企業(yè)培訓(xùn)技巧：績效管理為什么這么難？

　　在很多公司發(fā)現(xiàn)，做不好績效管理不是方法工具問題，而是組織氛圍、公司體制和HR工作方法問題。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的培訓(xùn)技巧，一起來看看吧!

　　挑戰(zhàn)1、老板戰(zhàn)略是否清晰

　　很少看到有培訓(xùn)師講《績效管理》會(huì)問企業(yè)老板公司戰(zhàn)略的，我第一次講績效管理就問該公司的總經(jīng)理他們的年度戰(zhàn)略任務(wù)有哪些，結(jié)果講了半天也沒講明白，問下面的學(xué)員，他們也和老板說的不一致。問：老板連戰(zhàn)略都說不清楚，下面怎么執(zhí)行?

　　具體表現(xiàn)為：

　　老板把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措說不清楚，下面無法分解

　　老板說清楚了，但高管之間沒有達(dá)成共識(shí)，很難促動(dòng)落地

　　朝令夕改，改來改去，最后發(fā)現(xiàn)績效考核表的事全變了

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　　所以沒有清晰并取得共識(shí)的公司戰(zhàn)略，就不會(huì)有有效的績效管理。

　　挑戰(zhàn)2、戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有分解成戰(zhàn)略地圖

　　大量公司公司戰(zhàn)略是一套，績效管理是一套，績效考核的指標(biāo)來源都是來自于日常的工作規(guī)范和要求，這樣績效管理就沒有支撐到戰(zhàn)略。

　　還有一種做法，就是將老板的戰(zhàn)略工作任務(wù)進(jìn)行簡單分拆，如今年要重點(diǎn)拓展電子商務(wù)市場，就把響應(yīng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)給了業(yè)務(wù)部門，但是關(guān)于其他部門如何支撐電子商務(wù)發(fā)展，卻沒有響應(yīng)的指標(biāo)。簡單來看，最起碼招聘電子商務(wù)人才應(yīng)該納入到HR部門的績效考核指標(biāo)中。

　　挑戰(zhàn)3、有沒有可評(píng)估共識(shí)的目標(biāo)和結(jié)果

　　有個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：只有量化指標(biāo)才能考核。錯(cuò)!!!其實(shí)只要能將想要完成的目標(biāo)和結(jié)果清晰化、具體化，并且上下級(jí)之間形成共識(shí)，沒有歧義就可以考核。

　　最近流行的一種方法是谷歌的OKR，OKR就是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”(Objectivesand Key Results)，這樣的話任何部門任何指標(biāo)都可以可衡量化，比如要求下屬提交個(gè)報(bào)告，只需要把報(bào)告的提交時(shí)間，提交的要求，有哪些部分溝通，需要實(shí)現(xiàn)到什么程度等說清楚，就可以考核。在這里容易出現(xiàn)的問題是：

　　因?yàn)槎ㄐ裕筒豢己肆?/p>

　　考核也只是形式，憑感覺，不具體細(xì)化考核要求

　　上下級(jí)之間對(duì)考核要求的理解有偏差和歧義

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　　所以不管要求下屬做什么事，都可以形成共識(shí)，但是需要溝通。

　　挑戰(zhàn)4、只有考核沒有反饋

　　績效管理的目標(biāo)是為了績效改進(jìn)而不僅僅是為了打分和獎(jiǎng)罰。大部分主管認(rèn)為績效管理就是績效考核，這樣就大大曲解了績效管理的價(jià)值。績效管理是幫助團(tuán)隊(duì)管理者進(jìn)行管理的有效工具，是一把尺子，可以發(fā)現(xiàn)員工的鼓勵(lì)點(diǎn)、進(jìn)步點(diǎn)和待完善點(diǎn)。這就要求：

　　HR能夠不斷培訓(xùn)和督促各級(jí)主管提升這方面的技能

　　主管及時(shí)根據(jù)這把尺子衡量下屬，及時(shí)肯定和鼓勵(lì)，及時(shí)輔導(dǎo)

　　挑戰(zhàn)5、評(píng)估的方法是否公信公平

　　當(dāng)然流行的方法是上級(jí)打分，這個(gè)倒沒有問題，但是打分的依據(jù)是否公信公平是最為關(guān)鍵的。所以一般來說打分標(biāo)準(zhǔn)需要在制定績效考核指標(biāo)時(shí)就需要達(dá)成共識(shí)。而且如果考核標(biāo)準(zhǔn)里涉及的內(nèi)容如果有客觀公正的來源的話則最好，比如：

　　客觀的報(bào)表數(shù)據(jù)

　　OA的溝通記錄

　　客戶滿意度調(diào)查表

　　領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議

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　　要做到公信公平就需要找到盡可能客觀的評(píng)價(jià)記錄。

　　挑戰(zhàn)6、比較的對(duì)象是否具有可比性

　　強(qiáng)制分布是常用的方法，也是能夠使得績效管理真正發(fā)揮作用的有效手段，這就會(huì)造成一種強(qiáng)烈的內(nèi)部競爭氛圍，給員工壓力。但是強(qiáng)制分布在哪個(gè)范圍內(nèi)強(qiáng)制分布卻很有講究?？偛荒茏寴I(yè)務(wù)部門的和職能部門的混在一起強(qiáng)制分布，做HR的也不能和財(cái)務(wù)的一起分布。常見的方法有：

　　職位序列強(qiáng)制分布，如客戶經(jīng)理之間、銷售代表之間、培訓(xùn)主管之間

　　橫向職位之間強(qiáng)制分布，如中層管理者之間

　　部門內(nèi)強(qiáng)制分布，這樣也有問題，因?yàn)椴块T里面可能大家的工作差異性很大

　　所以要做到公平公正也是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的時(shí)候。

　　挑戰(zhàn)7、績效結(jié)果應(yīng)用是否有力度

　　很多公司績效考核是一套，員工晉升調(diào)薪又是一套，績效考核結(jié)果只是應(yīng)用于當(dāng)月薪酬發(fā)放。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是員工不重視績效管理，最后流于形式。所以績效管理要與HR規(guī)劃打通，形成閉環(huán)。所以在員工的晉升、調(diào)級(jí)、加薪甚至是評(píng)優(yōu)時(shí)都需要參加績效考核的成績。