華為董事長任正非的創(chuàng)業(yè)故事_任正非的業(yè)故事(2)
12 月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。
事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)。
可是到1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤則過千萬，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長速度，是屬于那個(gè)時(shí)代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。
事實(shí)上，最初抓住交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為，當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。
1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。
這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業(yè)。華為能夠在跨國企業(yè)和國有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢。
有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價(jià)格壓力，但我們真誠為用戶服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)上帝，一定會(huì)讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。
”所以，如果當(dāng)時(shí)讓任正非來總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會(huì)說是因?yàn)槿A為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。
事實(shí)上這三點(diǎn)是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時(shí)期的成功和發(fā)展。
然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時(shí)期能夠被看作是激情和生機(jī)的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)凸顯成為不和諧的聲音。
2000年以后，任正非就很少提狼性這個(gè)詞。
在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時(shí)候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。
為此他不惜親自動(dòng)手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國際化策略。
在國內(nèi)市場依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識(shí)到，將來不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國際標(biāo)準(zhǔn)化的。
從1996年，華為就開始了國際化布局。
起初，這是一個(gè)無異于癡人說夢的計(jì)劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢?資金、品牌還是技術(shù)?在國內(nèi)市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗?任正非說這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕和危機(jī)意識(shí)，讓他做出了這個(gè)決定。
他也知道在那個(gè)時(shí)候，華為在國際市場上就是一個(gè)徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。
從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。
它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計(jì)劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識(shí)到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。
他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會(huì)跳舞》這么簡單。
1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。
為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。
但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。
《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。
讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)——哪里出問題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。
“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟。
現(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?”
任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入IBM，就是為了解決這個(gè)問題。
在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。
任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。
到現(xiàn)在，華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營商以同一種語言進(jìn)行溝通。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。
到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75%，與此同時(shí)，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。
2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。
1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說：“將來電信設(shè)備市場將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。
”他沒有說將來有多遠(yuǎn)，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。
而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把2009年的銷售目標(biāo)，定在了300億美元。
對(duì)于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個(gè)在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。
隨著3G的啟動(dòng)，可以想象這個(gè)市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。
或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，保持著高度的警惕和對(duì)市場的敏銳。
盡管他脾氣暴躁，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個(gè)性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來的講話充滿了屬于上一個(gè)時(shí)代的軍事術(shù)語;盡管他被人指責(zé)所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報(bào)價(jià)來擾亂市場……是的，任正非是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。
華為或許也是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)，因?yàn)槔切远鴺鋽潮姸?，因?yàn)槿握钦f自己不是上市公司只需要對(duì)政府負(fù)責(zé)而使得公眾對(duì)這家企業(yè)充滿了種種揣測和猜疑。
充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。
任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
個(gè)真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學(xué)院的課堂里說教出來的。他必須在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打，在風(fēng)雨的錘煉中長大。
任正非的業(yè)故事：兩萬元神話
創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時(shí)，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價(jià)格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當(dāng)時(shí)，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財(cái)力，也開始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。
電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。
事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。
任正非是一個(gè)危機(jī)意識(shí)極強(qiáng)的企業(yè)家，當(dāng)華為度過了死亡風(fēng)險(xiǎn)極高創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識(shí)到了華為的不足。
1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。
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