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      2016年全面預算管理學習心得

      時間: 俊梅871 分享

      2016年全面預算管理學習心得

        全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義,從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。下面是學習全面預算管理心得體會,希望對大家有幫助。

        全面預算管理學習心得篇一

        今天的新疆路橋,歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,正待重新振翅,如何做到先謀而后動,是個決定能走多遠的大問題。如何是跟著更有目標性和計劃性,合理分配資源,提高資源的效率,防范資金鏈風險,開展適合自身特點的全面預算管理,無疑是一個非常好的選擇。

        《禮記·中庸》說:“凡事預則立,不預則廢。言前定則不跲,事前定則不困,行前定則不疚,道前定則不窮。”老祖宗都知道先謀而動,更何況深處變革時期的我們呢?

        全面預算管理,是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略、年度目標、計劃、預算、績效、薪酬及過程控制為要素,形成一個管理閉環(huán),是目標的達成得到有效保障。預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則,以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎,是計劃未來工作的過程,是工作計劃的量化體現(xiàn),同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。實行全面預算管理不是追求時尚,而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。

        全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),一開始就以公司所有部門全部業(yè)務為基礎,合理任何一個企業(yè)都想做大、做強,解決決策層和執(zhí)行層的權限劃分、職責定位致關重要,為此,實行全面預算管理成為必然。預算的有效實施,決策層領導根據(jù)正常的和非正常的支出、預算內(nèi)的和預算外的支出,從大量的日常管理、審批中解脫出來,拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題,捕捉企業(yè)發(fā)展的機會;同時通過預算管理對下層的業(yè)務運作,可以進行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權范圍、目標,有效地、自主地發(fā)揮,創(chuàng)造出更好的業(yè)績,同時,也有利于上層領導及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務成果。確定業(yè)務項目內(nèi)容及實施方案對策,從而產(chǎn)生相應的財務預算,測算所有業(yè)務活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的準確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預算管理的原因。

        預算量化的過程,是將操作規(guī)范、工作過程分解的過程、數(shù)量化的過程,與管理工作精細化、標準化相輔相成,組成一個有效的管理體系。企業(yè)管理中,從管理制度、操作規(guī)范方面,具有定性的含義,而預算則是定量的約束,通過定性、定量兩個體系的融合,可以極大地促進各個機制的有效運行。

        預算管理是一個系統(tǒng)管理,包括全額、全員、全過程,是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合,因此通過預算的運作和管理,能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流、物資流,起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用,促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉變,并使關注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程,也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理,向科學化、精細化、標準化管理過渡。我們路橋施工企業(yè)龐大的工、料、機成本,在全面預算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下,在資金有限的情況下,合理安排和平衡各項日常經(jīng)營管理與投資活動對資金的需求,控制企業(yè)風險。

        預算既然是全員的活動,預算主體就包括上層、中層及所有員工,預算編制、執(zhí)行的過程,既涉及到責任部門,又延伸細化到每一個崗位(職工),形成了一個完整嚴密的預算體系,通過預算體系的效能,激發(fā)全體員工主動參與意識,調(diào)動全體員工昂揚向上的精神、創(chuàng)新求變的意念,才是我們企業(yè)凝聚力之所在,發(fā)展動力之所在。

        全面預算管理學習心得篇二

        集團自2015年1月8日至25日組織新疆路橋建設集團有限公司經(jīng)營管理人員的培訓班。我很榮幸自己能參加這次培訓。我作為一名財務人員,通時又從事北疆公司全面預算的匯總及財務報表上報工作。集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓全面預算管理學習,我受益匪淺,在這里我淺談一下我的心得體會。

        “凡事預則立,不預則廢”。對這句話的理解在這次學習中我體會頗深。預算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出預期安排,是單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。

        第一、我們要改變思維,全面預算是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,而不是那個部門的事情,重在全面。領導小組作為決策機構,工作小組作為管理機構,單位各職能部門作為執(zhí)行機構。下設子公司作為獨立法人單獨編制全面預算,制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核。

        第二、全面預算管理是一個系統(tǒng)的管理方法,通過合理分配人力、物力和財力資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,控制費用支出,并預測現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題,采取應對措施,并制定應對措施方案。

        第三、全面預算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標,開始編制預算;最后根據(jù)預算情況,定制公司考核及績效指標的制定。

        第四、年度計劃和預算編制注意以下事項:

        1、業(yè)務部門是計劃預算編制的責任主體;

        2、圍繞目標開展計劃和預算編制;

        3、計劃和預算一定要融合一起,不要搞成兩張皮;

        4、預算不是“數(shù)據(jù)+表格”;

        5、可以開展預算對話會;

        6、自下而上開展計劃和預算編制,然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計劃和預算;

        7、做好預算的審核、匯總、平衡工作。

        通過下午的實地演練,讓我們更加切實體會到全面預算管理是全員參與的管理,預算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學的管理模式下,一定會發(fā)展更快更強大。

        全面預算管理學習心得篇三

        目前全面預算軟件很多,基于Excel的,投入產(chǎn)出模型的,PERT模型的,遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進ERP或SCM系統(tǒng)的預算模塊非常不好用,預算需要調(diào)整時很麻煩,涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,和已經(jīng)執(zhí)行的任務的數(shù)據(jù)更改,還要修正許多系統(tǒng)設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用,這里不討論軟件問題。

        1、全面預算簡單實用

        有一段時間,管理學界有一種觀點,認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,因為在討價還價的過程中,各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標,在預算指標上打埋伏,導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理,也即公司目標不進行分解,而由總部控制整個運營過程,不斷優(yōu)化(實際就是動態(tài)規(guī)劃思想,每一步都是最優(yōu)),不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務,這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

        我認為很有道理,就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜,結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制,所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復雜程度,同時事先并未明確各單位的具體指標,在協(xié)同作戰(zhàn)時,大家根本無法配合,例如銷售與物流會打翻天,互相指責對方?jīng)]有完成任務,出問題也是互相指責。這時總部的協(xié)調(diào)任務實在過于沉重,比討價還價要困難得多,因為所有責任都是你的,大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

        所以試行一年后,大家一致同意放棄過程管理,恢復全面預算管理。

        看來簡單的就是美好的,是個真理。

        2、全面預算是企業(yè)運營的基本地圖

        從總經(jīng)理的角度看,全面預算就是把董事會的年度目標,例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同,例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,利潤中心,成本中心等等;有的分解到運營部門,例如生產(chǎn)部、銷售部、財務部等等;有的分解到執(zhí)行部門,例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度、周,甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天,例如零售業(yè)就是把銷售額預算分解到天。

        全面預算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢,制定經(jīng)營策略,是經(jīng)營預算的依據(jù)和基礎)、目標設定(一般采用BSC設定,包括企業(yè)整體目標以及從財務、客戶、內(nèi)部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標)、經(jīng)營預算(主要包括銷售數(shù)量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業(yè)費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等)、資本支出預算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預算)、財務預算(包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表、關鍵營運指標預算表等)、預算說明書(主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項,例如業(yè)務前提條件或基礎、主要業(yè)務交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。

        制定預算一般使用固定預算,彈性預算,滾動預算等幾種方法。

        全面預算是企業(yè)運營的基本地圖,所以非常重要。

        3、全面預算管理為什么會失敗

        制訂年度預算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?,部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。

        國內(nèi)使用全面預算管理的企業(yè)很多,但我們都知道,絕大多數(shù)只是走走過場,玩玩數(shù)字游戲,根本沒有起到控制企業(yè)運營過程的作用。為什么會這樣?

        下面我們先看一個真實的例子:

        (1)、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會,主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃,確定下一年度主要的工作目標,例如銷售收入增長50%,稅前利潤增長50%,稅前銷售利潤率達到5%等等。

        (2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標,開始制定預算大綱:包括預算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和PERT圖,為預算的制定確定大的方向,并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。

        (3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預算大綱,結合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案,及制定草案的基礎資料,由總部計財部開始進行預算平衡,提出預算需使用的一些關鍵性假設,并使各部門或各單位在這些假設上達成一致,為預算的編制提供堅實的基礎。

        (4)、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務,并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后,首先編制銷售預算。

        (5)、編制其他分預算。

        (6)、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。

        由于總部對運營細節(jié)了解不夠,市場信息掌握不全,加上評審流程和方法有嚴重問題,對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解,所以評審的重點不再集中在預算本身,而是轉到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務問題和職能部門的工作重點方面。

        (7)、總裁與各單位領導討價還價,以確定各分預算的最后定案。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭,持續(xù)通宵達旦是常事,身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理)

        (8)、通過兩輪評審和修改后,各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審通過,由總裁辦匯總后,經(jīng)營計劃宣告下達。同時,計財部組織各部門準備經(jīng)營預算,通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預算編制考核指標,制定中高層的目標責任書(即績效合同),然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,作為績效考核的依據(jù)。

        (9)、12月份根據(jù)討價還價結果,計財部對預算進行再次平衡、審核,正式下發(fā)實施。

        (10)、總裁開始指導各單位倒排時間表

        根據(jù)年度全面預算,在年度計劃中,把每月計劃排出,在月度計劃中,把每周計劃排出。

        例如12月31日要實現(xiàn)上述目標,那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解,然后細化到上述崗位任務上,確定每個崗位每月的工作指標,然后把每月指標再細化到每周,并把指標分解到每個員工頭上,形成千斤重擔大家挑,人人頭上有指標,完成好了有獎勵,不能完有懲罰。

        (11)、總裁開始指導各單位倒排工作流程

        由于許多工作是并行的,所以流程是網(wǎng)狀交叉的,這時就由總裁負責協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計劃,也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主要任務,那么對應收帳款的控制就必須在以前進行,而應收控制又不能影響銷售,如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行,等等如此下去,一直排到原始計劃流程。

        (12)、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點

        全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警,如何催收;產(chǎn)品質量如何檢測,包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等,又例如包括對供應商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督,包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質量控制清單等等,這些就構成了預算的作業(yè)指導書,告訴員工怎么完成任務,保證預算可以有序完成。否則對員工來講,預算只是告訴他們干什么,但怎么干還是不清楚。

        接下來,各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作。于是,這時辦公樓內(nèi),一些來實習的大學生,就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態(tài)等報告等串來串去,到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結總結,然后上報分發(fā)。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。)

        為了落實全面預算,總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會,檢查計劃的執(zhí)行情況,并安排下周的計劃。會議上,各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染,對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是:客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因,談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!

        于是,人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦:現(xiàn)在招人確實很不容易,況且上個月已經(jīng)進了不少了。

        這時,財務總監(jiān)開始強調(diào):今年的銷售情況比去年可比下降了,人事費用在持續(xù)上升,如果不控制人力成本,贏利指標將很難達成。

        大家又爭吵一陣,總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果,趕緊部署一下下周的任務,最后強調(diào)大家的目標是一致的,各單位一定要相互配合,力爭完成下周的目標。

        人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標責任書中的指標,他們想方設法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格,但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎比較薄弱,而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù),各單位主管似乎很不重視,所以部門的統(tǒng)計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數(shù)據(jù),人力資源部由于對業(yè)務不熟悉,也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價,評價表格發(fā)放下去后,遲遲收不上來,收上來的表格很多一看就知道未認真填寫,有些評價表各項的得分基本上是滿分,而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候,只好將就著給各單位評分,大家雖然知道評分不準,但也找不出反駁的充分理由,也就認了,但心理頗為不服,也把怨氣發(fā)到人力資源部門,認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈,稱自己是在做吃力不討好的工作。

        預算監(jiān)控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強,大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作,按照總裁的指示,每月組織一次預算分析會。在預算分析會上,計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外,就是作一些不痛不癢的財務分析,提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后,一切又恢復原樣。

        報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析,如此循環(huán)往復,一年忙下來,經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截,(銷售增長只實現(xiàn)了35%,利潤增長實現(xiàn)36%,稅前利潤率4.6%)全面預算宣告失敗。

        當然,可以簡單說預算管理失敗,數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事,因為真實數(shù)據(jù)太多,工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,又何必做得那么累。

        但是從根本原因分析,有兩方面原因,一是企業(yè)管理基礎不好,二是總裁專業(yè)能力不足。

        管理基礎不好,首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定,企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發(fā)生,顯示異常未能根本解決,資源重置成本高。

        其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來,只可能是各流程未串聯(lián)成體系,對改善措施產(chǎn)生抵消作用。

        三是不斷重蹈覆轍,說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。

        四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢,達不到80%,說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。

        上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題,不是指標完成參差不齊,就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,不得不中途調(diào)整預算,疲于奔命。

        總裁能力不足,首先是指在預算制定過程中,總裁整體平衡感不好,把握不住最佳的平衡點,且與下屬討價還價能力不夠。

        其次是在預算執(zhí)行過程中,總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,沒有把握企業(yè)實時狀態(tài),并對下一階段主要問題進行預判的能力,且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同,為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政,內(nèi)部競爭,甚至自相殘殺。

        4、我理解全面預算的特點

        (1)、全面預算是一個多目標問題,追求的是非劣解或滿意解,而非單目標的最優(yōu)解。

        例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化,可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力,減少研發(fā)費用,市場營銷費用,售后服務費用;也可能會減少員工福利、薪酬,結果是員工不滿,消極怠工、罷工,故意破壞,反而導致利潤無法實現(xiàn)。

        所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。

        (2)、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息,相互之間不是獨立的,有關聯(lián)性、替代性和補償性。

        這種約束條件的特點,使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素,討價還價就成為一個必然過程。

        (3)、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的,有的會比較快,有的比較慢,有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作,避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。

        所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。

        5、利益平衡

        (1)、內(nèi)外利益平衡

        某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。

        顯然,總經(jīng)理如果過度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員工將不會賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運營指標將很難完成,最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命??偨?jīng)理必須照顧好員工。

        但是,如果總經(jīng)理過度偏向員工,幫助他們向股東爭取利益,股東將感到聘請了一個叛徒,也會請你走人。

        所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,就成為總經(jīng)理的第一個考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。

        而這種平衡感在全面預算上表達出來,就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。

        (2)、長短利益平衡

        一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預留部分發(fā)展?jié)摿?,例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長的機會。同時,你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,否則將導致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。

        當然,你也不能不重視當期財務指標,如果太不像樣子,董事會立即會讓你走人。

        所以如何平衡當期財務指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預算上,就是利潤與費用,與成本的關系。

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