王老吉營(yíng)銷策略

　　定位理論其實(shí)是一種營(yíng)銷理論，它適用于任何行業(yè)和任何門類的產(chǎn)品，包括王老吉公司。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享王老吉營(yíng)銷策略，希望你能滿意。

　　王老吉營(yíng)銷策略

　　一，創(chuàng)立清熱飲料新品類，細(xì)分市場(chǎng)。按特勞特公司的規(guī)劃，要選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店。特勞特認(rèn)為王老吉有一個(gè)很好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶已成為涼茶的代表。

　　在王老吉之前，市場(chǎng)上的主流飲料是汽水(碳酸飲料)，各種汽水都以清涼止渴來標(biāo)榜自己，然而，汽水只能帶來暫時(shí)性的口感清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因此形成了與汽水對(duì)立的品類——“預(yù)防上火的飲料”。人人都有上火的時(shí)候，于是王老吉就從原有的飲料行業(yè)中成功切分出一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)(細(xì)分行業(yè))——清熱飲料。

　　只要王老吉率先大規(guī)模切入，就有機(jī)會(huì)占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，成為該品類的第一。

　　二，規(guī)避“涼茶”的地方缺陷，聚焦人人“怕上火”的共性。王老吉在宣傳上采取了一個(gè)技巧，即突出“預(yù)防上火”這個(gè)人人都需要的中醫(yī)概念，避開了北方人并不認(rèn)同的“涼茶”概念。于是中央電視臺(tái)的廣告上，大家看到的是鋪天蓋地的“怕上火喝王老吉”，壓根兒就沒有出現(xiàn)“涼茶”二字。

　　前所未有的飲料功效充分激發(fā)出了全國(guó)各地餐飲消費(fèi)者的欲望。先入為主和強(qiáng)化宣傳，讓王老吉成了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的第一品牌，從南方的濕熱，到西南的火鍋、中部地區(qū)的熱辣、北方的干燥、夏天的祛暑、冬季的虛火……2004年、2005年開始，任何時(shí)候只要人們擔(dān)心“上火”，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)就會(huì)產(chǎn)生，人們第一反應(yīng)就是想到王老吉。

　　三，申遺奠定文化基礎(chǔ)，做大行業(yè)避免“呼啦圈效應(yīng)”。這時(shí)，王老吉作為一種特征明顯、局限性也很明顯的產(chǎn)品，需要消費(fèi)者更為廣泛持續(xù)的認(rèn)同，才能避免大起大落的“呼啦圈效應(yīng)”。于是，王老吉聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個(gè)涼茶品牌，經(jīng)由三地文化部門的聯(lián)合申報(bào)，涼茶被認(rèn)定為首批“國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”。在做強(qiáng)了王老吉這個(gè)品牌之后，加多寶集團(tuán)開始做大“涼茶”這個(gè)品類。

　　原因就在于，加多寶集團(tuán)王老吉作為第一品牌，人們?cè)谶x擇涼茶時(shí)，首先想到的肯定是它。此時(shí)，王老吉“把行業(yè)蛋糕做大”無疑是對(duì)自己最有利的，比如涼茶市場(chǎng)每擴(kuò)大10瓶，很有可能其中7瓶來自王老吉。

　　四，從狹窄市場(chǎng)轉(zhuǎn)向廣普市場(chǎng)。在這個(gè)階段，王老吉的定位從最初的餐館顧客，開始轉(zhuǎn)向家庭、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧，力圖告訴顧客，它是一種廣普飲料;再者，其適宜的范圍，也從最先的“飲食上火”轉(zhuǎn)向了熬夜上火、季節(jié)變化、區(qū)域氣候?qū)е律匣鸬确矫妗４罅康尼槍?duì)性廣告在央視出現(xiàn)，啟動(dòng)了巨大的涼茶市場(chǎng)，同時(shí)也支持了王老吉高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

　　而在牢牢占據(jù)住涼茶品類第一的位置之后，王老吉以紅色的瓶身、傳統(tǒng)中醫(yī)概念，和巨大的銷量，又占據(jù)了中國(guó)飲料第一品牌的地位。

　　五，渠道“殺手锏”和終端精耕細(xì)作。在銷售模式上，王老吉采取總經(jīng)銷制，一個(gè)總經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家分銷商，如批發(fā)分銷商、餐飲分銷商、便利店分銷商、夜場(chǎng)分銷商、特殊渠道分銷商、商超分銷商、綜合分銷商等，各種分銷商渠道互不沖突。

　　王老吉在終端精耕細(xì)作，體現(xiàn)了“終端為王”的道理。幾乎每個(gè)一、二線城市的商場(chǎng)、超市、便利店都可以看到王老吉，幾乎在所有大中型賣場(chǎng)都配有冰柜實(shí)物陳列、旺點(diǎn)空罐陳列、掛式小貨架陳列、POP張貼等，終端陳列和宣傳無孔不入。

　　六，公關(guān)比廣告更重要，事件營(yíng)銷應(yīng)勢(shì)而動(dòng)。我們看到，2003年“非典”之后，鐘南山在接受電視采訪時(shí)的一句話為涼茶做了一次價(jià)值不可估量的廣告——“廣東人自古以來就有喝涼茶的習(xí)慣，喝涼茶對(duì)抵抗SARS病毒有良好效果……”王老吉借勢(shì)大力推廣，迅速鋪向大江南北，銷售額當(dāng)年6億元，2004年10億元，2005年一舉躍升到30億元，2006年上半年達(dá)到18億元。

　　2006年足球世界杯無疑是一場(chǎng)啤酒盛宴，因?yàn)槠【剖乔蛎钥辞虻?ldquo;必備”飲品。非酒精飲料王老吉借此機(jī)會(huì)再一次搶盡了風(fēng)頭。從世界杯飲料大戰(zhàn)中脫穎而出，僅僅用了一句話：“熬夜看球，喝王老吉!”眾所周知世界杯是那么的火，恨不得燃燒每一個(gè)球迷的所有熱情，飛奔、沖撞、爭(zhēng)執(zhí)、紅黃牌……世界杯，人人都上火，而王老吉賣的就是“不怕上火”。

　　七，“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”。2008年5112地震后央視舉辦的募捐晚會(huì)上，王老吉捐款1億元的義舉，與當(dāng)時(shí)某些著名企業(yè)的吝嗇舉動(dòng)形成強(qiáng)烈反差，激起了全國(guó)人民情緒性地?fù)泶鳎?ldquo;要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”，“今夏喝飲料，就喝王老吉”等煽動(dòng)性語言在網(wǎng)上廣為傳播，社會(huì)美譽(yù)度達(dá)到了巔峰的同時(shí)，人們也開始狂喝王老吉。這一年，王老吉的銷售額達(dá)到了108億元。王老吉終于一夜登頂，成為了最具知名度的熱產(chǎn)品。

　　王老吉產(chǎn)品營(yíng)銷策略

　　重新定位，開創(chuàng)新品類

　　在進(jìn)行了一系列的分析與實(shí)踐后，加多寶十分策略性的將王老吉定位為：預(yù)防上火的功能性飲料。

　　“ 開創(chuàng)新品類 ”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選。一個(gè)品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強(qiáng)勢(shì)對(duì)手所不同的選擇，其廣告只要傳達(dá)出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長(zhǎng)，自然擁有最大的收益。

　　定價(jià)策略

　　近年來受金融危機(jī)和人民幣匯率影響，物價(jià)上漲，導(dǎo)致采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本提高，其中，生產(chǎn)成本占很大比例，所以成本控制是每個(gè)成功企業(yè)都要考慮的項(xiàng)目，而王老吉在成本控制方面很有成效。

　　首先，一個(gè)易拉罐的容量一般消費(fèi)者都會(huì)下意識(shí)理解為355ml，但其實(shí)同樣形似可口可樂的王老吉容量只有310ml，雖然只是相差不到50ml，但這可是占據(jù)著1/6的數(shù)額。

　　其次，在定價(jià)上多數(shù)超市為每罐3.5元，一般性餐飲場(chǎng)所定價(jià)5元，這可比一罐可口可樂的價(jià)格要高很多，就拿一罐日常超市賣可口可樂2.2元為例就是要高出60%，但為什么還會(huì)有如此廣闊市場(chǎng)呢?一是，王老吉的定位就非低價(jià)型飲料，且在廣告宣傳中盡量突出其降火氣的功效而非價(jià)格低廉，因此當(dāng)人們潛意識(shí)中接受這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候就會(huì)忽略其價(jià)格因素。二是，碳酸型飲料已經(jīng)不被消費(fèi)者所認(rèn)同，而在最近的王老吉廣告中，大量采用時(shí)尚白領(lǐng)的廣告造型深入人心，同時(shí)在宣傳場(chǎng)景中多采用日常消費(fèi)者經(jīng)常接觸的諸如夜晚K歌、熬夜加班等等都在暗示消費(fèi)者王老吉的飲用場(chǎng)所很廣泛。

　　包裝罐成本： 起初王老吉采用的是鐵罐包裝，每個(gè)罐子成本0.8元，后來王老吉悄悄換裝，由厚重的鐵罐變成了質(zhì)地輕薄的鋁罐，每個(gè)罐子可以節(jié)省0.1元或者0.2元，整體大概可以便宜百分之十幾，包材成本大大降低。在包材方面就會(huì)節(jié)省很大一筆錢。

　　設(shè)計(jì)成本：王老吉在飲料的瓶子設(shè)計(jì)上采用了瓶裝和盒裝的形狀，并且常年不變外形設(shè)計(jì)，這樣大大減少了成本費(fèi)用，相對(duì)于在設(shè)計(jì)上變化多端、花樣百出的可口可樂和百事可樂來說成本節(jié)省了好多。

　　回收成本：王老吉對(duì)飲料罐和不達(dá)質(zhì)量的飲料瓶注重回收再利用，回收回來經(jīng)過加工再處理進(jìn)而投入生產(chǎn)，這樣避免王老吉在設(shè)計(jì)成本上再支出部分費(fèi)用以供銷售，這樣一來既保證了供貨及時(shí)又能減少經(jīng)費(fèi)支出。

　　渠道策略

　　(1)、王老吉分銷渠道的類型：以間接分銷渠道為主的區(qū)域經(jīng)理制

　　上世紀(jì)九十年代后期開始，王老吉開始采取區(qū)域代理的間接分銷模式。王老吉公司在全國(guó)以行政區(qū)域?yàn)閱挝唬瑒澐譃槿A南、華東、華北、西北、東北、西南等若干個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域，然

　　后指定若干個(gè)區(qū)域代理，把產(chǎn)品供應(yīng)給這些區(qū)域代理賞，然后區(qū)域代理商再向整個(gè)城市或者其他小城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行供貨，然后供應(yīng)到消費(fèi)者終端。形成了一種從生產(chǎn)者——區(qū)域代理商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者的一種間接渠道模式。這種區(qū)域代理目前是王老吉分銷渠道里采用比較多的一種方式。

　　間接渠道的特點(diǎn)是通過專業(yè)分工是商品銷售簡(jiǎn)單化，促進(jìn)了生產(chǎn)和流通的發(fā)展，借助中間環(huán)節(jié)，可增加商品銷售的覆蓋面，有利于擴(kuò)大商品市場(chǎng)占有率。

　　(2)、王老吉全方位、多元化的渠道模式。

　　第一、現(xiàn)代渠道 與商品小店相比，現(xiàn)代渠道主要包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式管理，大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌知名度。

　　為了獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，打通現(xiàn)代渠道，紅灌王老吉主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場(chǎng)。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。

　　第二、常規(guī)渠道

　　王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商以及零售店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　“不放過一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)”是王老吉在各個(gè)城市終端渠道擴(kuò)展的要求。王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP廣告，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

　　第三、餐飲渠道

　　王老吉選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)，設(shè)計(jì)制作宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。