創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的關(guān)鍵因素
創(chuàng)業(yè)企業(yè)是處于初創(chuàng)期和成長期的中小企業(yè),具有規(guī)模小、融資難等特點,吸引創(chuàng)業(yè)投資是它們所采用的最普遍的融資方式。那么接下來小編給大家介紹一下創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的關(guān)鍵。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的關(guān)鍵分析
時勢造英雄。過去十數(shù)年間中國眾多房地企業(yè)普遍高成長、高盈利，首先是時代的產(chǎn)物。盡管如此，在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，不同企業(yè)的成長速度、獲利水平、品牌影響力等存在著很大的差異。這種差異是由企業(yè)的經(jīng)營管理水平所決定的，戰(zhàn)略方向正確、管理到位的房地產(chǎn)企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)中的佼佼者。萊茵達的成功，除了正確的戰(zhàn)略定位(選擇了一個行業(yè)吸引力很高的行業(yè)、并在行業(yè)中選擇了適宜的位置)之外，非常重要的一點在于把握住了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長的關(guān)鍵點，適時推進管理升級。
起步階段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常常因為敏銳地把握住了市場商機而得以在產(chǎn)業(yè)市場中立足。然而，初創(chuàng)企業(yè)在管理者與員工的拼搏與奉獻精神、決策與執(zhí)行的靈活性方面等非常出色，但在管理的規(guī)范性方面較差。在生存問題得以解決之后，能否獲得穩(wěn)步、持續(xù)的成長，企業(yè)管理水平能否及時獲得提高至關(guān)重要。萊茵達的高繼勝董事長的高明之處在于清醒地看到了這一點，在企業(yè)成長中努力推進管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“粗放”向“精細”、“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，確保了以先進的管理理念和手段促進企業(yè)發(fā)展。
初創(chuàng)的企業(yè)往往沒有統(tǒng)一的規(guī)范、標準，無章可循，有的只是創(chuàng)業(yè)者以及全體員工心中的創(chuàng)業(yè)激情和所形成的默契，企業(yè)中存在著很多管理漏洞，管理中出現(xiàn)的沖突也主要依賴個人的協(xié)調(diào)和平衡來解決。在制度、流程、標準、定額等管理基礎(chǔ)方面所做的努力，體現(xiàn)了企業(yè)成長對管理的要求，有效推進了萊茵達向“精細化”、“規(guī)范化”的邁進。而在信息化時代，管理的精細化、規(guī)范化和高效運作必須依賴于先進的手段，即及時引入先進的管理軟件設(shè)施，借助ERP等實現(xiàn)企業(yè)各項管理工作的無縫連接，最大限度地堵塞管理漏洞、提高管理效率和各項決策的科學(xué)性與及時性。
初創(chuàng)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者往往直接管理企業(yè)的各種事務(wù)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，受制于時間、精力及專業(yè)能力等，創(chuàng)業(yè)者不可能繼續(xù)關(guān)注繁雜的日常管理工作，事無巨細一一過問只會阻礙企業(yè)發(fā)展。
此時，高明的創(chuàng)業(yè)者在于努力推進企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者個人主導(dǎo)一切的“人治”走向由制度、程序和管理團隊主導(dǎo)的“法治”，即在創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)下建立企業(yè)的各種規(guī)章制度和決策與工作程序，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者管制度和程序，由制度和程序來管理整個企業(yè)的運作;創(chuàng)業(yè)者放權(quán)，把企業(yè)經(jīng)營管理中的諸多重要事項交由優(yōu)秀的管理團隊。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變之后，創(chuàng)業(yè)者的主要精力放在戰(zhàn)略方向思考、制度與程序完善、關(guān)鍵人才選拔等方面。因此所謂的“解放”創(chuàng)業(yè)者，實際上是在領(lǐng)導(dǎo)層實現(xiàn)更加有效的專業(yè)化分工。
成長企業(yè)未來發(fā)展的三個關(guān)鍵點
第一個是正規(guī)化。真正的正規(guī)化是團隊的正規(guī)化、人的正規(guī)化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%的成長型企業(yè)都是家族性企業(yè)。怎么樣讓你的職業(yè)經(jīng)理人跟你家族團隊處理好和諧的關(guān)系，這是一點。
第二個是國際化。我們都在與世界500強這些大企業(yè)競爭。而他們是獅子、是老虎，我們可能是羚羊、是斑馬。如果我們總是以一種小動物的思維方式去跟這些獅子、老虎競爭，我們只能被迫的去奔跑。
第三個叫做持續(xù)化。中國的環(huán)境而言，中國有三分之一的河流已經(jīng)被污染。持續(xù)化未來30年，也是我們需要思考的一個最重要的話題。過去成功可能是靠一些機會，靠跟著政府，靠改革開放的一些大潮。未來真正的成長型企業(yè)要關(guān)注的是持續(xù)化的發(fā)展。
企業(yè)發(fā)展中的6個關(guān)鍵問題
1、定位：以客戶為中心
定位要以客戶為中心。未來中國的企業(yè)將越來越不靠市場份額，而是靠區(qū)隔。在某些行業(yè)里，市場份額確實重要，比如互聯(lián)網(wǎng)基本是眼球經(jīng)濟、流量經(jīng)濟，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強，市場必須越來越細分，必須靠創(chuàng)新來做區(qū)隔化而不是同質(zhì)化的競爭。
2、產(chǎn)品策略：不要太散
在產(chǎn)品策略上，有的人做單一產(chǎn)品，但面對高、中、低端不同的客戶;有的人是面對一類客戶做不同的產(chǎn)品。由于創(chuàng)業(yè)者資金有限，我更傾向于市場不要太散，公司定位和產(chǎn)品定位上要以客戶為中心，而不要以技術(shù)為中心，要把客戶群找準。
3、營銷：不要在產(chǎn)品定義好之前砸錢
在營銷上，開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產(chǎn)品受不受歡迎。這也是在幫創(chuàng)業(yè)者定義產(chǎn)品。定義產(chǎn)品不是在沒有產(chǎn)品的時候做的，而是在把第一個產(chǎn)品賣給客戶的時候，才是定義產(chǎn)品的開始。要經(jīng)過幾次反復(fù)尋找方向，才能定義好。to B的產(chǎn)品，有可能賣到了20個客戶時才定義好;to C的產(chǎn)品，可能要修改好幾個版本才定義好。產(chǎn)品定義所花費的時間比很多人想象得要長。產(chǎn)品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。
如果在產(chǎn)品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產(chǎn)品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產(chǎn)品本身好。所以在產(chǎn)品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產(chǎn)品好不好，客戶是不是愿意為之付錢。
在產(chǎn)品定義好之后的營銷中，我也不建議在開始砸太多錢，把錢花在產(chǎn)品改進上比花在廣告上要強。廣告是從100到1000的事兒，從1到100還是要靠產(chǎn)品。我自己的公司當年進入中國兩年銷售額就做了2500萬美金。我們一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。我們當時的策略是重銷售、輕市場，就是對渠道的培養(yǎng)和對客戶的支持上投入更多，在廣告上一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設(shè)備的公司比較適合，對互聯(lián)網(wǎng)公司不大適合。
我的意見是初創(chuàng)公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應(yīng)聚焦在產(chǎn)品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以后很重要，但在初創(chuàng)期沒有那么重要。
4、招人：創(chuàng)始人要面對的問題
人才的競爭是關(guān)乎未來的最重要的競爭。一個企業(yè)能做多大，就看一個企業(yè)能招多少好的人才。企業(yè)在小的時候是靠創(chuàng)始人的智商，大了之后是靠創(chuàng)始人的情商。從管事到管人，創(chuàng)始人最終的能力是領(lǐng)導(dǎo)人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強的人進來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創(chuàng)始人要面對的問題。
初創(chuàng)公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關(guān)鍵的人招到，把公司架構(gòu)搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，招不到好的人，也就吸引不到投資，公司也就無法快速發(fā)展。
一個企業(yè)做到最后就是人的問題，能解決這個問題的只有創(chuàng)始人。我的企業(yè)能夠成功，有很多幸運的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優(yōu)秀的畢業(yè)生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎么能把他們留住?我比較幸運的是在清華當過輔導(dǎo)員，有很多跟人打交道的經(jīng)驗。我管理的部門，連續(xù)四年半，每年的自動離職率少于1%。
你是公司創(chuàng)始人，你想招到比你強的人，就別裝，自己是什么人就真實展示出來。雖然不是公司的每個戰(zhàn)略決定都要告訴員工，但你對公司的擔憂和信心，你的真實想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。我們公司經(jīng)營四年多上市，這個過程并不是一帆風(fēng)順，而是經(jīng)歷了三起三落。低谷的時候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。
5、留人：很多細節(jié)工作要做
不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同伙。如果只用收入，那么某一天一定會出問題。比如公司碰到困難的時候，或者上市以后大家股票都兌現(xiàn)了，你的員工就會流失掉。我曾經(jīng)擔心Netscreen上市之后，員工兌現(xiàn)了股票就會走掉。我們上市后半年員工可以兌現(xiàn)股票，但上市兩年之后，一個關(guān)鍵員工都沒流失。
我自己總結(jié)，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發(fā)生改變。比如他們會希望學(xué)到新東西，希望得到有挑戰(zhàn)性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。
公司十幾個人的時候，每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什么。但公司大了之后，怎么樣保持順暢溝通是個問題。把創(chuàng)始人的想法傳達到每一個員工，這是我們高管團隊的任務(wù)。我們每年還會將公司當年的戰(zhàn)略用一句話總結(jié)出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛(wèi)在內(nèi)的每一位員工都能聽懂。這是我們進行內(nèi)部激勵的方式。
我還會做功課，每一個新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什么名字。每一個新員工來了一個月之后，我會找他們談第一次話，第一個問題就是，來公司一個月，跟原來的設(shè)想有什么不一樣，公司有什么問題。新員工在公司工作的這一個月，是我們交流的基礎(chǔ)，便于我們了解彼此。
當年硅谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個人才到某個公司去，給你的獎勵是什么?可能是抽中一輛保時捷。我們在這么激烈的競爭環(huán)境中，離職率那么低，跟我們做了很多工作有關(guān)。
6、融資：找VC就跟結(jié)婚一樣
對于高科技產(chǎn)品來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個人和一份商業(yè)計劃書。
也有的行業(yè)，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務(wù)性行業(yè)，是需要看執(zhí)行力的，這種行業(yè)如果沒有做出一定的規(guī)模我們不敢投。因為執(zhí)行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。
VC的經(jīng)驗來自過去失敗的投資經(jīng)驗，也來自于跟很多企業(yè)家的交流。VC的優(yōu)勢在于看的企業(yè)比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創(chuàng)業(yè)者則是對某個行業(yè)理解得比較深入。
真正的VC會給初創(chuàng)企業(yè)帶來很多附加價值。在創(chuàng)業(yè)者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什么附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下游的關(guān)系，有的對企業(yè)業(yè)務(wù)比較清楚，有的對資本市場比較了解。
除了這些能夠幫到你的優(yōu)勢，最關(guān)鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結(jié)婚一樣，想要離婚不那么容易，所以結(jié)婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。
融資的時間點重要，誰做你的VC更重要。
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