渠道沖突的解決方法有哪些
渠道沖突的解決方法有哪些
隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展,服裝企業(yè)為了搶占市場份額,在保留傳統(tǒng)渠道的同時進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域,不可避免產(chǎn)生渠道沖突,如何處理渠道沖突成為企業(yè)發(fā)展的重要問題。那么渠道沖突的解決方法有哪些?渠道的沖突與控制又是怎么做?小編為你帶來了“渠道沖突”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
渠道沖突的解決方法
超級目標(biāo)法
當(dāng)企業(yè)面臨對手競爭時，樹立超級目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超級目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個所不能實現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講，超級目標(biāo)是單個公司不能承擔(dān)，只能通過合作實現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時，共同實現(xiàn)超級目標(biāo)才會有助于沖突的解決，才有建立超級目標(biāo)的必要。
對于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個設(shè)身處地為對方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些沖突。
溝通
通過勸說來解決沖突其實就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。
協(xié)商談判
談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會避免沖突爆發(fā)，但不能解決導(dǎo)致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。
法律戰(zhàn)略
沖突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能會完全遵守其意愿改變其行為，但是會對訴訟方產(chǎn)生不滿，這樣的結(jié)果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長遠(yuǎn)看來，雙方可能會不斷發(fā)生法律的糾紛問題而使渠道關(guān)系不斷惡化。
退出
解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。若一個公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關(guān)系。
渠道沖突與控制
一、渠道沖突利弊
制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：
1.有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠(yuǎn)看這種創(chuàng)新對消費者是有利的。
2.完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。
3.渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。
二、渠道沖突的基本類型
主要有三種：
第一是不同品牌的同一渠道之爭，
第二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭，
第三是渠道上游與下游之爭。
三、竄貨的問題
(一)竄貨的類型
從性質(zhì)上可分為：
惡性竄貨：即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物;
自然性竄貨：一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為;
良性竄貨：所選擇的經(jīng)銷商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場。
(二)竄貨的表現(xiàn)分析
1.中間商之間的竄貨。
2.經(jīng)銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨
3.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪合法產(chǎn)品的市場份額，或者直接以低于市場價的價格進(jìn)行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經(jīng)銷商對品牌的信心。
(三)竄貨的危害分析
1.影響渠道控制力和企業(yè)形象。
2.影響銷售業(yè)績。
3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。
4.影響決策分析：
發(fā)往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其“業(yè)績”體現(xiàn)在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假數(shù)據(jù)，因而造成公司決策分析的失誤。
四、建立有效渠道沖突解決機(jī)制
(一)建立“預(yù)報警系統(tǒng)”制度 。
(二)渠道一體化、扁平化 。
(三)約束合同化 。
(四)包裝差別化 。
(五)價格體系化 。
企業(yè)如何避免互聯(lián)網(wǎng)渠道沖突
互聯(lián)網(wǎng)時代的渠道沖突
對我國的傳統(tǒng)行業(yè)來說，酒香還怕巷子深，好產(chǎn)品和好的銷售渠道同樣重要。我國幅員遼闊，各個地區(qū)之間消費者喜好、地理環(huán)境、政策導(dǎo)向都有著較大差異，這也造成了整個渠道結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。
同一行業(yè)的渠道商之間存在著競爭關(guān)系，會發(fā)生渠道沖突，重要可以歸納為兩種類型：一種是垂直渠道沖突，是指同一渠道中不同層級企業(yè)之間的沖突，也就是上下游的利益問題;第二種是水平渠道沖突，是指相同渠道形態(tài)中，同一層級的渠道商之間的沖突，其主要體現(xiàn)在“地盤”之爭，跨區(qū)域“竄貨”等行為會傷害其他區(qū)域渠道商的利益。
而在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者可以接觸商品的方式越來越具有多樣性，通過電商、微商、O2O等渠道，商品可以像空中部隊一樣直達(dá)消費者，使整個戰(zhàn)場立體起來，展開在“三維空間”內(nèi)的戰(zhàn)斗。這就造成了第三類渠道問題的加劇——跨渠道競爭。
這種競爭在所難免，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，一旦 “觸網(wǎng)”，建立互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，新渠道和傳統(tǒng)渠道的沖突在所難免。而且，新渠道的業(yè)績越出色，矛盾便爆發(fā)得越激烈。
早在2009年，蘇寧電器就以家電零售行業(yè)老大的身份高調(diào)入局?？墒呛芸炀拖萑肓撕途€下零售店的“左右互搏”，為了爭奪暢銷品資源而進(jìn)行著內(nèi)部斗爭。為了解決這一問題，2012年上半年，蘇寧首提“線上線下同價策略”，然而對于家電這種線下議價空間較大的產(chǎn)品來說，這無疑大大損害了渠道商的利潤空間。
不斷糾結(jié)的結(jié)果是，2014年，天貓和京東的總成交額(GMV)分別是7630億元和2602億元，但蘇寧易購2014年總成交額是258億元，分別是天貓的3.4%，京東的10%。據(jù)艾瑞咨詢研究報告，到了2015年第一季度，我國B2C購物網(wǎng)站的市場占有率：天貓為58.6%，京東以22.8%位列第二，蘇寧易購僅占2.8%，落后于唯品會的3.8%，跌落到第四位。
生態(tài)圈博弈
“囚徒困境”是1950年美國蘭德公司提出的博弈論模型。它說明了，為什么當(dāng)合作策略即便對雙方都有利時，保持合作也是相當(dāng)困難的。如今產(chǎn)業(yè)鏈上各方在互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)圈中的廝殺，正是整體陷入囚徒困境的體現(xiàn)。
品牌商和制造商想拉近和消費者的距離，嘗試通過電商渠道銷售;于是渠道商原先線下銷量受影響，并認(rèn)為上游廠商“不帶他玩兒”，于是在傳統(tǒng)渠道展開抵制，或者渠道商也通過互聯(lián)網(wǎng)低價銷售商品;零售商線下轉(zhuǎn)線上，卻在內(nèi)部產(chǎn)生不平衡，電商部門和傳統(tǒng)店鋪營銷部門成為了競爭對手，在資源、資金上展開爭奪……
對于品牌商來說，對多渠道的管理能力不足會造成竄貨泛濫、價格混亂，嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致市場上充斥假貨或者山寨貨(網(wǎng)絡(luò)渠道中的打假成本非常之高)，最終造成品牌形象受損。
對于渠道商來說，原本的經(jīng)營策略就是低毛利、靠“沖量”來保障收益。與品牌商的不合作行為就像是工人罷工，最終一定是兩敗俱傷。而私自開設(shè)其他銷售渠道和竄貨銷售等行為，更是嚴(yán)重破壞了上下游之間的信任關(guān)系，不利于渠道商的長期發(fā)展。
對于零售商來說，處理不好線下線上渠道的關(guān)系，會造成企業(yè)內(nèi)部組織之間的矛盾。內(nèi)部生態(tài)圈的矛盾可能比外部矛盾更難以調(diào)和，如果處理不善，造成戰(zhàn)略受阻、人才流失等更深層次的“內(nèi)傷”。
歸根結(jié)底，在新的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中，很多行業(yè)的新格局尚未形成，于是在爭奪主權(quán)過程造成中“殺敵一萬，自損八千”的結(jié)果。
如何破局
當(dāng)然，破局最直接的方式是整體轉(zhuǎn)型。
2003年，擁有八九千萬年銷售額，當(dāng)時國內(nèi)最大的光磁產(chǎn)品銷售商的董事長宣布，要砍掉公司線下業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為純線上的零售公司，原因是：線下用戶體驗不好，在線上賣，消費者不用離開辦公室，不用討價還價，不用鑒別真假，就能得到更便宜的產(chǎn)品，連帶發(fā)票。
帶著這么個簡單的理念開始了轉(zhuǎn)型之路，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)普及率不高，很多人沒有電腦，網(wǎng)絡(luò)訂單不靠譜，市場到底有多大?
這家公司叫京東，納斯達(dá)克上市，目前估值500億人民幣。
但肉大身沉的傳統(tǒng)企業(yè)不可能輕易放棄多年的基業(yè)而全面轉(zhuǎn)型，線上線下齊頭并進(jìn)之路是必然的選擇，避免沖突的關(guān)鍵在于從各個維度對業(yè)務(wù)進(jìn)行分割、重新定義。
1渠道利益重分配
上游企業(yè)想通過互聯(lián)網(wǎng)接觸消費者、提升品牌形象本身無可厚非，但其“直銷”的業(yè)務(wù)模式影響到線下經(jīng)銷商的利益，卻是對原生態(tài)系統(tǒng)的破壞。商業(yè)社會說到底還是利益問題，所以避免渠道沖突的第一原則是重新定義利益分配原則。定價是調(diào)節(jié)利益的杠桿，為保障渠道商利益，品牌商甚至需要進(jìn)行價格補(bǔ)貼。
這一策略適用于單品毛利較高的產(chǎn)品。
2產(chǎn)品區(qū)隔
避免渠道沖突的另一種方式，是將線上線下銷售的產(chǎn)品品類相分離。同一品牌將不同的產(chǎn)品在線上線下分別銷售，在很多行業(yè)是一種行之有效的對策。其區(qū)隔的維度可以是產(chǎn)品生命周期、適用人群、價格等。
這一策略目前在服裝等季節(jié)性產(chǎn)品中應(yīng)用較廣。線下店推新品，線上店清理尾貨。
3渠道職能重定位
在每一個行業(yè)，因為其各類渠道的特點不同，在互聯(lián)網(wǎng)時代勢必面臨渠道職能重新定位的問題，有些渠道側(cè)重客戶體驗，有些用于銷售，有些專注于品牌建設(shè)和服務(wù)等等。
這一策略可運用于價值鏈較長，客戶體驗店較多的行業(yè)，例如汽車、家居等等。
4品牌區(qū)隔
也有很多企業(yè)采取更為徹底的方式：重建一個新的品牌，這一品牌專用于網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。這一策略在家電企業(yè)運用廣泛，國內(nèi)知名的家電品牌都開發(fā)了自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)品：比如格力的“UU”、奧馬的“I'm cool”、美的的“易酷客”、長虹的“啟客”、海爾的“統(tǒng)帥”等。
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