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      企業(yè)市場產(chǎn)品推廣營銷案例分析

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      企業(yè)市場產(chǎn)品推廣營銷案例分析

        隨著科技和的發(fā)展,案例分析有所變化,作為制定決策的重要依據(jù),案例分析越來越受到重視。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)市場產(chǎn)品推廣營銷案例分析,希望能夠有所幫助。

        企業(yè)市場產(chǎn)品推廣營銷案例分析一:

        跟娃哈哈學(xué)終端管理

        一個(gè)市場的健康成長,除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè),就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”,至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年,千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地,各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi),這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧,甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要,是產(chǎn)品形成銷售的末端,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口,比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等,消費(fèi)者通過這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié),各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接,如何把握終端節(jié)奏,吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購買心理,是終端工作的關(guān)鍵所在,就像一棵樹,只有樹根發(fā)達(dá)了,才會(huì)枝繁葉茂。

        老實(shí)說,娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好,但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后,娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法,和其他廠家的做法都不太一樣,但是效果很好。

        終端價(jià)差管理

        娃哈哈對終端價(jià)差的管理,是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ),執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定,娃哈哈實(shí)行各級價(jià)差體系管理制度,明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價(jià)和零售價(jià),各級必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差,一批商的單件利潤要小于二批商,二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí),對于批發(fā)商能整車要貨的,娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉庫,批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店,零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤,與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵,但是走貨量小,因此他們的價(jià)差相對就要高,這樣量大的靠走量增加利潤,量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤,同時(shí)各個(gè)賣場零售價(jià)必須統(tǒng)一,保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。

        如何抑制竄貨行為

        娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定,要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定,最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨,娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作:

        1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部,專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員,能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為,比如豫北市場督察組就成立比較早,一度成為娃哈哈公司工作典范。

        2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品,在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號,按照計(jì)劃訂單,在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí),每件產(chǎn)品包裝上都打上了對應(yīng)客戶的編號,在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng),就像每個(gè)人的身份證一樣,輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外,一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí),也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號,一是保護(hù)自己,二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

        3.受理舉報(bào)快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級批發(fā)商還是二批商,只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源,只需要把產(chǎn)品包裝上的編號或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表,及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察,督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源,并快速前往可疑貨源地取證核實(shí),同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。

        陳列管理技巧

        對終端的爭奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門,陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理,絕不是只為了好看,也不是只為了賣貨,更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了,但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”,于是很多常規(guī)的做法,比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出,在熱鬧與忙碌的背后,總是隱藏著“過度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火,實(shí)際效果往往不容樂觀,常常投得多、產(chǎn)得少,甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么,終端促銷還能怎么搞,如何從終端陷阱中突圍?

        1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新

        娃哈哈豫北市場從2005年開始,就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng),一是要求陳列必須規(guī)范,每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對比。二是講究投入產(chǎn)出比,比如花一樣多的費(fèi)用,用不同的落地方式,然后對比數(shù)據(jù)變化,做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例,豫北市場在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”,也許你都沒聽說過,看看與你的做法有何區(qū)別,娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個(gè)例子:

        你選擇的是誰的方案?

        最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵:1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱,不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足,因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國慶節(jié)也帶上了,而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上,會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢,就是你沒有陳列費(fèi)用,店主也會(huì)把貨擺到大馬路上,至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。

        小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣,逢年過節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用,終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來,同時(shí)小張對效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月,回訪時(shí)間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早,最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長,后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。

        陳列活動(dòng)中對時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi),研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對比,小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。

        經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn),一場不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng),會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí),你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動(dòng)政策,否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示,在制定陳列活動(dòng)政策時(shí),如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤,盲目閉門造車制定活動(dòng)政策,活動(dòng)還沒有開始,你至少就輸給對手50%了。

        據(jù)我們統(tǒng)計(jì),由于不規(guī)范的陳列,每一場活動(dòng)下來會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失,資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬元,其他忽略不計(jì),根據(jù)研究結(jié)果,把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折,相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。

        2.革新陳列傳統(tǒng)

        消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮,模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍,你就要為此付出代價(jià),不斷創(chuàng)新,不斷試錯(cuò),對傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命,找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究,總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

        由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化,任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析,然后針對實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整,靈活執(zhí)行,不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇,常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷,那么哪些終端適合做零瓶陳列,哪些終端適合做端架陳列,哪些終端適合做堆箱陳列,哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的:如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的,最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的,適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的,適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店,適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道,適宜買斷陳列。

        有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn),在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí),一名業(yè)務(wù)員站起來說,他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng),但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí),又一名業(yè)務(wù)員站起來說,他的主管說某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好,也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng),他也按照要求做了,但是效果不好,大主管還把他罵了一頓,挺委屈的樣子。

        培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后,我們決定去市場走訪,看看到底是什么原因。經(jīng)過對這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn),原來第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里,終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部,根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題,另外,我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面),而競品的零瓶陳列是10個(gè)排面,從活動(dòng)氣勢上就輸給競品了。通過這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例,一方面反映出在做活動(dòng)時(shí),業(yè)務(wù)員對自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析,是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠,比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面,而當(dāng)競品達(dá)到10個(gè)排面時(shí),是否也需要具體問題具體分析呢?

        3.流動(dòng)冰攤管理

        每年夏天,大量的流動(dòng)冰攤都出來經(jīng)營,有的在公園,有的在廣場,有的在大街邊,有的在車站旁邊,有的早上不出攤晚上出攤,流動(dòng)性都很大,冰攤的陳列很難管理,對這樣的特殊終端,你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí),采取的是突擊造訪政策,我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例,執(zhí)行時(shí)間1天,隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn),只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶,就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。

        準(zhǔn)備工作做好后,娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛,在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤,只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶,業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶,很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮,感覺像是天上掉下來的餡餅,高興得合不攏嘴,冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板,聽說娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞,因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑撸裁磿r(shí)候會(huì)突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么,會(huì)根據(jù)競品氛圍和自身市場需要,活動(dòng)政策不會(huì)很小氣,可能會(huì)是三五天,也可能是七八天,一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次,覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來的季節(jié)。

        面對終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題,企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況,因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新,革掉舊的思想,就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

        企業(yè)市場產(chǎn)品推廣營銷案例分析二:

        雅士利李東明:中國嬰幼兒奶粉正步紅酒后塵

        基于目前的政策環(huán)境,中國奶粉行業(yè)面臨著整合的四大趨勢。

        趨勢一:行業(yè)在快速集中,小品牌加速泡沫化

        不管是在發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家,奶粉的集中度都是非常高的。前幾個(gè)品牌基本上達(dá)到了85%以上的份額。實(shí)際上從品牌角度再一看,更多的是屬于2—3個(gè)奶粉企業(yè)集團(tuán)的,是2—3個(gè)奶粉企業(yè)集團(tuán)旗下的品牌占了85%以上的市場份額。

        成熟國家是這樣的,那么新興市場國家怎么樣呢?我發(fā)現(xiàn),在所有的新興市場國家,除了中國之外(中國是非常獨(dú)特的一個(gè)市場),我現(xiàn)在沒有看到哪一個(gè)新興國家市場不集中。

        在中國市場,未來這個(gè)市場的玩家就那么幾家,雀巢(惠氏)和達(dá)能,等等。對未來中國奶粉行業(yè)的格局,我的判斷是:在現(xiàn)有的政策條件下,未來將是達(dá)能、雀巢加上2—3個(gè)本土品牌公司市場,其他的都沒有辦法玩。

        我們看到國產(chǎn)小品牌的市場份額,從去年下半年到今年一直是持續(xù)下降,包括前一兩年國產(chǎn)品牌利用所謂的渠道優(yōu)勢推出的一些專銷產(chǎn)品,由于缺乏品牌的投入,已經(jīng)顯示出了后繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會(huì)快速泡沫化。

        奶粉我們玩了這么多年,各種概念,包括因子、OPO等等,所有的概念已經(jīng)消費(fèi)完了,質(zhì)量問題實(shí)際也不是問題了,奶粉的快消品的屬性會(huì)越來越明顯,未來消費(fèi)者只會(huì)記住少數(shù)的幾個(gè)品牌。作為廠家來說,一定會(huì)回歸到精簡產(chǎn)品系列,提升供應(yīng)鏈的效率,專注品牌的高度上來講品牌的故事。

        趨勢二:價(jià)格國際接軌

        價(jià)格與國際接軌,主要靠三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素:

        第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是原料,原料價(jià)格大概在0.3美元/公斤,不到2元人民幣?,F(xiàn)在國內(nèi)的牧場4元/公斤,華東、華南更高,平均下來就算大約是3.4元,而國際的原料價(jià)格是中國價(jià)格的60%,全球乳粉的拍賣價(jià)格最近是1848美金/噸。

        第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素,主要原料出口國貨幣貶值,貶值幅度都有20%左右。

        第三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素,在國家支持下,海淘游擊隊(duì)變成了跨境電商正規(guī)軍。只在今年,國家出臺(tái)了很多支持跨境電商的文件,從3月份到現(xiàn)在,從設(shè)置綜合試驗(yàn)區(qū)到海關(guān)、商檢到各方面,出臺(tái)了一系列的政策。

        有什么影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規(guī)模,過去幾年是47%的復(fù)合增長率,預(yù)計(jì)未來會(huì)以17%的速度增長。這一塊以后是正規(guī)軍了,是跨境電商。自貿(mào)區(qū)讓跨境電商的合法化了,海淘合法化了?;诳缇畴娚毯椭袊再Q(mào)區(qū)這兩個(gè)新興概念的結(jié)合,中國自貿(mào)區(qū)基本可以概括為一個(gè)全新而且獨(dú)特的商業(yè)模式。從海外制造商直接采購,確保產(chǎn)品,集裝箱海運(yùn),自貿(mào)區(qū)集貨,倉儲(chǔ)費(fèi)用大幅下降,國家出臺(tái)了一系列政策,支持跨境電商在自貿(mào)區(qū)的發(fā)展,簡化了檢驗(yàn)檢疫的手續(xù),最后我們有線上線下大大小小的平臺(tái),可以很方便使用。最后快遞到消費(fèi)者,跨境電商比海淘還好,海外直接采購有退稅。1罐正規(guī)市場上賣200元的產(chǎn)品,蜜芽寶貝就可以賣99元,可以覆蓋它所有的成本。

        當(dāng)年發(fā)生在紅酒行業(yè)的故事正在奶粉行業(yè)重演。中糧是做紅酒的,我以前負(fù)責(zé)整個(gè)中糧的并購業(yè)務(wù),我們當(dāng)時(shí)看到了紅酒的命運(yùn),但是沒有辦法制止,這個(gè)現(xiàn)象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產(chǎn)業(yè),有更低的價(jià)格,最后通過互聯(lián)網(wǎng),我買網(wǎng)、酒仙網(wǎng)等等大量進(jìn)來,最后徹底顛覆了中國紅酒市場的價(jià)格體系和渠道體系。

        奶粉被跨境電商之后,會(huì)怎么樣?徹底顛覆中國奶粉高價(jià)格、高毛利、高費(fèi)用的商業(yè)模式。過去奶粉賣到消費(fèi)者手里300—400元/罐,廠家是高毛利的,在渠道是高費(fèi)用的。所以我們國產(chǎn)品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力,而是靠給門店、渠道足夠高的利潤,讓它來賣我們的產(chǎn)品。現(xiàn)在這套模式徹底摧毀了,摧毀了我們國產(chǎn)品牌的渠道推進(jìn),也抵消了國產(chǎn)品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優(yōu)勢,所以傳統(tǒng)企業(yè),奶粉廠家必須轉(zhuǎn)型了,所有過去的商業(yè)邏輯和實(shí)踐今天都是不適用了。

        趨勢三:對接國際資源

        國產(chǎn)品牌怎么辦呢?

        首先,我們通過海外建廠,新建、收購,充分利用國際資源,推出所謂中國情懷國際品質(zhì)的原罐原裝產(chǎn)品,現(xiàn)在很多企業(yè)都是這么干的。綜合起來,今年原罐原裝進(jìn)口產(chǎn)品占到全部奶粉總量的35%,幾年以前才10%。

        第二,國產(chǎn)品牌和國際品牌的資本、技術(shù)、品牌、渠道這些方面進(jìn)行合作,比如雅士利和達(dá)能的合作、貝因美和恒天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。

        趨勢四:線上和線下的融合

        今年應(yīng)該是母嬰渠道盛極而衰的轉(zhuǎn)折年,也是母嬰渠道的轉(zhuǎn)型年。在市場占有率方面,2013年的時(shí)候電商23%,母嬰44%,去年電商28%,母嬰45%。我們判斷2018年電商會(huì)成為第一大渠道,會(huì)占到49%份額,母嬰渠道會(huì)到40%,傳統(tǒng)渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強(qiáng)大的一年,但是也是轉(zhuǎn)折的一年,盛極而衰的一年,是大家要轉(zhuǎn)型的一年。這里面也有一些驅(qū)動(dòng)因素。

        首先,從消費(fèi)者端來看,未來3—5年,孕產(chǎn)婦人群主要由85后90后構(gòu)成,他們互聯(lián)網(wǎng)最忠實(shí)的粉絲,他們一出生的時(shí)候就是玩手機(jī)的,就是互聯(lián)網(wǎng),所以他們肯定是和互聯(lián)網(wǎng)離不開的。不用去想,還有其他傳播形式,另外,對他們來說,奶粉質(zhì)量是國家操心的事情。

        第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素,廠商端,互聯(lián)網(wǎng)和物流技術(shù)的發(fā)展使得當(dāng)年沒有完成的第一次渠道變革得以卷土重來,什么是第一次渠道變革呢?

        就是當(dāng)年由可口可樂發(fā)起,康師傅跟進(jìn),最后再?zèng)]有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史,2002-2004年,我們砍一批商;2005-2008年,我們是砍二批商;最后2009年以后,我們直接對著終端,我80%的訂單是來自業(yè)務(wù)員,這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠(yuǎn)。

        第三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素,門店端。有些做母嬰渠道門店的終端,門店的老板肯定會(huì)通過觸網(wǎng)、微電、APP等手段實(shí)現(xiàn)線上線下的結(jié)合。我是有體驗(yàn)的,這個(gè)可以抵御互聯(lián)網(wǎng)的侵襲。通過廠家B2B,通過廠商直接拿產(chǎn)品來降低成本,通過門店來提供體驗(yàn),社區(qū)營銷,通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社區(qū)的營銷推廣。

        未來的媽媽是怎么樣的一天呢?早上上班了,我在車上,我就可以用手機(jī)用微商城下單,我給我寶寶買什么吃的,門店的這些店員有拿的清單,就可以在門店直接打印出來,在門店可以檢貨,送到媽媽家里,掃訂單的二維碼,直接手機(jī)支付,然后就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑,推送又可以拿到更多的積分,有積分獎(jiǎng)勵(lì)累計(jì)。

        互聯(lián)網(wǎng)+帶來什么

        從消費(fèi)者的角度來說,我們面臨的就是互聯(lián)網(wǎng)一代的媽媽;從廠家來說,我們必須要重視渠道的投入,這種投入既有充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)增加對門店的服務(wù),也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化,這是必然的趨勢。你要突出社區(qū)的屬性和體驗(yàn),這是電商完全無法提供的;經(jīng)銷商來說,拋棄舊思維,盡快轉(zhuǎn)型成新的配送商,你不轉(zhuǎn),有的是大物流商、配送商轉(zhuǎn)。

        京東目前搞了一個(gè)渠道下沉項(xiàng)目,把京東干成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的批發(fā)市場,京東在全國基本上三分之二的縣都能當(dāng)日到,剩下的都是隔日到,你門店在上面買貨了以后,當(dāng)天或者第二天就能到。有了這個(gè)還要什么經(jīng)銷商呢?沒有了。那些既有產(chǎn)品又有終端又能融合互聯(lián)網(wǎng)思維,橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的公司。

        我前面所說的四大整合趨勢,這是基于現(xiàn)有的政策條件下的,當(dāng)然,如果有新的政策的話,整個(gè)行業(yè)的競爭格局就變了,但目前看不到。

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