會(huì)形同虛設(shè)。
社會(huì)賦予1.創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標(biāo)的三個(gè)層次:首先，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的目標(biāo)。如企業(yè)為社會(huì)提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須考慮可持續(xù)性目標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須考慮的商業(yè)道德和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的目標(biāo)等。其次，企業(yè)的整體利益目標(biāo)，如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)，增強(qiáng)自我改造和技術(shù)裝備的目標(biāo)，改善員工生活、保障員工勞動(dòng)安全的目標(biāo)等。最后，企業(yè)中員工的目標(biāo)，如提高職工經(jīng)濟(jì)收入、職工福利待遇，完善社會(huì)保障，培養(yǎng)員工工作興趣等。
2.創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的目標(biāo)要達(dá)到以下要求:(1)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該有一個(gè)明確的、特定的主題，不應(yīng)該是模糊不清，過于抽象。(2)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標(biāo)是可以測量的，盡可能地用定量化指標(biāo)來描述。(3)創(chuàng)業(yè)型中小
(4)目標(biāo)應(yīng)該是積極企業(yè)目標(biāo)要有一個(gè)明確的實(shí)現(xiàn)期限。目標(biāo)高于現(xiàn)實(shí)，但又不是高不可攀，既具有挑戰(zhàn)性，又具有可操作性。
(四)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃制定。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，其目的是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)成功程度。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)包含的內(nèi)容:一是企業(yè)進(jìn)行具體的經(jīng)營活動(dòng)以前，戰(zhàn)略就已經(jīng)先行制定完成。二是戰(zhàn)略制定是面向未來的，具有針對(duì)性。三是要讓戰(zhàn)略得到真正實(shí)施，必須在可能的范圍內(nèi)讓管理者和下屬明白行動(dòng)方向。
如何制定創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從以下方面入手:
獲得相關(guān)信息。知彼知已，百戰(zhàn)1.利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，不殆。在科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊系統(tǒng)完善的環(huán)境下，信息流量超大，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略帶來在這種形式下，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)了前所未有的情報(bào)資源。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍、發(fā)展方向，制定面向未來的、具有針對(duì)性的總體謀劃。
(1)建立企業(yè)總體目標(biāo)。由2.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定程序。于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還不是多種經(jīng)營企業(yè)，一般說來，總體目標(biāo)不要復(fù)雜。(2)制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定經(jīng)營活動(dòng)范圍和目標(biāo)，提出經(jīng)營戰(zhàn)略與下一年度的臨時(shí)目標(biāo)。因?yàn)橐粋€(gè)清楚的戰(zhàn)略方案可以使創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)員工更加明確自己的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，占領(lǐng)相應(yīng)的市(3)制定中長期計(jì)劃。場份額，提高競爭力。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要制定3-5年的中長期計(jì)劃，明確今后經(jīng)營重點(diǎn)。中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能所以，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定在多個(gè)行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。
中長計(jì)劃時(shí)，應(yīng)側(cè)重于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(4)合理分配資源。資源，突出核心專長。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的內(nèi)部資源是非常有限的，要高效地運(yùn)用現(xiàn)有的資源和潛在資源，以最小的耗費(fèi)取得最大的效果，就要做到資源開發(fā)符合總體規(guī)劃，資源要綜合利用，資源利用符合節(jié)約和可持續(xù)發(fā)展的要求。
二、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施階段，要真正發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值，就必須從概念轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。因此，這一階段的任務(wù)就是通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段，將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略的行動(dòng)。為此，在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則:
(一)適度合理的原則。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，需要執(zhí)行人員大膽地創(chuàng)造、大量革新，沒有創(chuàng)新精神，戰(zhàn)略就得不到貫徹實(shí)施。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。
(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則。戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行。只有這樣，其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
(三)權(quán)變?cè)瓌t。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏差是不可避免的，這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變化、造成的后果和應(yīng)變替代方案都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)備，使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。
三、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模式的選擇
實(shí)施戰(zhàn)略過程是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，是戰(zhàn)略真正付諸行動(dòng)的階段。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，選擇適合本單位的戰(zhàn)略模式，實(shí)施戰(zhàn)略管理，使戰(zhàn)略產(chǎn)生效果。戰(zhàn)略實(shí)施模式有如下幾種:
(一)指揮型模式。指揮型模式是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行
23創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)管理者在制定出滿意的戰(zhàn)略后，就要求員工去執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃，自己也投身于戰(zhàn)略的實(shí)施當(dāng)中，體驗(yàn)執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的艱辛與快樂，同時(shí)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地收集和掌握各種信息，為決策下一階段的戰(zhàn)略管理提供依據(jù)。
(二)變革型模式。變革型模式是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)管理者將工作重點(diǎn)放在戰(zhàn)略的實(shí)施上，企業(yè)的決策者在單位各部門的幫助下，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行變革，建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍，采取新的措施及激勵(lì)手段，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，爭取得到大多數(shù)員工的支持，增加成功實(shí)施戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。
(三)合作型模式。合作型模式是制定戰(zhàn)略的管理者啟發(fā)其他員工來考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時(shí)所使用信息的準(zhǔn)確性和全面性，從而提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。
(四)增長型模式。增長型模式是中小企業(yè)決策者鼓勵(lì)其他管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略，然后從中取優(yōu)。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，充分挖掘本企業(yè)的內(nèi)部潛力，確保企業(yè)價(jià)值能更好地增長。這種戰(zhàn)略集中了一線員工的經(jīng)驗(yàn)與智慧，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不將自己的意見強(qiáng)加給下屬成員。
在實(shí)施戰(zhàn)略過程中以上四種模式是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業(yè)經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度及創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。
四、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的發(fā)展過程，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，為此，在戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)注意以下幾點(diǎn):
(一)培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)的成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)。在志同道合基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員作用互補(bǔ)，只要企業(yè)戰(zhàn)略決策合理、科學(xué)，員工士氣高漲，就能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為此，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當(dāng)中要培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，把個(gè)人成長融入到團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展中，員工之間敬業(yè)、協(xié)作、溝通，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)建立檢查機(jī)制。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)要建立適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定后是否得到落實(shí)，檢查是關(guān)鍵一環(huán)，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)淪為口號(hào)。只有建立、健全一套完整的人性化的適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查機(jī)制，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)任務(wù)的目的。
(三)防止盲目多元化。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，實(shí)行一體化戰(zhàn)略，可以節(jié)約交易成本和費(fèi)用支出，為企業(yè)提高利潤增長空間。實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，能夠以較高的效率為某一戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對(duì)手，企業(yè)才具有持久的競爭優(yōu)勢。如果創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)盲目多元化生產(chǎn)、經(jīng)營，就會(huì)影響資源整合，結(jié)果帶來資源的分化，最終導(dǎo)致企業(yè)競爭失敗。
(四)加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)間的聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該成為我國企業(yè)國際化的重要手段。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)想要提高自身的競爭能力，只能通過不斷內(nèi)部挖掘來實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部資源是有限的，企業(yè)競爭能力的提高速度因此被限定在企業(yè)自身的資源范圍內(nèi)。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化掉某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對(duì)投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。
五、結(jié)論
戰(zhàn)略管理是一種以思想性、創(chuàng)新性為特征的管理，要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法為指導(dǎo)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)作為國家財(cái)富的創(chuàng)造者之一，是國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中不可缺少的生力軍。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，必須具備戰(zhàn)略管理觀念和意識(shí)，以此來指導(dǎo)中小企業(yè)的實(shí)踐，科學(xué)地制定戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)施戰(zhàn)略管理，確立企業(yè)的發(fā)展方向，鞏固目前的地位，研發(fā)創(chuàng)新更尖端的產(chǎn)品，拓展新市場，使之能對(duì)競爭對(duì)手構(gòu)成威脅，這樣才能保持創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營長期繁榮與穩(wěn)定。
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[責(zé)任編輯:陳期瑾]
簡述我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的類型
摘 要：隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的逐步的升級(jí)轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)為了尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，試著在企業(yè)內(nèi)部拓展新的業(yè)務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部開拓新業(yè)務(wù)的過程通常被我們稱為“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”。本文主要簡述內(nèi)創(chuàng)業(yè)的基本概念和對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的類型進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 內(nèi)創(chuàng)業(yè) 特點(diǎn) 類型
企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，也稱公司創(chuàng)業(yè)，自上世紀(jì)80年代中期內(nèi)創(chuàng)業(yè)相關(guān)概念提出至今，內(nèi)創(chuàng)業(yè)研究已有近30年的歷史。目前，對(duì)其比較一致的定義是：為了獲得創(chuàng)新性成果而得到組織授權(quán)和資源保證的企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是將創(chuàng)業(yè)精神注入已經(jīng)建成的企業(yè)當(dāng)中，鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部像企業(yè)家創(chuàng)建新企業(yè)一樣做事，培養(yǎng)和造就內(nèi)企業(yè)家，以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，并由此贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。
在基本解釋了內(nèi)創(chuàng)業(yè)概念之后，我們需要做的就是將“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”這一概念限定在中小企業(yè)群體中來進(jìn)一步地予以細(xì)化分類。只有這樣才便于開展后續(xù)的內(nèi)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及控制研究。由于中小企業(yè)群體的內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)與大型跨國公司的公司創(chuàng)業(yè)行動(dòng)是有顯著差別的，對(duì)中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的研究探討不涉及諸如聯(lián)盟、并購、分包和外部風(fēng)險(xiǎn)資本等在內(nèi)的借助自身邊界之外的資源來進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。它是一個(gè)類似于內(nèi)公司創(chuàng)業(yè)的概念，在對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行類型劃分時(shí)我們需要選取合適的衡量變量來建立既符合理論基礎(chǔ)又具有現(xiàn)實(shí)意義的分類標(biāo)準(zhǔn)。這也就是研究我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型時(shí)有別于國外的早期公司創(chuàng)業(yè)類型劃分研究之處。
首先，在內(nèi)創(chuàng)業(yè)研究的三大主流方向中有關(guān)內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程的研究已舉足輕重。姜彥福等人于2006年就提出了將內(nèi)創(chuàng)業(yè)區(qū)分為“核心過程”和“覆蓋過程”這兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的過程的理論，而核心過程和覆蓋過程又各自可進(jìn)一步細(xì)分，最終將內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程依次劃分為“定義過程”、“推進(jìn)過程”、“規(guī)定結(jié)構(gòu)框架”和“規(guī)定戰(zhàn)略框架”這四個(gè)階段。姜彥福的這一研究模型在此的重要意義不僅僅在于其對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程的提出了一種較清晰合理的分段方法，而且從定義過程階段所涉及的主要工作內(nèi)容來看，中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行為的選擇和實(shí)施是內(nèi)創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)創(chuàng)業(yè)前期的定義過程中，根據(jù)企業(yè)內(nèi)/外部突發(fā)性事件或誘導(dǎo)因素的影響作用而綜合做出的選擇性決策，這可以說是由國內(nèi)學(xué)者在研究國內(nèi)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)實(shí)施過程中提出的一個(gè)重要觀點(diǎn)。由此我們不難理解，導(dǎo)致內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)發(fā)生的突發(fā)性事件或誘導(dǎo)因素的企業(yè)內(nèi)部或外部導(dǎo)向性是可以用來劃分中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型的。
國內(nèi)學(xué)者的研究成果如此，國外學(xué)者Chang于1998年提出的“內(nèi)源驅(qū)動(dòng)”和“外源驅(qū)動(dòng)”概念則可以看成是有效劃分內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型的重要理論成果。根據(jù)他的研究理論，內(nèi)源(部)驅(qū)動(dòng)型內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特征常常是由于企業(yè)采用了新的管理理念和技術(shù)方法或內(nèi)部危機(jī)導(dǎo)致了關(guān)鍵性的組織變革發(fā)生。這類創(chuàng)業(yè)行動(dòng)側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍的擴(kuò)張。在企業(yè)通過實(shí)施內(nèi)創(chuàng)業(yè)而進(jìn)入的新市場領(lǐng)域中所依賴的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新程度常較低;外源(部)驅(qū)動(dòng)型內(nèi)創(chuàng)業(yè)則描述的是中小企業(yè)通過在現(xiàn)存組織邊界之外尋求創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)源的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)。具體以企業(yè)活動(dòng)為例，這類企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的表現(xiàn)特征包括：企業(yè)側(cè)重于追求外部新的產(chǎn)品、市場機(jī)遇;或者由于響應(yīng)外部市場因素變化和技術(shù)變革而在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一系列配套性的內(nèi)部資源重組行動(dòng)。這種內(nèi)創(chuàng)業(yè)通常能夠?qū)е缕髽I(yè)新產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的開拓與進(jìn)入，并且在新業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域中公司的產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新程度通常都很高。因此，中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)力的內(nèi)源/外源導(dǎo)向性可以作為劃分我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的一個(gè)重要維度。
除內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的內(nèi)源/外源驅(qū)動(dòng)性之外，從企業(yè)實(shí)地訪談情況來看，我國中小企業(yè)在實(shí)施內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)過程中所進(jìn)行的企業(yè)邊界和組織機(jī)構(gòu)的拓展程度是存在很大跨度差異的。這種差異將直接導(dǎo)致中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的差異，進(jìn)而徹底影響到內(nèi)創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)于這一點(diǎn)，我們還可從Guth和Ginsberg(1990)將內(nèi)創(chuàng)業(yè)劃分成“公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”和“戰(zhàn)略更新”兩種類型的理論中看出一些雷同之處。此外，Stopford和Baden-Fuller(1994)將內(nèi)創(chuàng)業(yè)劃分為“現(xiàn)存組織內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)”和另外的“組織轉(zhuǎn)型和更新”與“行業(yè)競爭規(guī)則改變”三種類型，其中第一種類型和后兩種類型就可以分別通過“企業(yè)組織和邊界的拓展程度”的“高”或“低”來區(qū)分?？傊髽I(yè)組織和邊界的拓展程度高/低可以作為區(qū)分我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型的另一個(gè)有效維度。
由“企業(yè)組織和邊界的拓展程度”和“內(nèi)創(chuàng)業(yè)的內(nèi)/外驅(qū)動(dòng)性”兩變量組合而成的二維矩陣就是本文研究對(duì)我國廣大中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行類型劃分的科學(xué)有效方法。矩陣的兩個(gè)坐標(biāo)軸上的變量將整個(gè)區(qū)域分割成了四個(gè)象限。其中低組織拓展內(nèi)部驅(qū)動(dòng)型內(nèi)創(chuàng)業(yè)象限通常是一種企業(yè)“內(nèi)部更新”行動(dòng)，這對(duì)于我國的廣大中小企業(yè)來說其創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度通常很低，且不便于有效地加以識(shí)別判斷。
由此，我國常見的中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐包括了以下三種類型:
類型一：高組織拓展內(nèi)部驅(qū)動(dòng)型。這是一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，并且伴有新的分支公司的創(chuàng)建或大規(guī)模的企業(yè)組織邊界拓展。通常情況下，實(shí)施這類內(nèi)創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)一般是處于產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定的市場競爭環(huán)境中，因此，企業(yè)自身對(duì)外界新技術(shù)創(chuàng)新和變革的敏感程度通常較低，但這類企業(yè)通常會(huì)更注重通過內(nèi)部的管理創(chuàng)新和人才價(jià)值的提升來打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以說與另外兩類中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)相比，該類型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)中內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的任務(wù)將涉及更多的對(duì)新創(chuàng)分支公司機(jī)構(gòu)的整合及對(duì)整體企業(yè)的內(nèi)部管理方面的問題;
類型二：低組織拓展外部驅(qū)動(dòng)型。這是一種外部驅(qū)動(dòng)的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，實(shí)施該型內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)積極追逐外部市場變化或技術(shù)變革帶來的新機(jī)遇，且通常公司內(nèi)部需要根據(jù)外部市場機(jī)遇開拓行動(dòng)而相應(yīng)地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部門的組建等。因此，對(duì)于實(shí)施低組織拓展外部驅(qū)動(dòng)型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，其內(nèi)創(chuàng)業(yè)管理層需要更側(cè)重于企業(yè)外界新產(chǎn)品新市場機(jī)遇的開發(fā)問題，以及企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員及團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和維持問題;
類型三：高組織拓展外部驅(qū)動(dòng)型。這同樣是一種外部驅(qū)動(dòng)型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，但又具備較高程度的企業(yè)組織擴(kuò)張或邊界拓展。其中，一種比較具有代表性的情況就是內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中孵化創(chuàng)建新的獨(dú)立子公司，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的邁進(jìn)。當(dāng)然，對(duì)于這類中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)來說，原母公司的內(nèi)創(chuàng)業(yè)管理層既需要根據(jù)企業(yè)自身資源和能力特長所在及時(shí)準(zhǔn)確地選擇可供投資的新市場業(yè)務(wù)，又需要精心地為新業(yè)務(wù)中子公司的孵化創(chuàng)建而不斷網(wǎng)羅人才，組建新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中分公司的獨(dú)立經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，以及為新業(yè)務(wù)中子公司的孵化創(chuàng)建提供戰(zhàn)略上的指導(dǎo)等等，所以說實(shí)施高組織拓展外部驅(qū)動(dòng)型內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)資源稟賦和開拓創(chuàng)新精神上通常都要求較高。
參考文獻(xiàn)
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創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討
[摘要]隨著時(shí)代的發(fā)展，一些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在市場中的地位越來越重要，這些企業(yè)如何根據(jù)自身現(xiàn)有的資源來制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的管理顯得尤為重要，值得全社會(huì)的重視。在這樣的背景下，文章主要對(duì)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略性管理策略進(jìn)行了簡單探討，其中包括對(duì)于這些企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂、實(shí)施戰(zhàn)略管理所需要遵循的原則、選擇的模式以及需要注意的事項(xiàng)等。
[關(guān)鍵詞]創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;模式選擇
所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)為了自身的生存發(fā)展以及穩(wěn)定，而根據(jù)外部的環(huán)境以及內(nèi)部的資源條件而對(duì)企業(yè)的發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)所做出的一個(gè)總體的謀劃。[1]創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，就是指現(xiàn)在還在創(chuàng)業(yè)的階段，但是由于自身的條件而可能在未來獲得更高回報(bào)的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目前需要注意的問題較多，因此對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略性的管理顯得更加重要。
1目前戰(zhàn)略地位
目前，我國的市場受經(jīng)濟(jì)全球化的影響變得越來越開放，更多的新興企業(yè)尤其是正在發(fā)展的那些中小型企業(yè)在市場中的競爭地位變得更加重要。目前，我國的中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)在全國的企業(yè)總量中占有99%左右，而我國的GDP水平、社會(huì)營銷額等也大多是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。[2]因此，中小企業(yè)目前在我國的工業(yè)經(jīng)濟(jì)增長中占有重要的比例，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。[3]
2戰(zhàn)略的建立
21明確發(fā)展方向
中小企業(yè)要想確定正確的戰(zhàn)略地位，就要明確未來的發(fā)展方向，了解自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)需要包括企業(yè)的發(fā)展方向，主要是企業(yè)未來定位的類型、在市場中占有的市場地位以及發(fā)展的能力等。因此，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)明確自己的遠(yuǎn)景十分重要，而這對(duì)于企業(yè)的決策者有著很多的要求。首先，企業(yè)的決策者需要對(duì)本企業(yè)的業(yè)務(wù)中可能會(huì)發(fā)生的變化以及未來可能出現(xiàn)的市場機(jī)會(huì)與能力有著明確的了解，并且對(duì)于將要面臨的市場環(huán)境、管理環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等需要進(jìn)行理性的分析，從而得到正確的應(yīng)對(duì)措施。其次，企業(yè)的決策者應(yīng)該在此基礎(chǔ)上提出一個(gè)有著切實(shí)觀念的并且有吸引力的概念，對(duì)企業(yè)的行動(dòng)進(jìn)行明確的規(guī)劃，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略得到激活。
22明確使命
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)需要明確自己的使命，這樣才能夠進(jìn)一步對(duì)自己的發(fā)展做出明確的規(guī)劃。
第一，對(duì)于國家的使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)對(duì)于國家應(yīng)該有著報(bào)國的熱情，因此應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行國家制定的政策方針，為國家提供可靠的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品，從而滿足社會(huì)的需求，進(jìn)一步促進(jìn)國家利益的最大化。除此之外，還應(yīng)該按時(shí)、合理地納稅，支援國家建設(shè)。
第二，對(duì)于社會(huì)的使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)應(yīng)該明白自身的發(fā)展對(duì)于社會(huì)的意義，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略性管理方針的制定。中小型企業(yè)發(fā)展應(yīng)該本著促進(jìn)社會(huì)的繁榮與穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)社會(huì)的和諧發(fā)展的宗旨，因此在制定策略的過程中應(yīng)該注意用自身的實(shí)際行動(dòng)來支持公益事業(yè)，以及對(duì)生態(tài)環(huán)境進(jìn)行保護(hù)。
第三，對(duì)于員工的使命。中小型企業(yè)的決策者應(yīng)該知道自身企業(yè)對(duì)員工有著一定的責(zé)任，在為員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間、使員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能的同時(shí)，還應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)互相信任、和諧的氛圍，從各個(gè)方面讓員工共同分享企業(yè)的成功，使員工有一定的成就和自豪感，這樣才能夠激發(fā)他們的動(dòng)力。
23制訂戰(zhàn)略計(jì)劃
企業(yè)在以上基礎(chǔ)上，應(yīng)該進(jìn)一步制定出明確的戰(zhàn)略計(jì)劃。
第一，現(xiàn)在是一個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，因此企業(yè)應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行充分的利用，并且通過這個(gè)渠道盡可能多的獲得信息。所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆，只有了解到充分的信息，才能夠在競爭中獲得更多的優(yōu)勢。因此，在科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通信系統(tǒng)完善的環(huán)境下獲得大流量信息，能夠?yàn)檫@些創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)的發(fā)展、正確戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂帶來很大的便利。 在這樣的條件下，創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍、發(fā)展方向等有著充分了解的前提下，結(jié)合現(xiàn)有的情報(bào)信息來制定面向未來的、具有針對(duì)性的總體謀劃，這樣就能夠在未來的市場中占有更重要的地位。
第二，對(duì)于戰(zhàn)略性計(jì)劃的制訂程序也需要有明確的了解。首先，應(yīng)該建立總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)槟壳暗膭?chuàng)業(yè)型中小企業(yè)大多數(shù)還不屬于多種經(jīng)營企業(yè)，因此制定的企業(yè)目標(biāo)不要過于復(fù)雜。其次，需要制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案，因此一個(gè)明確的戰(zhàn)略方案能夠使得企業(yè)的員工對(duì)于自己的責(zé)任范圍更加的明確，這樣就能夠在自己的生產(chǎn)經(jīng)營范圍內(nèi)更加的負(fù)責(zé)，從而使企業(yè)能夠更好地發(fā)展，在相應(yīng)的市場份額中占據(jù)更多的地位，從而提高企業(yè)的競爭力。應(yīng)該對(duì)長期的計(jì)劃有著明確的制定，使企業(yè)能在未來的發(fā)展中占據(jù)更多的優(yōu)勢。并且在制訂計(jì)劃時(shí)應(yīng)該側(cè)重于專業(yè)化的發(fā)展，著重于企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源優(yōu)勢來突出核心的專長。最后，還應(yīng)該對(duì)資源進(jìn)行合理的分配。企業(yè)內(nèi)部的資源由于比較有限，因此應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行合理的利用，盡量用最小的耗費(fèi)來獲得最好的成果，注意資源的綜合利用，以使資源能夠得到可持續(xù)發(fā)展。
3戰(zhàn)略實(shí)施原則
創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)到了戰(zhàn)略的實(shí)施階段，而要想其能夠真正地發(fā)揮作用、創(chuàng)造出其應(yīng)有的價(jià)值，就必須使其從概念轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。而在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，還需要采取一定的戰(zhàn)略原則。[5]
第一，要遵循適度的原則。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，企業(yè)外部所處的環(huán)境以及內(nèi)部具有的條件都有著很大的變化，因此實(shí)際的情況可能會(huì)更加復(fù)雜，這就要求執(zhí)行人員需要對(duì)其進(jìn)行大膽的創(chuàng)造以及大量的革新。所以在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容以及特征可以隨著實(shí)際情況的改變而改變，只要對(duì)總體目標(biāo)以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)沒有起到妨礙的作用，那么這樣的戰(zhàn)略就是合理的。
第二，應(yīng)該堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則。只有戰(zhàn)略的實(shí)施在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，才能夠使企業(yè)的資源分配、企業(yè)的一些組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整以及文化的建設(shè)等各方面相互協(xié)調(diào)、平衡，這樣就能夠使創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以更好地實(shí)現(xiàn)。
第三，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際的情況對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖?。因?yàn)樵趹?zhàn)略的實(shí)施過程中，事情的發(fā)展可能和原先的假設(shè)有一定的偏差，這是不可避免的。這時(shí)，就需要相關(guān)的人員對(duì)原定的戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。因此在方案的制訂過程中，應(yīng)該對(duì)一些可能發(fā)生的變化、可能造成的后果以及應(yīng)變突發(fā)情況的替代方案都要有足夠的了解，并對(duì)此作出充分的準(zhǔn)備，這樣才能夠使企業(yè)有更加充分的應(yīng)變能力，戰(zhàn)略的實(shí)施更加順利。
4實(shí)施模式選擇
41指揮型模式
所謂指揮型模式，是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)要采取的戰(zhàn)略采取行動(dòng)。管理者在制定出比較滿意的戰(zhàn)略之后，員工就會(huì)對(duì)此進(jìn)行執(zhí)行。而除此之外，管理者也應(yīng)該投身于戰(zhàn)略的實(shí)施，通過親自體驗(yàn)，對(duì)實(shí)時(shí)的信息進(jìn)行準(zhǔn)確的收集，這樣對(duì)于下一個(gè)階段的計(jì)劃的制訂有著很大的好處。
42變革型模式
這種模式是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者主要是將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略的實(shí)施上，根據(jù)實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。采取一些新的措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性，這樣能夠使戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)增加。
43合作型模式
這種模式是指管理者啟發(fā)其他員工對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行制定，管理者可以直接聽取職工的計(jì)劃來對(duì)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
5結(jié)論
戰(zhàn)略管理對(duì)于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，在這樣的前提下本文對(duì)此進(jìn)行了簡單的探討，希望起到一定的參考作用。
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