企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃八要素
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃八要素企業(yè)
企業(yè)家大都清楚“戰(zhàn)略規(guī)劃”的重要性，卻不太清楚戰(zhàn)略規(guī)劃如何做、有哪些關(guān)鍵舉措，這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃八要素，方便大家學(xué)習(xí)了解。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃八要素
一、戰(zhàn)略商機
優(yōu)秀的“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”必是對“戰(zhàn)略性商機”的重要把握，戰(zhàn)略商機是基于企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部商機的深度把握，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃快速推進的“重要保障”，同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的“重要假設(shè)”之一，正是基于對“戰(zhàn)略商機”的把握我們才能更好的制訂戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略規(guī)劃的主體內(nèi)容。
目前戰(zhàn)略商機多是從產(chǎn)業(yè)層面、消費層面和競爭層面來看的，是基于企業(yè)對外部商機的真正把握，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)快速成長的關(guān)鍵所在。
1、產(chǎn)業(yè)類商機
企業(yè)戰(zhàn)略性商機更多是基于“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”做出自己的洞察，在新產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領(lǐng)作用，在產(chǎn)業(yè)升級中及時轉(zhuǎn)型變革，在產(chǎn)業(yè)更迭時找尋自身的方向。產(chǎn)業(yè)類商機多隨“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”而來，其主要類型有：
1)新產(chǎn)業(yè)興起商機。即當新產(chǎn)業(yè)興起之時，企業(yè)抓住新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良機，對新產(chǎn)業(yè)發(fā)展進行適當引導(dǎo)，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展;如速凍食品產(chǎn)業(yè)興起時，三全就是在鄭州抓住了產(chǎn)業(yè)興起、巨頭未興的良機，聚焦現(xiàn)代渠道拓展，發(fā)力區(qū)域市場，從而奠定了“速凍食品產(chǎn)業(yè)”老大的地位。
2)產(chǎn)業(yè)升級商機。即產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)和消費等要素驅(qū)動下，整體產(chǎn)業(yè)發(fā)生了新的變革，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著升級再造，企業(yè)須抓住升級機遇實現(xiàn)快速成長;如油炸食品向膨化食品升級時，就有大量食品企業(yè)順勢而為，推動新品類升級而實現(xiàn)了企業(yè)飛速發(fā)展，閩南的休閑食品生產(chǎn)集群快速發(fā)展正受益于此。
3)產(chǎn)業(yè)更迭商機。即當產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)生大的變化時，企業(yè)依靠核心競爭優(yōu)勢抓住機遇快速成長;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行業(yè)發(fā)生“大震動”，三鹿崩塌，北京三元順勢而上，兼并三鹿，實現(xiàn)了產(chǎn)能和區(qū)域的雙重擴張。
4)產(chǎn)業(yè)整合之機。即產(chǎn)業(yè)發(fā)生大量的資本并購后，產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生大的改變，企業(yè)抓住有利于自己的發(fā)展機會以實現(xiàn)快速增長;如啤酒行業(yè)在資本的強勢介入下，三大巨頭華潤、青島和燕京實現(xiàn)對啤酒全行業(yè)的大量“企業(yè)并購”，推動了啤酒行業(yè)集中度的飆升，金星啤酒在則產(chǎn)業(yè)并購之時“專注河南等市場”，推進“區(qū)域精耕”戰(zhàn)略，實現(xiàn)了快速突破。
2、消費類商機
消費類商機是基于“消費者消費需求變遷”而來，其更多基于對消費者深度研究、對消費核心需求把握而得來，“消費類商機”可以引發(fā)企業(yè)市場運作的變革，從而拉動產(chǎn)能擴張、技術(shù)進步等關(guān)聯(lián)動作。消費類商機的主要類型包括：
1)需求變化的商機。消費者需求往往是多變的，其需求往往會隨著生活消費水平變化而變化，以前的消費者生活水平不高，消費檔次有限，消費產(chǎn)品多集中于生活必需品類等，可選品消費、高檔品消費較少，消費支付能力提升、生活水平提高無形中抬升了奢侈品、高檔品消費;據(jù)有關(guān)資料顯示，中國2011年個人奢侈品消費額的增幅達18%到22%，是2011年全球個人奢侈品消費額增幅最高的地區(qū)，中國奢侈品消費在未來一二十年里，都將以兩倍甚至三倍于gdp的速度增長，奢侈品行業(yè)的高增長就是一例明證。
2)需求升級的商機。一些消費需求本身就是存在的，可原先的消費需求是基本性的，消費時更多關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、購買便利性等;隨著生活水平提高，消費需求更加注重產(chǎn)品的高品位、檔次感和個性化，更加注重產(chǎn)品購買體驗、消費體驗和愉悅交易體驗，服裝行業(yè)從原有的穿得牢、穿得實、穿得久到現(xiàn)今的穿得美、穿得新、穿得俏發(fā)展，這就是一例明證，消費需求升級必會帶來企業(yè)飛速發(fā)展的商機。
3、競爭性商機
競爭性商機是基于對“競爭對手”的洞察而來的，其和“產(chǎn)業(yè)類商機”時常結(jié)合在一起，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商機把握必然會牽涉到“競爭對手的深度洞察”。多數(shù)行業(yè)市場處于快速增長中，但不是所有的企業(yè)都可以在快速發(fā)展的市場中“找到成長捷徑”，對手的失誤就是企業(yè)發(fā)展的良機。競爭性商機的類型主要包括：
1)“競爭對手失誤”出現(xiàn)之時。企業(yè)在市場發(fā)展中總會有所舉措，而當其舉措不當時，對其競爭對手而言其失誤就是“一次難得商機”，企業(yè)可以“趁虛而入”，直指對手的“失誤所致的空虛之處”，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速成長。
2)“競爭對手發(fā)現(xiàn)藍?！敝畷r。產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，優(yōu)秀的企業(yè)總會善于發(fā)掘“成長藍?！?，一種新產(chǎn)品、一種新模式、一個新渠道、一種新技術(shù)都可以引發(fā)成長的新機遇、發(fā)展的新藍海，“藍海商機”對企業(yè)發(fā)展本身就是一次“難得商機”;如蘋果公司推出ipad、iphone等知名產(chǎn)品，其競爭對手如三星、聯(lián)想等也推出相關(guān)的產(chǎn)品，共同分享“藍?！卑l(fā)展良機，共同獲得成長。
二、核心競爭力
戰(zhàn)略商機是針對企業(yè)外部資源而言，其更多關(guān)注外部商機的把握，更著眼于外部商機的發(fā)現(xiàn);在關(guān)注外部戰(zhàn)略商機的同時，我們更應(yīng)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以更好發(fā)現(xiàn)自己的核心資源和核心能力，內(nèi)外結(jié)合才能制定正確的“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。
1、資源梳理
企業(yè)資源是企業(yè)發(fā)展的重要支撐，也是企業(yè)發(fā)展的重要保證。雄厚的資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，是企業(yè)前進的重要驅(qū)動力，資源梳理是企業(yè)快速發(fā)展的前提之一，其要點主要集中在：
1)核心資源是什么。企業(yè)的'資源有很多種，其資源有隱性的，如品牌、商譽等;也有顯性的，如銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品特性等;企業(yè)資源有層次之分，有短期性資源，有長期性資源，有一般資源，也有核心資源，企業(yè)要時刻清楚自己的核心資源是什么，核心資源的實際狀況如何，其對企業(yè)發(fā)展的作用如何，這些均是需要我們澄清明確的，不明確也無法制訂清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
2)資源的可復(fù)制性、可轉(zhuǎn)移性、可發(fā)揮性如何。資源不是孤立的，其應(yīng)是可轉(zhuǎn)移的、可復(fù)制的、可轉(zhuǎn)換的，其應(yīng)是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略中具有更加重要的作用，不因時間流失而失去光彩，不因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換而失去效用，各種資源的可復(fù)制性、可轉(zhuǎn)移性和可發(fā)揮性比較是至關(guān)重要的，企業(yè)須對此做出深思、做出洞察;如三星的各項專利、蘋果優(yōu)秀的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計都是其自己優(yōu)秀的、可復(fù)制、可轉(zhuǎn)移、可發(fā)揮的資源。
3)資源與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配度、適應(yīng)度如何。產(chǎn)業(yè)發(fā)展其勢蕩蕩，趨勢使然，企業(yè)身處行業(yè)發(fā)展之中，其資源須與產(chǎn)業(yè)發(fā)展保持高匹配度，保持高適應(yīng)度，對于不能同步行業(yè)發(fā)展、不能助力企業(yè)發(fā)展的資源，其對企業(yè)未來發(fā)展效用有限，同樣無法在戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮高效用，企業(yè)在資源梳理中須進行分類處理，戰(zhàn)略性資產(chǎn)如專利、技術(shù)、工藝配方、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌等進行核心保護，對供應(yīng)商資源、生產(chǎn)設(shè)備等進行必要保護，無價值性資產(chǎn)進行變賣出售。
2、能力盤整
能力盤整是企業(yè)“自省”的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)有資源未必有能力，有能力的企業(yè)可以在未來發(fā)展中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位;能力盤整是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提，它可以讓企業(yè)重新審視自己的能力狀況，對前行壓力有必要的準備，同時做出相應(yīng)的能力調(diào)配。能力盤整的要點主要包括：
1)核心能力確認。企業(yè)可以有多種能力，可以有強大的研發(fā)能力，可以有強大的創(chuàng)新設(shè)計能力，可以有品牌規(guī)劃運營能力，但這些能力中要有一些是“企業(yè)核心能力”，這些核心能力是不可復(fù)制的、企業(yè)獨有的，企業(yè)能力盤整就是梳理出企業(yè)的“核心能力”，確認企業(yè)發(fā)展的未來驅(qū)動力所在。
2)能力的分布確認。企業(yè)能力有其劃分，更有其歸屬，我們需要清楚企業(yè)能力分布狀況，屬于企業(yè)資本運營能力的有哪些，屬于企業(yè)研發(fā)能力的、品牌運營能力的、產(chǎn)品設(shè)計能力的等需要理清理順，確認各能力分布狀況，并與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營鏈、企業(yè)價值鏈等相結(jié)合，從而優(yōu)化企業(yè)能力布局，以更好規(guī)劃企業(yè)未來。
3)能力與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配度、適應(yīng)性確認。企業(yè)有其能力，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其趨勢、有其所需要匹配的能力要求，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)狀況密切相關(guān)，確認完企業(yè)核心能力、企業(yè)能力分布后，就要確認企業(yè)能力與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配性、適應(yīng)性，看二者的配合如何、適應(yīng)度如何，合則相互利用，不合則調(diào)整，以戰(zhàn)略推進為要旨對接能力盤整。
三、比較競爭優(yōu)勢
資源梳理和能力盤整更多是針對企業(yè)自身來做的，其洞察對象更多是“企業(yè)發(fā)展內(nèi)部要素”，而與競爭對手相比，企業(yè)的“比較競爭優(yōu)勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業(yè)的“戰(zhàn)略優(yōu)勢”，決定了企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業(yè)未來發(fā)展的快慢。
比較競爭優(yōu)勢是基于企業(yè)資源能力和外部競爭對手的比較得出的，比較的方式方法就是切入的重要手段，故其比較競爭優(yōu)勢同樣有三種：同行業(yè)比較優(yōu)勢、關(guān)聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢和替代型比較優(yōu)勢。
1、同行業(yè)比較優(yōu)勢
同行業(yè)比較優(yōu)勢來源于“相同行業(yè)的多方比較”，即是本企業(yè)與本行業(yè)競爭對手相比的比較優(yōu)勢，其優(yōu)勢多集中在“企業(yè)價值鏈”層面，多涉及到“企業(yè)產(chǎn)、供、銷及關(guān)聯(lián)支持環(huán)節(jié)”，全價值鏈型對比和關(guān)鍵環(huán)節(jié)對標必會使企業(yè)更清楚自身的“比較競爭優(yōu)勢”，更能清楚未來發(fā)展的優(yōu)勢劣勢所在，更有利于企業(yè)的戰(zhàn)略決擇。
2、關(guān)聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢
關(guān)聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢來源于“產(chǎn)業(yè)鏈”的經(jīng)營分析，此法更多從“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的角度關(guān)注“企業(yè) 產(chǎn)業(yè)鏈層面”的比較競爭優(yōu)勢，從“產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營的意識、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵能力等入手，將企業(yè)同上游、下游的企業(yè)進行對比，尋找出“產(chǎn)業(yè)鏈”運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭狀態(tài)，確定其競爭優(yōu)勢所在，以更好確定企業(yè)發(fā)展方向，確認“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營”方向及要點。
3、替代行業(yè)比較優(yōu)勢
替代行業(yè)比較優(yōu)勢多源于“產(chǎn)品替代”的觀念，其更多基于“產(chǎn)品經(jīng)營”的思維模式，以未來的產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向，確定企業(yè)在未來市場營銷中的地位及優(yōu)勢，借此明確企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣勢，確定其比較競爭優(yōu)勢，以更好推進企業(yè)運作。
四、戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略 目標是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃 的指引，是企業(yè)基于內(nèi)外部盤點后做出的戰(zhàn)略性決擇，其指引著企業(yè)發(fā)展的方向，決定著企業(yè)發(fā)展的未來，同時其戰(zhàn)略目標 的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業(yè)各發(fā)展階段的核心任務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標有近期、中期和長期之說。
1、近期戰(zhàn)略目標
近期戰(zhàn)略目標多是時間概念，其多為3年期戰(zhàn)略目標，意即“企業(yè)三年內(nèi)完成戰(zhàn)略性任務(wù)”，其既有定性目標，也有定量目標。近期戰(zhàn)略目標是企業(yè)近期發(fā)展的“風向標”，是企業(yè)近期工作的指導(dǎo)性文件，其主要內(nèi)容包括：銷售目標、市場建設(shè)目標、技術(shù)改進目標、生產(chǎn)建設(shè)目標、人力資源建設(shè)目標、財務(wù)管控目標、品牌建設(shè)目標等，涉及到企業(yè)運作的方方面面。近期戰(zhàn)略目標的直接承載往往就是“企業(yè)年度經(jīng)營計劃”，用以指導(dǎo)企業(yè)的年度運作。
2、中期戰(zhàn)略目標
中期戰(zhàn)略目標具有階段性，會有5年期或5-10年內(nèi)指引著公司發(fā)展，會秉承企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時依據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性重點，確定此時期的戰(zhàn)略性舉措、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)、階段性工作重點和各關(guān)鍵點管控舉措等，其是企業(yè)發(fā)展中期性指導(dǎo)文件，會指導(dǎo)著企業(yè)中期運作的資源能力配置，其主要內(nèi)容更為宏觀，會在一定程度上更重視銷售目標、技術(shù)研發(fā)、人力儲備、區(qū)域拓展等方面，對銷售增長的目標具有評估性，預(yù)測的成分較大，同時也具有了一定發(fā)展指導(dǎo)性。
3、長期戰(zhàn)略目標
企業(yè)長期戰(zhàn)略目標多在10年以上，其更多基于“企業(yè)愿景”做宏觀性規(guī)劃，更著眼于未來發(fā)展戰(zhàn)略，宏觀指導(dǎo)性更強，對企業(yè)各項指標更傾向于宏觀預(yù)測指導(dǎo)，其對企業(yè)長期發(fā)展是極有指導(dǎo)意義的，優(yōu)秀的企業(yè)總會更加重視“長期戰(zhàn)略目標”的制訂頒行，更加注重其宏觀指導(dǎo)意義，更加注重其對資源能力的調(diào)配作用。
五、戰(zhàn)略路徑
企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略方向，制訂了可行的戰(zhàn)略目標，更要有明確的戰(zhàn)略路徑。戰(zhàn)略路徑是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接承載，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐，是達成戰(zhàn)略目標的重要方式，選擇戰(zhàn)略路徑就要選好戰(zhàn)略切入點，選擇好戰(zhàn)略路徑的承載主體。
1、戰(zhàn)略切入點
戰(zhàn)略切入點是“企業(yè)戰(zhàn)略目標達成”的近期“現(xiàn)實化”切入點，是基于企業(yè)現(xiàn)實的資源和能力狀況來做的，切入點的選擇是多種多樣的，可以是新產(chǎn)品的開發(fā)，可以是新技術(shù)的研發(fā)，可以是新區(qū)域的拓展，也可以是新業(yè)務(wù)的開拓等，這些戰(zhàn)略切入點的界定及實施是企業(yè)快速發(fā)展的重要路徑，也是戰(zhàn)略路徑呈現(xiàn)的重要方面。
2、承載主體
企業(yè)戰(zhàn)略目標是既定的，其路徑實施是界定的，而其戰(zhàn)略路徑的承載主體也是極為重要的，承載主體也是切入點的實施部門，可以是戰(zhàn)略推進的管控組織，可以是切入點的重要模塊，其承載主體的選擇、實施和控制也是戰(zhàn)略路徑的重要塊面;對企業(yè)部門而言，戰(zhàn)略實施推進部門多是戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部、發(fā)展部等，多具有戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略推進、戰(zhàn)略督導(dǎo)等職能。
六、戰(zhàn)略主體
戰(zhàn)略主體是戰(zhàn)略規(guī)劃推進的“主體部分”，是戰(zhàn)略規(guī)劃的最核心部分，也是戰(zhàn)略主體及核心策略所在，是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的“靈魂”所在，企業(yè)需要“慎之又慎”。
1、制訂主體
制訂主體即是指“戰(zhàn)略規(guī)劃”的制訂主體，這決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的影響深度、廣度和寬度。戰(zhàn)略規(guī)劃可以是公司層面的，可以是業(yè)務(wù)層面的，也可以職能層面的，各有其影響范圍和影響程度，有以戰(zhàn)略規(guī)劃部、發(fā)展部等部門制訂的，也有以“戰(zhàn)略管理委員會”來推動制訂的，制訂主體的級別、類型和層級等決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和影響力，也決定了“戰(zhàn)略規(guī)劃”的推進執(zhí)行狀況。
2、核心策略
“核心策略”是戰(zhàn)略規(guī)劃中最核心、最重要的環(huán)節(jié)，其承載了戰(zhàn)略方向、構(gòu)建了戰(zhàn)略推進步驟、決定了戰(zhàn)略推進核心，策略會涉及到目標界定、資源調(diào)度、能力培育等方面，同時會涉及到銷售達成、市場建設(shè)、客戶增長、財務(wù)控制等關(guān)鍵性指標，并會明確核心策略的構(gòu)成要素等，核心策略通常由管理層提出，報請董事會批準審訂。
3、戰(zhàn)略性要素
核心策略是一種“經(jīng)營導(dǎo)向”，也是一種策略安排，其多由各項具體戰(zhàn)略規(guī)劃組成，而“戰(zhàn)略性要素”配置將是核心策略的“靈魂”所在，也是戰(zhàn)略主體建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。核心策略決定了“戰(zhàn)略性要素”構(gòu)成，核心策略是技術(shù)驅(qū)動型的，技術(shù)儲備、研發(fā)機制建設(shè)等就成為戰(zhàn)略性要素;市場導(dǎo)向型的“核心策略”，戰(zhàn)略性要素必然會偏重“市場規(guī)劃、營銷策略”;戰(zhàn)略性要素因“核心策略”不同而有所不同。
七、戰(zhàn)略保障
戰(zhàn)略的核心策略是“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”的關(guān)鍵所在，而策略施行要有其保障，戰(zhàn)略保障是戰(zhàn)略規(guī)劃推進的重要環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的重要支撐。戰(zhàn)略保障涉及范圍較廣，其可分為職能類、服務(wù)類和聯(lián)盟類等，保障類型不同操作要點各異。
1、職能保障
職能保障多是對戰(zhàn)略的“主體策略”支撐的環(huán)節(jié)，其隸屬于各項職能，如文化建設(shè)、營銷規(guī)劃、市場建設(shè)、財務(wù)管控和客戶管理等種種，職能建設(shè)務(wù)必以“核心策略推進”為方向，強化各關(guān)鍵職能的確認、關(guān)聯(lián)職能的匹配、一般職能的落地支撐，各職能的機制建設(shè)、高效運行是“戰(zhàn)略保障”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
2、服務(wù)保障
服務(wù)類保障主要指“企業(yè)運營”的多種保障，可以是產(chǎn)業(yè)基地服務(wù)、生產(chǎn)配套服務(wù)、物料倉儲服務(wù)、物流配送服務(wù)等，服務(wù)細化是保障“戰(zhàn)略推進”的重要環(huán)節(jié)，無保障不以生存，無保障不以發(fā)展，服務(wù)提升是戰(zhàn)略快速推進的重要環(huán)節(jié)。
3、聯(lián)盟保障
戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于企業(yè)“外部競爭”而言的，企業(yè)要發(fā)展就要快速推進“戰(zhàn)略實施”，就要處理好與外界的各種利益關(guān)系，處理好與企業(yè)戰(zhàn)略同盟者的關(guān)系，與利益相關(guān)者結(jié)成同盟共同發(fā)展，與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)保持密切溝通共同進步，與潛在競爭者并肩而行做大蛋糕等都是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的可行性方法。
八、戰(zhàn)略管控
戰(zhàn)略規(guī)劃要推行就要有管控，優(yōu)秀的管控設(shè)置可以保障企業(yè)戰(zhàn)略的快速推進，也可以保障企業(yè)規(guī)劃的正確實施，無管控不以成功，無管控不以發(fā)展。
1、階段劃分
“羅馬”不是一天建成的，戰(zhàn)略目標也應(yīng)分階段來實現(xiàn)，階段劃分多以“戰(zhàn)略目標”實現(xiàn)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)資源能力特點和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，準確界定戰(zhàn)略實施方向，確定各階段的重點內(nèi)容，確定各階段的實現(xiàn)方式，此時需要貼近企業(yè)的“核心競爭優(yōu)勢”來制訂，保證戰(zhàn)略階段劃分的正確性、可行性，同時保證戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施。
2、關(guān)鍵環(huán)節(jié)
戰(zhàn)略目標實現(xiàn)總有其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成敗會影響著戰(zhàn)略推進的成敗。關(guān)鍵環(huán)節(jié)來源于企業(yè)對戰(zhàn)略目標的界定，來源于企業(yè)對戰(zhàn)略階段的劃分，來源于對企業(yè)自身資源能力的深度盤整，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的確認也是戰(zhàn)略制訂者、戰(zhàn)略執(zhí)行者的重要任務(wù)之一，關(guān)鍵環(huán)節(jié)通常與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)，與企業(yè)核心資源能力相聯(lián)。
3、關(guān)鍵節(jié)點
戰(zhàn)略管控的重要方法就是“關(guān)鍵節(jié)點管控”，這個節(jié)點可以是時間節(jié)點，到了本階段終結(jié)、新階段開始的時候，就是“關(guān)鍵節(jié)點管控”的時期;這個節(jié)點可以是“關(guān)鍵環(huán)節(jié)推進點”，關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到一定程度，就要進行“必要管控”，確保其可行性和有效性、正確性;這個節(jié)點可以是“關(guān)鍵人物”，對核心工作的主要負責人進行管控，強化對其職責審訂、任務(wù)完成確認、未來工作推進等，以“核心領(lǐng)導(dǎo)重點式管理”確保戰(zhàn)略規(guī)劃的正確實施執(zhí)行。
企業(yè)戰(zhàn)略如何給自身定位
當“執(zhí)行”成為市場惟一看重的東西時，誰還有時間去考慮戰(zhàn)略?然而組織無意中抑制管理者提供替代行動路線能力的局面并沒有改變，無論尋求自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展還是外部創(chuàng)意仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最主要的挑戰(zhàn)之一。與以往不同的是，當前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更為輕松。
最近，沃達豐首席執(zhí)行官阿倫薩林(AmnSarin)受到了批評，被認為沒能為這家掙扎求生的移動電話運營商拿出一份有說服力的計劃，盡管2003年他得到任命時，還被譽為是一個出色的戰(zhàn)略思想家。在這個日新月異的時代，股東們對似乎處于困境的企業(yè)失去了耐心。
組織內(nèi)部的思維定勢抑制管理者提供替代行動路線的能力
有時候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒能足夠快地適應(yīng)變化。對于許多管理者來說，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無法也不敢看這個框框以外的空間。
這是約瑟夫鮑爾(Joseph Bower)給出的見解之一。他是唐納德‘科克戴維(DonaldKirk David)講座教授，同時擔任哈佛商學(xué)院總經(jīng)理課程教授。鮑爾教授從事企業(yè)戰(zhàn)略的研究與寫作已有40年。去年，他與同事克拉克吉爾伯特(C1ark Gilbert)合作出版了《從資源配置到戰(zhàn)略》這本企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的學(xué)術(shù)文集。
“置身組織內(nèi)部思考問題會形成定勢。”鮑爾教授說，“我們大多數(shù)人在被要求做某事時，都是按照自己已知的方法去做。想想音樂家，他們的演奏是什么呢?他們會用自己掌握的樂器演奏自己會的曲目。他們與管理者沒什么不同。經(jīng)理人根據(jù)他們所知道的做法，以及他們的‘演出曲目’，給你列出選擇。”
組織可能會無意中抑制管理者提供替代行動路線的能力?！拔覀円苍S有不會演奏的曲目，因為我們那樣做不會有報酬――企業(yè)用某種方法來衡量我們，所以我們就這么做。”鮑爾教授補充說。
“我們設(shè)計框框，以便使人們正好能待在里面。整個思路就是這樣。如果你在考慮一個問題，需要一套不同的技能，你可能會用不同的人，或到其他部門去尋找。”
多年來，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過程”分析，但有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒變。組織很難改變，因為過程一旦確立，就變得持久穩(wěn)固。無論總部想要看到什么樣的結(jié)果，具體負責的經(jīng)理人每天都在根據(jù)眼前發(fā)生的事情作出決策。
自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最緊迫挑戰(zhàn)之一
戰(zhàn)略常常是逐漸浮現(xiàn)的，而且只有在回顧時才能看清楚。鮑爾教授認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對的最緊迫挑戰(zhàn)之一，是讓這個自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展過程能夠顯露出來。
“在通用電氣，杰夫伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長和活力?！彼f，“你如何讓這個巨大的組織跟你走?他會設(shè)法把這個信息傳遞到整個組織，但他無法決定所有層面的每件事，他必須讓人去創(chuàng)造各種選擇?！?/p>
為什么這種自下而上的過程會崩潰呢?“中層經(jīng)理人不知道如何對高層匯報，要么就是不知道怎樣把這一過程落實到實踐上，”鮑爾教授表示，“有時候他們不把這當作是自己的工作。有時候他們?yōu)椴粫A聽、作風粗放的白癡上司工作。有時候則是完全超出了他們的能力――他們碰到了不太了解的情況。有時候他們需要外界幫助才能把事情做成，然而他們被所需要的幫助嚇住了。”
鮑爾教授把組織中的一般中層總經(jīng)理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他們率先看到各種選擇，知道需要哪些東西，但當市場快速變化時，風險很大，此時風險超過了幾乎所有中層所準備承受的程度?！边@時就需要自上而下的高管層干預(yù)了。
這必須是一種正確的干預(yù)。媒體行業(yè)提供了一個良好的例子，說明當世事飛速變遷時，“思維定勢”是如何導(dǎo)致高級經(jīng)理人作出錯誤判斷的?；ヂ?lián)網(wǎng)對內(nèi)容提供和廣告的未來會意味著什么呢?世界各地的報紙都在竭力把握互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響?！癿osnter.com”和其他廣告驅(qū)動網(wǎng)站的興起在某種程度上標志著報紙的失敗。很長的一段時期內(nèi)，報紙網(wǎng)站僅僅被視為“網(wǎng)絡(luò)上的報紙”，而不是商業(yè)門戶。
“這是一個例子，說明組織的老套做法令它極難作出反應(yīng)?！滨U爾教授說，“你只會聽到高管層說：‘這是個威脅。我們派最好的人去解決吧?！詈玫娜酥朗裁茨?他們只知道如何做報紙!”
互聯(lián)網(wǎng)蒙蔽了經(jīng)理人，部分原因或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示，對于公司領(lǐng)導(dǎo)人，這是充滿危險的地域，“談到戰(zhàn)略時，我們喜歡談?wù)摮橄蟾拍睢２贿^你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng)意。假如你建造一座工廠，就得在正確的地點建造正確的工廠”。
“ICI公司的羅伯特馬爾帕斯爵士(Robet Malpas)曾寫過一篇文章，名叫《建造下一代工廠》?！滨U爾教授補充道，“這個觀點就是，等到你做提前期都很長的任何事時，你使用的點子可能過時很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性，好讓目前使用的技術(shù)仍然有效呢?大多數(shù)人不這么做?！?/p>
外出找創(chuàng)意
如果組織內(nèi)部不能產(chǎn)生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克韋爾奇(Jack Welch)在通用電氣就是這么做的?！八羞@種‘無邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣的好技術(shù)想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精?！?/p>
“通用電氣每年都把600名頂尖經(jīng)理人集中到佛羅里達的博卡拉頓。每兩到三年，其中一位主要演講者就會把一個想法帶到通用電氣，并使之發(fā)揮作用。”
“韋爾奇幫助人們意識到，他們確實需要到外面去四處尋找創(chuàng)意。當你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用?！?/p>
時間因素促使公司戰(zhàn)略需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變
時間因素是如今的戰(zhàn)略制定和鮑爾教授在上世紀60年代開始研究時的戰(zhàn)略制定之間最大的區(qū)別。第二次世界大戰(zhàn)后一直到1973年的石油危機，都對企業(yè)有利。競爭不那么激烈，企業(yè)有作出改變的時間和空間，就連杰克韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會得到這么多時間來扭轉(zhuǎn)通用電氣了。此前他總共花了20年時間，其中前10年都是“蠻干”。
近幾年環(huán)境變化已加速，對此鮑爾教授有他親身經(jīng)歷的見解：“我的一位好朋友在歐洲經(jīng)營一家公司。他成了首席執(zhí)行官，但在他的首次新聞發(fā)布會和分析師會議上，他不得不宣布公司收益沒有增長?？伤淖龇ê鼙俊_基金令其公司的股票受到重創(chuàng)?！?/p>
“公司損失了近20%的市值，只是因為他說出了事實真相，盡管方法比較笨。這使他難以置信。此后，他學(xué)會了如何把真相說得漂亮，或用樂觀的方式來說。幸運的是，他有業(yè)績作后盾。但現(xiàn)在那里日子真的很艱難?！?/p>
的確，公司需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更輕松，但牽頭的必須是最高層。真相是，戰(zhàn)略又回來了――其實它從未離開過。
拓展：企業(yè)的品牌定位與品牌戰(zhàn)略有什么用呢
1.品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵與其功能意義
所謂品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)立市場良好品牌形象， 提升產(chǎn)品知名度， 并以知名度來開拓市場，吸引顧客， 擴大市場占有率， 取得豐厚利潤回報，培養(yǎng)忠誠品牌消費者的一種戰(zhàn)略選擇。品牌戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)市場營銷的核心。從品牌戰(zhàn)略的功能來看， 一個品牌不僅僅是一個產(chǎn)品的標志， 更多的是產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現(xiàn)。它凝結(jié)著企業(yè)的科學(xué)管理、市場信譽、追求完美的精神文化內(nèi)涵， 決定和影響著產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)與服務(wù)定位。因此， 發(fā)揮品牌的市場影響力，帶給消費者信心， 給予消費者以物質(zhì)和精神的享受正是品牌戰(zhàn)略的基本功能所在。實踐證明， 良好品牌往往能給人以特別印象， 在同等質(zhì)量下可以索取較高價格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國家逆周期、反季節(jié)制造產(chǎn)品， 從而使成本與收益流量暢通[1] 。
經(jīng)濟全球化背景下， 國際競爭越來越表現(xiàn)為品牌的競爭， 現(xiàn)代跨國公司絕大多數(shù)都是世界知名品牌公司， 尤其注重品牌戰(zhàn)略的運用， 通過品牌這種全方位的輸出形態(tài)， 跨國公司逐步占領(lǐng)了國際市場， 可以毫不夸張地說， 而今， 品牌已是跨國公司實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標的銳利武器， 是實現(xiàn)資本擴張的重要手段。
品牌戰(zhàn)略一經(jīng)興起， 即為世界各國公司與企業(yè)所重視， 而它在全球工業(yè)界的實施， 普遍意義在于:
1.促進產(chǎn)品銷售 品牌是產(chǎn)品的核心內(nèi)容，品牌效應(yīng)是其他營銷手段所不及的，在發(fā)達國家市場，品牌識別業(yè)已取代產(chǎn)品識別，成為了市場選擇的唯一要素。
1.2 監(jiān)督和保證產(chǎn)品價值 品牌是一個集合概念，它包括產(chǎn)品質(zhì)量、形象、技術(shù)、功能、效用等諸多內(nèi)容。創(chuàng)造一個廣受消費者歡迎的品牌產(chǎn)品，需要日積月累的努力和長期的品質(zhì)、價值保證。
1.3 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益 品牌成長帶動了企業(yè)產(chǎn)品價格上揚，需求增加，有利于企業(yè)擴大再生產(chǎn)，增加規(guī)模經(jīng)濟收益。
1.4 保證企業(yè)不斷壯大和持續(xù)發(fā)展 許多跨國公司認為，成功品牌的價值不僅在于它們能夠保證將來的收入，增加顧客對公司產(chǎn)品的需求，更在于企業(yè)出現(xiàn)危機時能給他們予以支持，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.我國企業(yè)品牌發(fā)展概況
市場開放以來，外商、外資大量涌入，在給我國企業(yè)和市場注入了新鮮血液和活力的同時，也為我國企業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力。受傳統(tǒng)觀念和落后經(jīng)營方式的影響，我國企業(yè)在品牌競爭意識方面普遍不強，因此吃了不少苦頭。一些企業(yè)為此丟了市場，一些企業(yè)因為品牌保護力度不夠被擠出了市場，還有些企業(yè)良好知名品牌被國外企業(yè)惡性搶注，從此一蹶不振，在品牌競爭中處處處于被動地位。反觀國外企業(yè)，它們大多以品牌為先鋒，以雄厚資本和先進技術(shù)為后盾，不惜一切代價搶占東道國市場，將產(chǎn)品和服務(wù)充斥在東道國市場每一角落。一般而言，國際知名品牌主要集中在報酬率高，市場容量大的汽車、家用電器、日用化工、飲料、藥品、電信等行業(yè)。在我國，只要一提到索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉、諾基亞、西門子、奔馳、通用、可口可樂、百威、寶潔等國際知名品牌，相信每一位國人都不會陌生，這或許是一種生活品質(zhì)的改變，但更多的恐怕是對本國品牌的無奈。
殘酷的市場競爭事實，教育了我國企業(yè)的商品經(jīng)營者，也警醒了企業(yè)的品牌意識。最近幾年來，我國企業(yè)在培養(yǎng)品牌競爭力方面，投入了一定的人力，物力與財力關(guān)注，也取得了一定的驕人成績，形成了一批如長虹、海信、TCL 、海爾、格蘭仕、聯(lián)想等頗有世界影響力的知名品牌。甚至在整個社會層面上，連普通的民營企業(yè)主、個體商販，也懂得了要進行商標注冊，要進行品牌宣傳。形勢雖然喜人，情況卻依然不容樂觀，從品牌戰(zhàn)略發(fā)展的高度來看，我國企業(yè)還存在著諸多問題:
2.1 國內(nèi)品牌與國外品牌相比，存在著很大的差距
這種差距反映在國內(nèi)品牌的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、影響力方面，和品牌成長環(huán)境方面(包括法規(guī)、管理、規(guī)劃、戰(zhàn)略實施) ，以及品牌理論的深入和品牌觀念的普及方面，都還處于起步階段。以中外企業(yè)品牌對抗為例，國外企業(yè)知名品牌在中國市場上長驅(qū)直入，占據(jù)大半河山，市場占有率每年以10 %左右的速度遞增。國內(nèi)企業(yè)知名品牌則寥寥無幾， 市場不興，前景堪憂;國外企業(yè)品牌成長已經(jīng)上升到了知識產(chǎn)權(quán)保護的高度，國內(nèi)企業(yè)品牌卻還在與假冒偽劣產(chǎn)品糾纏不清;國外企業(yè)靠經(jīng)營和技術(shù)樹立品牌，國內(nèi)企業(yè)靠宣傳和命名樹立品牌;國外企業(yè)早已轉(zhuǎn)向開發(fā)品牌內(nèi)在價值，強調(diào)品牌的產(chǎn)品擴散效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)組織聚合效應(yīng)，以獲取更高的溢價收益和穩(wěn)定收益。國內(nèi)企業(yè)卻還停留在品牌外在標記形象上認識品牌作用，將品牌僅僅看作是產(chǎn)品的附屬和象征而已;國外企業(yè)對知名品牌的鞏固是以保護產(chǎn)品質(zhì)量和聲譽為觀念。國內(nèi)企業(yè)反以滿足無形資產(chǎn)評估，坐享其成為觀念。如此種種，均將表明，我國企業(yè)品牌發(fā)展的道路必將是路漫漫其修遠兮，尚需上下而求索。
2.2 品牌發(fā)展缺乏整體規(guī)劃
成功的品牌形象塑造絕不是品牌戰(zhàn)略自身的事情，它要涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的所有重大戰(zhàn)略決策，諸如產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營規(guī)模、品牌設(shè)計、廣告策劃、市場營銷、人才戰(zhàn)略設(shè)計等各個方面。當前，國內(nèi)相當企業(yè)沒有將品牌融入到企業(yè)的整體規(guī)劃當中，也不重視品牌的研究開發(fā)，只把產(chǎn)品宣傳交給一般的員工去完成，或者直接把它交給廣告公司，這樣，企業(yè)管理者對其重要的無形資產(chǎn)———品牌，缺乏應(yīng)有的了解，甚至產(chǎn)生疏遠感，加劇了產(chǎn)品與消費者之間溝通困難，從而導(dǎo)致消費者困惑和不滿，喪失了品牌競爭力。
2.3 產(chǎn)品質(zhì)量低下，品牌個性不足，缺乏創(chuàng)新和發(fā)展能力
國內(nèi)不少企業(yè)產(chǎn)品品位低下，質(zhì)量不穩(wěn)定，包裝不新穎，售后服務(wù)不到位，宣傳工作沒力度，嚴重影響了品牌地位的提升。從另外一個層面講，也有的企業(yè)品牌設(shè)計個性不鮮明，科技、文化、藝術(shù)等含量不高，內(nèi)涵不豐富，缺乏強烈的吸引力。最為嚴重的是，不少企業(yè)品牌老化嚴重，資產(chǎn)與內(nèi)在價值開始衰退甚至消失， 如中國最早一批“十大馳名商標”———鳳凰、永久、霞飛等早已風光不再。品牌的生命在于創(chuàng)新。不能隨著市場需求的變化，消費者偏好的轉(zhuǎn)移，及時對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進改造，重新設(shè)計形象，是我國企業(yè)品牌普遍創(chuàng)新不足的主要原因。
2.4 品牌發(fā)展策略存在誤區(qū)
企業(yè)品牌發(fā)展策略是一種經(jīng)營之道，需要有科學(xué)的經(jīng)營理念和高超的運作技巧，但國內(nèi)不少企業(yè)品牌策劃者在此方面表現(xiàn)得尤為拙劣和急功近利， 影響了企業(yè)品牌的發(fā)展， 實際工作中出現(xiàn)了不少這樣的誤區(qū): 如認為創(chuàng)建品牌工作就是給產(chǎn)品取個好名字， 提高產(chǎn)品知名度或把產(chǎn)品包裝一下; 好的品牌是畫個令人滿意的視覺標志而已; 廣告是培育知名品牌的唯一手段，除了在媒體上大肆作廣告外， 其它別無關(guān)注; 企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模一旦形成了， 知名品牌就自然而然地建立了; 知名品牌等同于高價， 必須不切實際地提高產(chǎn)品價格等等。有的企業(yè)甚至在品牌操作誤區(qū)上走得更遠， 不惜放棄企業(yè)自身品牌， 采用外國公司品牌， 或?qū)⒆陨砥放频蛢r出售轉(zhuǎn)讓， 如我國現(xiàn)有20多萬個“三資”企業(yè)中， 有90 %以上的合資企業(yè)在使用外方品牌; 廣州潔銀牙膏廠以200 萬元低價將品牌轉(zhuǎn)讓給合資企業(yè)等等， 就是這樣的突出事例， 現(xiàn)今其可怕后果已日漸顯現(xiàn)出來———喪失了本國企業(yè)自身品牌、產(chǎn)品與知識產(chǎn)權(quán)， 民族產(chǎn)業(yè)競爭力究竟何在!
3.企業(yè)品牌策略選擇
品牌戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分， 而品牌戰(zhàn)略的實施又是增強產(chǎn)品競爭能力的必然選擇。適應(yīng)當前市場開放情況， 搞好品牌策略選擇，是我國企業(yè)營銷工作的一項急迫任務(wù)。
3.1 樹立正確的品牌競爭意識，著力提高品牌競爭能力
隨著對外開放和國際化進程的加快，我國已經(jīng)進入了品牌競爭時代，創(chuàng)立品牌、宣傳品牌、保護品牌、發(fā)展品牌，走品牌之路已經(jīng)形成了共識。但品牌的成長并不是一個簡單的一踏而蹴的事情，而是一個長期的系統(tǒng)工程，需要整體規(guī)劃，通盤考慮。結(jié)合當前實際，我國企業(yè)可以根據(jù)自身的條件與特點，在分析市場環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出品牌戰(zhàn)略，實施品牌工程，包括采取“發(fā)展拳頭產(chǎn)品，鞏固品牌;扶植新興產(chǎn)品，創(chuàng)造品牌;開發(fā)尖端產(chǎn)品，培養(yǎng)品牌?！钡膽?zhàn)略方針，來壯大品牌實力，拓展市場份額，樹立品牌形象。當然，良好品牌是市場消費者認可的結(jié)果，而不是企業(yè)自吹自擂的力作，提高品牌競爭力不僅要求企業(yè)在廣告宣傳上是一流的，同時也應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)性能、款式造型、售后服務(wù)、商標設(shè)計等方面都是一流的。
3.2 搞好品牌定位，培養(yǎng)消費者品牌偏好與品牌忠誠
品牌形象競爭并非全方位的競爭，每一個品牌都有自己的市場定位。定位的基本方法不是去創(chuàng)作某種新奇的或與眾不同的事項， 而是去操縱已經(jīng)存在于心的東西， 即將顧客心目中潛在的購買欲望挖掘出來， 使之轉(zhuǎn)化為消費沖動[5] 。品牌定位離不開具體行業(yè)， 否則毫無價值可言， 如”百事可樂”是種碳酸飲料， 這一品牌至多延伸到食品行業(yè)， 再往外延伸， 其價值就無法轉(zhuǎn)移了。品牌是競爭力的綜合表現(xiàn)。品牌偏好與品牌忠誠的建立是品牌樹立的前提， 這不是一件容易的事情， 它需要企業(yè)有良好的市場信譽與道德規(guī)范作保證， 同時還要有保持對消費者AAU (消費者對品牌的知名Awareness ，態(tài)度Attitude ， 使用狀況Usage ， 的縮寫) 進行追蹤調(diào)整的能力。因此， 建立顧客信息反饋系統(tǒng)， 不斷搜集消費者偏好變化情況， 了解顧客對品牌意見， 為消費者提供個性化服務(wù)， 就顯得十分必要了。顧客對企業(yè)品牌的忠誠是長期累積的結(jié)果， 并非一日之功， 可口可樂品牌樹立有100 多年歷史，萬寶路形象風靡全球有40 多年， 均得益于企業(yè)執(zhí)行長期營銷策略的結(jié)果。而消費者對品牌的深刻印象也只有經(jīng)過長期一致的營銷活動， 才能產(chǎn)生滿意和接受。
3.3 遵循品牌設(shè)計規(guī)律， 注重品牌形象
品牌設(shè)計是一門藝術(shù)。既要在消費者心目中留下深刻印象， 又要刺激消費者的消費欲望， 除產(chǎn)品功能、質(zhì)量、包裝、造型設(shè)計是關(guān)鍵外， 商標設(shè)計也很重要。通常， 具有美感， 文化內(nèi)涵豐富， 簡潔醒目，易于傳誦， 構(gòu)思精巧， 能超越時空， 并朗朗上口的品牌最易為廣大消費者所接受。品牌設(shè)計往往要體現(xiàn)出企業(yè)宗旨和核心價值， 但其立足點大多根植于企業(yè)優(yōu)勢、消費者特點、同行比較這三維坐標。如3M 品牌優(yōu)勢在于機械、動力與管理， 服務(wù)并滿足的是公司辦公需要與工廠制造需要， 在同行中凸現(xiàn)的是“小而精”的個性與數(shù)字化技術(shù)領(lǐng)先的魅力。誠然， 品牌設(shè)計必須順應(yīng)市場的變化而不斷豐富、創(chuàng)新， 這是品牌競爭制勝的法寶。 3.4 采用多種品牌競爭手段，我國企業(yè)目前大多處于成長階段，品牌實力較弱，在競爭中處于不利地位，這是勿庸置疑的事實，但根據(jù)行業(yè)、市場和企業(yè)資源狀況，趨利避害，消除不利影響，不失為明智選擇。
3.4.1 與具有知名品牌的境外公司合作生產(chǎn)，借殼上市。如將我國生產(chǎn)的皮夾克運至意大利進行最后加工，皮夾克成品出口時標注“意大利”品牌，可獲高額利潤。當時機成熟時，再推出我們自己的品牌。
3.4.2 收購國外有影響力的品牌或公司，消除其對本地品牌或公司的威脅。如香水業(yè)近十年來一直深受法國各種品牌的影響，為了消除這種影響，有資本實力的公司或企業(yè)可對法國化妝品公司進行收購。
3.4.3 使用掛鉤策略。如市場上，“可口可樂”、“百事可樂”是主要飲料品牌，具有很好的口感和形象，我國企業(yè)推出“非常可樂”，將自己產(chǎn)品與國外可樂聯(lián)系起來，可以在消費者心目中產(chǎn)生聯(lián)想，制造購買沖動，樹立良好形象。
3.4.4 重新界定品牌形象，避免在同類產(chǎn)品競爭中發(fā)生沖突。如可以借鑒日本最大化妝品公司資生堂的經(jīng)營模式，強調(diào)自己是護膚產(chǎn)品從而避免了法國化妝品(香水) 公司的圍攻。 3.4.5 利用名人為品牌作保證，加強品牌宣傳?？蓞⒖济绹涂斯竟陀没@球明星邁克爾·喬丹為其運動服裝在歐洲市場作宣傳的營銷模式。
3.4.6 加強品牌聯(lián)合。用兩個或多個品牌(如健力寶和中國女排) 有效地組成協(xié)作聯(lián)盟，提高自己品牌的社會接受力，效果比單獨走出去好得多。
3.4.7 重視品牌營銷創(chuàng)意和售后服務(wù)，以達到品牌轟動效應(yīng)和強大沖擊力?！鞍准雍凇彼幤臓I銷創(chuàng)意， “海爾”集團對售后服務(wù)的高度重視，都是樹立成功知名品牌的例子。
3.4.8 多角化經(jīng)營，多品牌策略。諸如頂益食品企業(yè)，在高收入層次目標市場采用“康師傅”品牌，在低收入層次目標市場采用“福滿多”品牌。有效滿足了不同需求消費者，擴大了品牌知名度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施
一、當前我國企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展現(xiàn)狀
根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(CESS)組織實施的“2009?中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”結(jié)果。我國企業(yè)整體的企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀呈現(xiàn)如下特點：
1 我國大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者比較重視企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。調(diào)查顯示超過70%的企業(yè)制定了書面企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。說明隨著我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟體系，我國多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營理念已經(jīng)緊跟世界步伐。但同時，也存在著“戰(zhàn)略執(zhí)行遠比戰(zhàn)略制定困難”的現(xiàn)實問題，說明“優(yōu)化高管團隊構(gòu)成和改善經(jīng)營者戰(zhàn)略思維是提升企業(yè)戰(zhàn)略決策能力的關(guān)鍵”。
2 多數(shù)企業(yè)以低成本為主要的競爭戰(zhàn)略?？傮w來看，企業(yè)經(jīng)營者對于生產(chǎn)效率(低成本)的認同程度較高，排在企業(yè)競爭戰(zhàn)略六項指標(產(chǎn)品差異化、營銷強度、低成本、低價格、寬產(chǎn)品線和政府關(guān)系利用)的第一位。說明中國企業(yè)普遍采用了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略模式。而事實上，“差異化、低成本與企業(yè)績效正相關(guān)，低價格競爭并不一定提升企業(yè)績效”。從這個意義上看，我國企業(yè)戰(zhàn)略中的競爭戰(zhàn)略，仍有待提升。
3 在總體發(fā)展戰(zhàn)略方面，呈現(xiàn)出“內(nèi)資多元化，外資專業(yè)化”的趨勢。具體來講，國有企業(yè)中，單一產(chǎn)品企業(yè)、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)及多元化企業(yè)的比重約為6：3：1，私營企業(yè)約為7：2：1，外商和港澳臺投資企業(yè)約為8：1.5：0.5，“這一分布與美國二戰(zhàn)后的狀況大致相當”，充分說明我國企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略仍處于上升和探索階段。專業(yè)化意味著成熟、穩(wěn)定的市場環(huán)境，而我國整體市場環(huán)境仍在革新和發(fā)展中，內(nèi)資多元化的趨勢契合市場發(fā)展的步伐。
由此，CESS認為，我國企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略方面“普遍重視前瞻性、主動性和快速行動，民營企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向較強”、“普遍進行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化”、“集成開發(fā)、二次開發(fā)與獨特技術(shù)開發(fā)并重，低成本研發(fā)受到重視”、“企業(yè)經(jīng)營者普遍重視制度化與執(zhí)行力，民營企業(yè)更注重執(zhí)行”以及“制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新顯著提升企業(yè)績效”。而存在的缺陷也是明顯的，“中國企業(yè)的國際化仍處于初級階段，在國際分工中主要處于生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)或低附加值狀態(tài)”，“需要盡快實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向產(chǎn)業(yè)鏈的中高端位置，才能在全球化競爭中長久生存”。
二、影響企業(yè)戰(zhàn)略的主要因素分析
企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題是企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，“環(huán)境一戰(zhàn)略一績效”范式始終處于研究的焦點位置。在企業(yè)戰(zhàn)略理論演變過程中，經(jīng)驗主義案例研究方法(如Chan-dler，Andrews，Ansoff等人)、基于統(tǒng)計分析的實證研究(貝恩和波特等人)以及戰(zhàn)略研究的類比方法等，都發(fā)揮了重要作用。而在近來的演進中，推翻前人的假設(shè)和權(quán)變的戰(zhàn)略研究導(dǎo)向觀則又對企業(yè)戰(zhàn)略的實踐問題，提出了新的挑戰(zhàn)。
企業(yè)面臨的環(huán)境，分為內(nèi)部和外部兩個方面。企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，需要從這兩個方面人手進行分析。從制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境尤其是企業(yè)文化和企業(yè)目標對企業(yè)戰(zhàn)略的影響更為深遠。
1 企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。首先，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的影響都是長期的、深遠的，其目的都是為了使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的先決條件。企業(yè)文化是企業(yè)生命力的支撐點，無論何種形式的企業(yè)戰(zhàn)略，都需要服從于自身的企業(yè)文化需要。因而，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，就表現(xiàn)在起到保障作用或者阻礙戰(zhàn)略的實施兩個方面。
2 企業(yè)目標對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。企業(yè)目標是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的指南、設(shè)定要達到的目的，是“企業(yè)之靈魂”。企業(yè)目標是制定企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞企業(yè)目標(包括近期和中長期目標)展開的。企業(yè)目標由古典主義利潤最大化發(fā)展的現(xiàn)代意義的價值最大化，包含了市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、消費者滿意度、企業(yè)社會責任等廣泛命題，這些內(nèi)容都是制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮的。
三、企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行策略構(gòu)建
企業(yè)戰(zhàn)略制定一般由以下程序組成：明確戰(zhàn)略思想――分析外部環(huán)和內(nèi)部條件――確定戰(zhàn)略宗旨――制定戰(zhàn)略目標――制定戰(zhàn)略對策。在企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)上，需要對執(zhí)行策略進行整體規(guī)劃。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行是對企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施的整體流程的總稱。它“包括計劃、行動、控制、調(diào)整和再實施，涉及戰(zhàn)略的澄清、溝通和分解，計劃擬定，資源分配，合理預(yù)算，結(jié)構(gòu)調(diào)整，信息反饋，運營、業(yè)績管理，薪酬激勵，企業(yè)文化和戰(zhàn)略調(diào)整等過程”。具體來講，應(yīng)從以下幾個方面人手：
1 成熟市場環(huán)境構(gòu)建。影響市場環(huán)境的因素通常包括人口、經(jīng)濟、競爭、技術(shù)、文化和政治。改革30多年來，我國市場經(jīng)濟體制已初步建立，“在這個階段，企業(yè)家隊伍的健康成長和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展對于實現(xiàn)中國經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展具有重要意義。因此，應(yīng)當進一步完善企業(yè)外部環(huán)境，加快政府行政體制改革……為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)家成長提供良好環(huán)境和制度保障;完善法律法規(guī)和制度體系，切實保護企業(yè)和企業(yè)家的合法權(quán)益;努力營造有利于企業(yè)家成長和企業(yè)發(fā)展的良好社會輿論和文化氛圍，為企業(yè)家應(yīng)對轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)、把握發(fā)展機遇、確立和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造有利條件和良好環(huán)境”。
2 企業(yè)家精神構(gòu)建。精神首先是一種思想形式，是一種驅(qū)動智慧運思的意識形態(tài)，但精神不完全是僅僅表明個人意識狀況或過程的心理的、主觀的概念，精神相對于意識，它似乎應(yīng)該是對意識的一種價值抽象。企業(yè)家精神也是表明企業(yè)家這個特殊群體的所具有的共同特征，是他們所具有的獨特的個人素質(zhì)、價值取向以及思維模式的抽象表達，是對企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越、升華。企業(yè)家群體獨有的顯著的精神特征就和其他群體特征區(qū)別開來，這包括創(chuàng)新精神、冒險精神、創(chuàng)業(yè)精神和寬容精神等。在熊彼得看來，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂。具體到我國企業(yè)，“必須關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和綠色創(chuàng)新，而其基礎(chǔ)則是管理理念創(chuàng)新、內(nèi)部治理創(chuàng)新和核心價值觀創(chuàng)新”。。因此，“在中國轉(zhuǎn)型發(fā)展的大時代背景下，弘揚以創(chuàng)新為核心的企業(yè)家精神，以制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新促進中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。特別是對于國有及國有控股企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)優(yōu)化、治理制度改革和領(lǐng)導(dǎo)人的觀念創(chuàng)新尤為重要”。
3 組織機制及競爭力構(gòu)建。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努
力。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。在經(jīng)歷了“U型”、“M型”、矩陣制、“H型”和超級事業(yè)部制等形態(tài)后，目前，國際上企業(yè)組織機制表現(xiàn)出扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、無邊界化、多元化和虛擬化等發(fā)展特征。我國多數(shù)企業(yè)仍在著力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，對于國際企業(yè)組織的新特征還處于模仿和跟隨的階段，還談不上創(chuàng)新和完善。企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)組織的不斷變革作為制度保障。中國企業(yè)在組織制度創(chuàng)新能力方面的薄弱，直接影響了企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行效果。
另外，還要從低成本競爭(其實質(zhì)是低端產(chǎn)品競爭)過渡到中高端產(chǎn)品的競爭，同時加快對國內(nèi)國際兩個市場的`競爭戰(zhàn)略構(gòu)建，積極進入國際分工的高端領(lǐng)域，這些才能保證企業(yè)戰(zhàn)略取得持久的成效。
四、以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理為例的思考
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是20世紀80年代在英美等國管理會計學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下優(yōu)勢：首先，它能夠有效降低企業(yè)運營成本。一是可以通過在既定的經(jīng)濟規(guī)模技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本;二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。其次，可以達到增加企業(yè)利潤、取得競爭優(yōu)勢的目的。降低成本事實上是增加了企業(yè)的利潤。企業(yè)利潤的擴大，有助于保持企業(yè)的市場競爭地位，從而形成一個從成本出發(fā)，到優(yōu)勢地位取得的良性循環(huán)路徑。再次，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的社會價值和目標。如前所述，社會價值和目標已經(jīng)成為當代企業(yè)存在和發(fā)展最為重要的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理一方面能夠為企業(yè)節(jié)約社會生產(chǎn)的成本，降低對自然產(chǎn)品的消耗和依賴，另一方面，“反映企業(yè)對社會的貢獻程度，如環(huán)境保護、節(jié)約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設(shè)活動等”。